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导购员培训:学好MONEY就赚钱

时间:2010-03-06     人气:1147     来源:深圳形象设计师网     作者:
概述:随着市场经济的进一步深入发展,家电等传统产业的市场饱和度也与日俱增,同时市场也不断由卖方向买方转移,于是“导购员”这一特殊的角色和群体便应运而生了,他们的出现为渠道终端的建设与维护发挥了重要作用,同时也成了实现工商利润双赢的有效保证。&nb......
随着市场经济的进一步深入发展,家电等传统产业的市场饱和度也与日俱增,同时市场也不断由卖方向买方转移,于是“导购员”这一特殊的角色和群体便应运而生了,他们的出现为渠道终端的建设与维护发挥了重要作用,同时也成了实现工商利润双赢的有效保证。 

一、导购员产生的必然性:

导购员的出现是“买方市场”和“渠道经济”的必然产物。“买方市场”方面是显而易见的,大家都知道,这里就不多说了,而“渠道经济”方面其实与“买方市场”也是一脉相连的:由于买方市场的形成,致使渠道终端经销商的“地位”日益“显赫”起来(从日前沸沸扬扬的“南百事件”可见一斑),于是终端商不但在价格、展台、POP等资源上提出要求,还要在终端建设、出货能力等方面予以强调。而厂方往往出于维护终端形象和保障出货能力等因素的考虑,不得不屈从于终端商的“叫板”,另一方面,派驻导购员也往往成为厂方迫使终端商打款、结帐和提供更好位置等条件的有效砝码。 

二、导购员与传统售货员、促销员的区别:

1、传统售货员:从某种意义上讲是计划经济的产物,他们往往仅以单纯销售为中心,机械性有余而主动性不足,对终端形象的建设维护(那时候也没多少人注意这么多)以及与产品相关的品牌宣传涉及不多,服务意识也往往不是很强。

2、促销员:顾名思义,是一种特定活动时间内的短期行为,一般是做促销活动时临时聘请的,并且往往是活动一结束,人员自动解散,双方很难有系统的沟通;对这类情况,通常是厂方不愿投入太大资源去培训(培训了也干不长),而他们也往往不屑于去了解太多(临时的,没必要懂那么多)。

3、导购员:通常是一种长期行为,从某种意义上来讲,他们是处于某一特殊环境的业务员,是直接面向顾客的终端业务员。他们有一定时期内(比如一年或两年)的稳定性,在具体的工作中通过现场恰切的举止和优质的服务,给顾客留下美好的印象,从而树立良好的品牌形象和企业形象,使顾客当场购买或在未来形成购买冲动;同时,导购员又通常负责所在卖场的终端建设与维护,并适当协调客情关系。 

三、如何培训导购员:

导购员的培训工作是一项重要的系统工程,培训结果的好坏直接关系到他们的出货能力、学习能力、凝聚力以及对企业的归属感。关于具体的培训方法,往往是“仁智各见,难分伯仲”,有人提出“5S”法则(SMILE、SPEED、SINCERITY、SMART、STUDY),有人提出“MAN”法则(MONEY、AUTHORITY、NEED),还有人提出“AIDA”法则(ATTENTION、INTEREST、DESIRE、ACTION)等,这些都极大地丰富了导购员培训工作的内容,今天,笔者结合在日常导购员培训工作中的心得体会,针对导购技巧方面创新提出了更为直接、“露骨”的MONEY法则,愿与大家共飨。

四、导购技巧的MONEY法则:

1、M——MASTER——“精通”产品卖点:

这是作为一名导购员的基本技能,首先必须要精通掌握产品的卖点(肯定还要掌握相关的企业文化,只不过本文今天只对操作技巧作探讨),挖掘所卖产品的与众不同之处(只要用心去找总能找到),然后“以长比短”(就是“以己之长,比人之短”,这是个不能回避的现实,只是要充分掌握技巧,不能恶意攻击竞争品牌),只有这样,才能在林立的品牌中脱颖而出,创造良好的销售业绩。我们很难想象,自身对产品都不熟悉的导购员怎样去说服顾客购买?

