清洁类电器多品类暴涨 头部企业如何布局？

  未来泛家居行业的核心战略是差异化，要从去的趋同到未来的趋异，走出自己的道路。就是要高唱“你好独”。

  日历已翻到2021年，疫情的阴霾对于众多行业仍然影响巨大，营销转型则成为企业突围的发力方向。具体到泛家居行业，目前的市场环境有哪些变化？2021年的营销战役要怎么打？

 泛家居行业面临四大冲击

  过去的一年，因为疫情和经济大环境下行，泛家居行业经历了极大的挑战，但是“危”中却诞生了“机”。那么，目前行业发展受到的四大冲击是什么？

  首先，房地产进入后房地产时代，抢食家居市场。房地产行业增长出现停滞，但是后房地产的发展风起云涌、已形成万亿级的规模，它们的加入势必对泛家居行业带来影响。

  其次，物联网、消费电子以及互联网产业，加速智能家居和线上营销的进攻。未来没有线上线下之分，必须包括线上线下。

  第三，政策的影响不可忽略，比如精装房、三旧改造、装配式、建材下乡等等，这些都会成为未来产业的新增长点。

  第四，最后一点，那就是消费者在互联网的影响下、呈现出新特征。新世代表现出来的“懒、懂、美、简”都需要我们认真对待。

  因此，泛家居行业的历史性拐点已经来临。有悲观主义者认为，今年是过去几十年来最糟糕的一年，但可能是未来最好的一年（意思是未来会更糟）。但我认为恰恰相反，今年可能是“V型”曲线的开端，优秀企业已经度过最差的年份，未来会越来越好。

  这是因为房地产的高速增长时代已经结束，因为“三条红线”和呼之欲出的房产税的影响，更因为目前存量住宅已经进入局部、改造、更新的历史新阶段。在房地产业，我们将看到标志性的传统房产企业如碧桂园、恒大、万科的时代正在结束，未来稳健运营、更有特色的企业可能脱颖而出。

  当然，泛家居行业正面临日益众多的外界资本和技术集团的冲击，面临竞争加剧和市场分食、甚至有被跨界打劫的风险。这个产业的确进入了中低速增长时期，优胜劣汰正在加速；我们仍然可以看到欧派、喜临门等龙头企业以20%的增长速度，但这不能掩盖整个行业淘汰赛开启的现状。

 泛家居行业的增长动能

  那么目前泛家居行业有哪些增长点？观察行业内一些企业的做法已经可以找到方向。在下图中，左边的五点主要是从外部开拓市场、从服务模式上找到的方向。

  首先，目前增长显著的蒙娜丽莎、欧派、索菲亚等家居企业，B端市场成为支撑它们业绩的重要支柱。

  其次，国际市场也是新增量，比如敏捷地产、梦百合的增长即源自于此，2020年上半年梦百合能够以80%的速度高速增长的秘诀就是国际市场，所以泛家居企业也应该发力跨境电商、布局海外市场。

  第三，下沉市场一直是备受重视的新方向，但很多家居企业还没有覆盖到三到六线城市。在以往的视角看来，泛家居品牌认为在一线城市的中上层渠道，开1000-2000家店、年销售额几十个亿就固步自封了，这其实是发展眼光不足的体现。我们已经看到顾家推出的新品牌天禧，就是朝着年轻化、下沉化的方向发展的。“城镇化的最后一公里”，也就是三到六线城市那些待激发的家居需求，就是泛家居行业的机遇。

  第四，整装化。消费者越来越懒的趋势不改变，整装的浪潮就不会停止。之前，定制家居和互联网的整装化进展不顺，地区家装行业反而获得快速的发展，可以产业在寻找更佳的方式。谁能找到，谁就能脱颖而出。

  第五，“并购整合”这个增长点的一大体现就是2019年起的上市潮，目前仅定制家居的上市企业已经有将近十家了，未来的整合速度会加快，带来的增长非常直观。比如2020年7月好莱客收购千川，一举带来的的销售额和利润增长都是很大的。看完了从外部寻找增长的五大方向，接下来我们看看内部运营的五大增长方向。

  首先，线上线下一体化的营销。这种一体化不是线下和线下两条线、两张皮，也不是纯粹总部管控、与各地方经销商分离的电商，更不是纯粹依赖大型平台流量带来的销量，而是总部和地方接合、公域流量和私域流量结合、线下和线上接合。随着互联网红利的结束，线上成本优势不再，率先完成一体化营销的企业将会领先。

