家具业“触网”成潮流\安徽东至县洋湖镇推进木材经营加工企业清理整顿工作

近年来，家具业“机器换人”正在成为行业的热议话题。在招工难、用工贵、生产成本高的当下，“机器换人”显然是传统制造业的必然趋势，更是家具企业生存和发展的必然选择。
据采访了解，在广东、浙江等地“机器换人”已成为气候，机器人被多家企业运用于家具生产的木工开料、喷涂、包装等生产流程之中，显现了省人力、降成本、优环境、效率高、产能大、见效快诸多优势。有的地区家具企业的“机器换人”还得到了当地政府的推动和政策资助，加快了企业的转型升级之路。显然，中国家具业已踏上了劳动力成本廉价时代的告别之旅，“机器换人”的时代或将到来。
家具企业其实是一个“工匠式”生产企业，“机器换人”也是企业由制造向智造转变的过程，并不是单纯的走一个“机换人”的程序，这其中需要关注和处理好的有四个关系。
一是“机器换人”中的减人与进人的关系。
“机器换人”是解放劳动力，即机器代替了单纯的手工作业，员工解放了手脚，生产线“减人”是肯定的。这也标志着有知识、懂技术、会操作自动化机器的现代高级技工走进生产线。减人与进人的变化，是家具企业结构性矛盾的优化与调整。人力成本减了，技术成本高了，企业应在投入与产出比中，做好成本的考量与管控，做好产能、市场的长远规划与设计，以利未来发展。
二是“机器换人”中的下岗与转岗的关系。
人是第一生产力，被机器“换”下来的工匠也是宝贵的资源，切莫轻视。现在好多家具企业“跑销售”的，不大精通产品原料、生产、工艺等，“生产线”上的，不大明白销售、服务等等，造成人岗过多，负担过重。“机器换人”中，企业有必要变生产线“下岗”之人为不出工厂再“上岗”，充实于销售、服务、物流等岗位，以其“所懂”之长，弥补此类岗位的“不懂”之短，有助于企业换人增效，打造一支复合型人才团队。
三是“机器换人”中的跟进与跟风的关系。
有的中小家具企业看到“机器换人”具有效益倍增的“钱景”，便盲目跟进，举债、购机、减人……由于产品设计、市场布局、营销服务等，与“机器换人”不构成体系，结果产销不适，投入未换来产出，“赔了夫人又折兵。”可见，“机器换人”是对企业市场规模、运作实力的综合考验，是一项科学而又严谨的战略规划，说白了是实力玩家的游戏。中小企业缺乏资金，实力有限，生存空间受挤压，对“机器换人”宜科学跟进，不宜盲目跟风，需要把握趋势，因企制宜，循序渐进，量体裁衣，稳健运作，规划发展。
四是“机器换人”中的企业与行业的关系。
“机器换人”的实质是以人为本。机器代替人工，为家具工匠创造了更方便、更高效、更安全、更环保的劳动环境，实现了作业升级，但“换人”之后，对工匠的技能水平提出了更高的要求。企业要及时安排被换岗位工匠进行充电学习，进行技能升级，以适应“机器换人”后对高级技工的素质需求。由于岗位、成本等诸多因素，工厂转岗与培训也不可能消化所有的“下岗”工匠。怎么办？首先行业组织要对“机器换人”工程给予关注和重视，保护好“换”下来的工匠资源，或在行业范围进行交流安排，使其转岗就业，或协调有关单位开办职业技能培训班，吸纳“被换”工匠进班学习，提升技能水平，为重新上岗“积分”。同时政府部门也要像东莞、洛阳等地那样，对“机器换人”纳入区域经济发展规划、目标、战略层面，进行统筹协调、部署，形成社会、企业、行业、政府的合力，在家具企业“换人”之中，通过招工、分流、创业等多种形式，创新更多的用工需求点，安排更多的“被换”人员上岗就业，寻求新的人生价值，努力营造“机器换人”换来企业与人的“双赢”局面。
目前家具业的“机器换人”是用自动化、智能化的设备代替人工，越是实力雄厚的家具企业，开展“机器换人”的趋势越明显。家具企业全面转型是大势所趋。这当中，家具企业如何处理好“人与机器”的关系，设备升级与产品升级，产能倍增与市场拓展，由制造走向智造迈进等等，还将面临许多要解决好的问题，这是一门需要长期做好的功课。因此，“机器换人”对家具行业和企业来说，并非一个“换”字了得，还有很长的路要走。

2020年7月，巴西木制品（纸和纸浆除外）出口额为2.688亿美元，较2019年7月的2.341亿美元增长14.8%。
其中，松木锯材（pinesawnwood）出口275200立方米，价值4890万美元，较去年7月的199100立方米和3940万美元的涨幅分别为38%和24%。
热带硬材锯木（tropicalsawnwood）出口30900立方米，1200万美元，较去年7月的47400立方米和1830万美元的跌幅分别为35%和34%。
松木胶合板（pineplywood）出口量价分别是212700立方米和4960万美元，较去年7月的134700立方米和3170万美元分别上涨58%和57%。
热带胶合板木材（tropicalplywood）出口量价5100立方米和200万美元，较去年7月的8400立方米和330万美元分别下跌39.3%和39.4%。
木质家具（woodenfurniture）的出口为4660万美元，较2019年7月的4700万美元出现小幅下跌。