  其次，“差异化”经营战略。过去业内都从“学习别人”找到差异化的方向，比如前些年定制家居的潮流，再到现在流行的“高定”，这确实是差异化的方法。但高定不一定适合所有企业。每个企业应当找到自己独有的差异化，形成品牌和经营战略，才是快速发展的要诀。

  在和某橱柜高管沟通了“高定”差异化的经验后，我得出以下观点：“高端化”需要解决的问题很多，比如员工离职、经销商换血、甚至业绩下滑等等。为什么会有员工离职？因为原来习惯卖平价的员工和经销商，卖不了高定。所以很多“差异化”不能盲目模仿，必须结合企业自身情况做调整。

  第三，“设计升级”，这是泛家居的行业升级大势所趋，里面的坑也不少。现在家居品牌都在招设计，很多品牌把设计当工具、甚至当做销售渠道。本质上这是畸形式发展——凡是把设计师做成渠道的，都会牵扯到腐败；因为层层加价，导致消费者付出的价格虚高。

  第四，挺进智能。整个国家都在朝智能社会加速挺进，泛家居不能等待被互联网、物联网和消费电子巨头来整合，而必须找到自己拥抱智能化的道路。目前，整体而方，泛家居行业过分沉静，进展缓慢。

  最后，我要讲的是“品牌突围”，先看看现在大部分泛家居品牌的做法，其实沦为了渠道商的品牌——建立众多子品牌、却将重心放在了招商拓展渠道上。然而在消费者眼里，除了logo不一样，其他都大同小异。如何在消费者心智中建立品牌印象、树立认知、营造认同甚至偏好，这是品牌内核上亟待解决的问题。

  总结一下，未来泛家居行业的核心战略是差异化，要从去的趋同到未来的趋异，走出自己的道路。就是要高唱“你好独”。每个企业必须要成为独一无二的那个自己，不能总躲在别的企业后面。

 未来的营销策略具体怎么做？

  首先，要摒弃之前的趋同策略，在战略、品牌、营销模式、产品上都要趋异。未来泛家居行业的后起之秀，一定是属于在各个维度差异化、甚至企业文化都标新立异的品牌。这样才能在互联网时代的媒体环境中，快速地被消费者识别。

  目前互联网巨头间存在着流量屏障，我们一味地购买流量来支撑销量、会对未来的增长埋下隐患。精准营销是短期内效果很好，但是只靠精准营销不能实现对消费者和公众的有效覆盖。未来的营销之要，是要将差异化的品牌认知做起来。认知才是真正的流量之源。

  其次，设计是最独特的竞争力。什么是好的设计？必须从消费者视角出发，好的设计能够让消费者觉得既舒服、又值得炫耀的，甚至乐于推荐；而不是只把消费者的家塞满，只追求客单价。

  第三，要培养自身企业的长板、在某些方面做到极致。举两个例子，帝欧家居70%的营收来自于工程客户，说明它在2B方面形成了长板；美克美家的长处在于设计，它的老板就是设计师出身，有能力提供高标准的设计美感。

  第四，人才很重要；我们想到了很多思路和方案，没有人才落地执行都是空谈——甚至根本想不到。泛家居行业整体的年薪还是偏低的。既然有资金投放在设备和渠道招商上、还要找到好的人才才能实现效能最大化。

  第五，以产品和服务和创新让消费变得简单，不是卖产品、而是套餐和解决方案，这个是未来的趋势。但是简单和美、性价比等多种要素综合起来，我们企业自己就要“不简单”，把细节做到极致。（来源：腾讯家居）

  01 重新定义组织：必须能够创造出属于未来的新型装修零售的公司组织

  早期，业务决定企业生存，所以CEO的精力都放在业务上，这是对的。古代农民起义，早期成功者都是那些能打的。早期创业开公司，创始人多数也都是业务型高手。

  CEO过去习惯于自己来驱动业务，包打天下，认为到了一定规模后，仍然要自己来驱动业务增长。CEO的这一理解，就是“CEO”陷阱，每一个人过去的认知，都可能是自己的陷阱，并且绝大部分情况都是，只有少部分人能够不断突破过去的经验所设置的陷阱,不断构建支撑扩大规模的组织能力,从而成长为更大的家装公司,当下做得特别好的公司，都是创始人突破了过去熟悉的对家装行业的认知陷阱。

  比如老牌装企业之峰成功开启整装变革，浙江圣都家装突破成长瓶颈，成都岚庭装饰逆势增长，广东靓家居不断试错成长，在我跟创始人交流的过程中，发现都是他们突破了对家装的传统认知，开启家装变革的新模型，从而带领公司往前突破的，都是他们突破了所谓的“CEO”陷阱，从而带动公司突破。

  过去装修公司扩张遇到瓶颈，组织瓶颈是一个核心问题，装修零售要在未来形成全国连锁型公司，必须建立适应这一结构的组织结构模式。

  建立组织体系，减少对关键人物的依赖性。对于整装公司的可扩展性，组织的扩张能力至关重要。

  曾鸣教授说，想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。

  稻盛和夫创立的京瓷之所以强大，与京瓷实行的阿米巴模式有重大关系，既保证大公司的组织，又保证大公司组织下的灵活性与创造性。

  圣都甚至将组织能力的扩张，放到非常高的位置，成为公司可扩张的核心能力，组织能力体现在哪里呢？颜伟阳介绍，是集团管控加上事业部制，圣都现在有两百多个事业部。颜伟阳说，他为什么明年能同时开30家公司，其实要开100个都能开，这是圣都的组织模式决定的。公司目前分十个大区，下设200多个事业部，200多个事业部经理，未来就是200多个店总，圣都是事业部制，不带副职，是一个裂变式的组织模式，类似于阿米巴模式，这是圣都目前最核心的组织能力。

  强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了圣都运营，能开、能管、能收，这是圣都最主要的核心。

  岚庭装饰为了组织的扩张,专门建立组织支撑系统,目的就是为了减少对门店总经理的依赖,让一个中等资质的总经理,在岚庭装饰的体系下也能做出一流的成绩,也从而成为优秀的经营者. 我跟岚庭装饰董事长江涛交流时,他说,“现在我们准备把我们体系的那些标准，包括总经理的管理标准，全部复制到我们地级市的总经理身上，让他工作简化。就是他只需做好团队的组织能力，就是能不能组织一批人来干活。第二个是执行下去”。

  02 更大的装修零售，就是更大的物种，必须拥抱更高层级的组织

  为什么很多公司做到一定规模，规模上去，公司倒下。苹果装饰号称做到60个亿，几乎一夜之间覆没，北京好几个装饰公司,做到十几二十亿，也在短时间内崩盘，还有像天地合，旭日装饰等，为什么会这样？我们常规分析就是资金链断裂，这当然也算是一个答案，但是，有没有更深层的答案。

  科学家做了一个实验，将一个人体石膏雕像同比放大十倍，你猜结果如何？结果当然是轰然倒下。为什么十倍小的雕像能够站立，十倍大的雕像却轰然倒塌？

  如果你学过几何学，就知道，当雕像的高度增长至原来的10倍时，那么他的体积和重量将会是原来的1000倍，而他的承受力只会是原来的100倍，也就是说，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，结果可想而知。

  改变一个要素的大小，就会改变其他相关要素，否则系统就会崩溃

  要么做大成为新物种，要么做大即崩溃！

  万物同理，要么做大成为新物种，要么做大即崩溃。你不能将同比增大10000倍重量的老鼠称为老鼠，它要么是大象，要么是别的物种，如果它还是老鼠，那么这个老鼠是不存在的。

  所以对于企业而言，20亿的企业，不是两个10亿企业的相加，或者两个10亿企业的2倍，20亿的企业就是20亿的企业，相对于10亿企业而言，他就是一个新的物种。 必须用20亿规模的企业组织模式去运营，才能让这个20亿的企业存在下去。过去我们企业家，很多时候做大企业，但并没有做好做大企业的准备，结果企业做大，当然就要倒啊，才华撑不起野心嘛。

  其中很关键的是，企业没有建立支撑规模公司的组织能力。

  支撑规模扩大的装修公司，需要有适应的组织形式和组织能力。

  03 一个200人以上的装修零售公司，CEO80%以上的时间要放在组织建设上

  组织建设是一把手工程，那么，CEO思考组织问题思考什么?