90年代计划生育管得正严，那时候村头村尾的墙面还不是“脑白金”的天下，而是随处可见的“生多不如生少,生少不如养好”，或者是“少生优生幸福一生”，语言精练，直击内心！虽然那个颇为尴尬的年代已经过去，细想起来，有些话用在家具行业也是有理的：店开多了不一定好，新常态下，单店增长才是王道！

工厂：开店更要养店，单店增长才能共赢

家具业有一个奇怪的现象：在一些家具企业中，业务员80%的精力都放在了招商上，只要顺利完成开店指标，就完成了年度任务。而对于已经开起来的店面，后面的业绩好坏、是死是活，都已不太关注。靠着不断的开店、跑马圈地，不少家具企业在前些年也活得不错。

然而形势已经大变。在资金链紧张、消费转型的情况下，不少经销商开始谨慎开店，将战线收缩，以往工厂的“广撒网”策略将面临极大考验。康耐登董事长刘永康先生指出了其中的关键：工厂与门店虽然是一个利益共同体，但二者的诉求是不同的。工厂希望扩大市场，而对于每一家门店来说，更关注业绩是否增长。

这是一组矛盾，但并不是不可调和。因为对于工厂来说，单店如果能够给持续增长，必然带来市场的扩大，无论是经销商门店还是工厂都将从中受益。因此，从去年开始康耐登开始着手准备，经过摸索，总结出了一套企业独有的零售终端管理经验，从营销、培训等后台支持方面，一对一的帮助门店实现业绩增长。在去年市场疲软的情况下，康耐登的经销商们却实现了业绩的大幅增长。

经销商：产出才是硬道理

关店、转租是今年家居业常见的现象。不少经销商开始从粗放的经营改为门店的精细化管理。一方面是流动资金变得越来越重要，摊子铺的很大，但算下来净利润却不高，原因就在于大部分的资金都被库存和租金吞噬，反而不如用心做好手头仅有的几家店。

例如，一个在苏州开家具店的老板，2012年认识他时，手头代理了五六个家具品牌，总共7家店，低端的开在建材市场，中高端的开在红星美凯龙等大型商场，每天忙得团团转。不久前联系他时，手头只保留了2个可以定位相同且互补的品牌，留下3家店用心打理，算下来一年的净利润竟和以前差不多，但风险小了很多。

这也说明，这一轮由经销商发起的门店“精简”也是对品牌的一次考验和洗牌:经销商开始砍掉以往盈利能力不好的品牌，而选择那些基础扎实、产品过硬同时后台支持更为全面、深入的品牌。家具行业拼的是整体实力，只会模仿跟随，产品创新能力不强、后台管理系统跟不上的话，直接影响终端的销售能力。

单店增长靠什么？

厂家通过单店增长实现市场扩张，门店更需要单店增长，那么如何实现？加大广告投入可能远水解不了近渴，大幅提高促销频率又会伤害品牌价值。成功转型的企业如康耐登已经认识到，单店增长应该是个系统工程，需要工厂与经销商合力完成，其中包括了产品的创新、营销的精准定位、落地的导购培训、完善的售后支持以及合理高效的生产线等等。

对品牌工厂来说，转换思维，从产品、营销、培训等方面服务经销商，为门店销售提供强大的后盾支持；对经销商来说，则需要结合地方特色进行精准营销，同时做好老客户的服务和新客户的开发。双管齐下，即使市场竞争激烈，也将从中争得不小的蛋糕！

（来源：互联网）

为深刻吸取天津“8.12”特大火灾爆炸事故教训，切实保障全市易燃易爆企业消防安全，确保抗战70周年期间不发生有影响的火灾事故。8月18日，穆棱市市长王志刚亲自带队，对下城子木材加工企业开展消防安全专项检查。市政府及消防、安监、工信等部门负责人陪同检查。
到达企业后，王志刚市长详细询问了企业生产情况、各种物资储存管理情况、隐患自检自查情况以及突发事件应对措施，并实地检查了生产消防车通道、消防设施和生产相关重点部位。
王志刚就进一步加强安全管理提出，必须吸取“8.12”天须深津港瑞海公司爆炸事故，始终把安全工作放在首位，站在对群众生命和国家财产负责的高度抓好安全工作，不断强化人防、物防、技防，提高安全管理水平，坚决保证抗战胜利70周年期间不发生火灾事故；必须始终把安全措施落到每个设备、每个岗位。要切实落实企业安全生产主体责任，明确每个设备管理、每个员工职责，严格遵守管理制度和操作规程，加强老旧设施维护保养，及时更换不安全装置，坚决杜绝带险运行、带病使用；要严格落实单位消防安全主体责任，定期开展消防设施器材维护保养，认真组织开展应急演练和教育培训，严格落实日常巡防、定期自查自纠等消防安全主体责任。