  第一是愿景。从公司的组织角度而言，CEO及决策层必须构思好公司愿景，公司为何存在。也就是说，公司必须要有大目标，大义名分。这是形成更大公司组织一定要有的共识，没有大义名分的公司，都不会形成伟大的组织。并不是说小公司就不要愿景，有愿景的小公司最终都会成为优质的公司。

  公司的组织建设，最终是围绕愿景展开的。

  第二是岗位效率。1999年，IBM辅导华为梳理集成产品开发流程.，IBM专家要求华为研发人员对业务流程的“活动”进行分解，华为研发人员提供了12项活动，包括需求，概念，产品初步设计等。但IBM专家认为，这是12个阶段，而非活动，还要继续细分。随后，华为研发人员提交了200多项活动,，IBM专家仍然不满意，认为这不是活动，而是任务，是对研发子任务的描述，还没细化到活动。于是华为研发人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2000多项“活动”，然后在此基础上再进行组合与再设计，最终研发周期大幅缩短。

  家装公司链条很长，如何在公司针对每一个岗位，设置好岗位，提升岗位的效率?

  第三是流程效率。岗位与岗位链接的效率，就是流程效率。公司规模小时，通过人的传导，就很容易实现流程的传导,但当公司变大时,就需要建立更优的流程,来实现整个组织的高效率。在家装行业,因为流程长,衔接环节多,流程不畅,效率是很低的,导致很多公司30%以上的毛利,居然也不挣钱，所以未来的家装公司，必须提升流程效率,向效率要利润,这里面有很大的改善空间，需要企业去深入探究。

  第四是组织架构效率。本质上是决策效率，由于家装公司规模变大后，特别是一旦成立分部，效率就大幅降低，从而容易产生总部盈利，分部亏损，最终拖垮整个公司。这一点，成都岚庭装饰的总部赋能组织以及一系列制度安排，就解决了这个问题。

  如何设计层级，如何设计分部，如何设计加盟连锁组织模式，是商业模式能否落地的组织要素支撑。

  组织要素不是一成不变，必须根据业务变化，调整相应的组织结构。阿米巴模式的核心，就是根据业务，不断调整阿米巴的组成，分化或者组合。

  第五是信息化系统效率。过去，是公司利用信息化系统提高效率，未来，是信息化系统赋能组织，从而提升效率。这两种看法，看起来好像说的是一个问题，其实，是系统在组织中扮演了新的角色，过去从辅助角色，变成驱动角色与赋能角色。比如说过去，家装公司每一个环节都可以利用信息化能力，来提高相应环节的效率。在岚庭装饰信息化系统中，每一个环节如果没有通过，整个系统的业务就无法推进，反过来就引导这个环节的人员必须完成本环节的工作。整个系统中，相关人员都能看到相关环节的状态，你不做，别人就做不了，你是不是有点负罪感？所以过去需要领导分配任务，需要频繁沟通，现在在系统中完成，于是对领导能力的要求大幅降低，系统就扮演了驱动者角色。

  第六是领导力效率。企业的持续创新力，还是由领导力驱动的。每一个阶段的组织，都只能适应一定规模的公司，规模扩大，需要组织能力的进化，最后需要领导能力的推动。

  04 每个人都会高估自己在业务上的重要性，同时严重低估自己在组织上的重要性

  企业规模不同，物种不同，过去单凭CEO就能驱动公司成长，现在发现不能了，业务不确定性大幅加大，企业到了必须凭借组织驱动成长的阶段，如果到200人的规模，营收过亿的家装公司，还没有构建高效的组织驱动能力，成长基本是不可能的。

  中国历史上，很多起义军当初凭起义头领的勇猛，多能称雄一时，但没有正规化的起义军，要么被镇压，要么毁于自己。虽然正规化的起义军不一定能走到最后，但没有正规化，没有真正组织起来的义军却也从来没有最后成功的先例。

  行业中有的CEO，经常以督战一线市场为荣，但我们可以做一个假设，他到现场和不到现场对于订单有没有影响，估计他去与不去，对销售是没有什么影响的。如果他把精力花在建设强大的组织能力上，用组织能力驱动业务能力,可能既带来良将如云的业务团队,又能带来好业绩。当然，这么说，并不是说CEO要脱离一线市场，反倒CEO要建立一线市场的快速反馈机制。

  所以此时的CEO，不要高估自己在业务上的重要性，从而严重低估自己在组织上面的重要性。

  (来源：未来家居研究)