2、O——OPPORTUNITY——抓住现场“机会”:

作为一名导购员,每天面临的竞争是很激烈的,在一些品牌众多的大卖场更是如此。所以,如何在过客匆匆的卖场中“慧眼识真金”——迅速识别哪些人今天一定要买,哪些是潜在顾客,哪些只是随便看看,哪些是其他厂家或经销商的“卧底线人”,都需要导购员日积月累,练就一身好功夫,然后果断地抓住机会,雷霆出击,针对不同的“顾客”(广义的,来的都是客)采取不同的应对措施,最终实现“既卖了货,又做了宣传,还打发了‘卧底’”的有效销售。

3、N——NEED——找准顾客“需求”:

抓住了恰当的机会之后,接下来就是,针对真正的顾客,如何尽快地摸清他们的需求。同样是一种商品,就拿电饭煲来说吧,有人喜欢方便、图省事,就可能要电脑模糊控制的;有人喜欢实惠耐用、操作简单的,可能就要普通机械型的;还有人干脆就觉得大一点好,蒸馒头方便,于是就选择直筒锅;更有人追求时尚、享受生活,则选用液晶显示的。所以,电饭煲尚且有这么多种选择,事实上不论任何商品,只要导购员用心挖掘都能把它分出个ABC,这样,在找准了顾客的真正需求之后,就能够做到“看菜吃饭,量体裁衣”,保证每位顾客都能满意而归。 

4、E——EMOTION——触动心灵“情感”: 

找准了顾客的真正需求之后,下一步要对顾客“动之以情,晓之以理”。一般来讲,除非是某个品牌的“拥戴者”或“回头客”,普通的顾客在刚刚接触一个品牌的时候往往会不自觉地带着一种“批判性的怀疑”,这时候如果导购员“不识时宜”或“不知趣”地走到跟前“胡吹海喝”,极有可能会遭遇顾客立马表示“没什么,我只是随便看看”的搪塞,这恐怕是我们每个人都不希望出现的结局。因此,我们不妨先从简单的问候入手,逐步深入,循序渐进,用最为有效的方式首先博得顾客的认同。只要他认可你了,下面就好办了,这时候你如果再把他逐步引导到产品上来,他就会不知不觉地上了你善意的“圈套”,顺从地跟着你的描述进入那美妙的产品世界。“柳暗花明之际,正是水到渠成之时”,这时候他要是再不买,他就会总感觉对不住你,你说,他能不买吗?

5、Y——YOURSELF——将心比心,想想“自己”: 

根据笔者观察,在很多导购员培训技巧里面,“自己”这个概念很少有人提及,这不能不说是一个小小的遗憾。事实上,我们研究发现,有很多导购员在商品的导购过程中很容易出现“底气不足”或“言不由衷”的尴尬,但是却很少有人去思考为什么。这就暴露出了一个问题:首先就是有相当多的导购员往往把自己当成局外人来看待一个导购过程,对顾客的沟通往往流于表面性的“规劝”,这就像一名“三流演员”一样很难使自己进入角色,再加上对产品的卖点没有完全谙熟于心或对所卖的产品缺乏应有的信心,所以就难免会出现上面的尴尬。

常言道:“要想公道,打个颠倒”,兵法有云:“知己知彼,百战不殆”。当今社会物质的极大丰富使我们今天是一种产品的导购员而明天或许就是另一种产品的顾客。鉴于此类现象的广泛性,建议我们的导购员朋友在商品导购的过程中,将心比心,在内心中设想自己就是顾客,自己如果来买,会有什么样的问题,会关心哪些方面,会在乎哪些服务,真正做到这样的话,那么你的导购技巧必然会在潜移默化中提升,你对顾客的亲和力会在不知不觉中增强,你的服务意识会漂亮地再上一个水准,你的销售业绩便耀眼地迈上新的台阶。

另外,这里的YOURSELF还可以“自私”地理解为“一切为了自己”,事实上也的确如此,你的导购技巧提高了,你的服务意识也增强了,从而你的销售业绩也提升了,你的收入也就自然增多了,像这种“利人利己”的美事,你又何乐而不为呢? 

五、总结语:

这是笔者在导购员培训工作中的“偶有所获”,只是发现其他人目前尚未提及这种“MONEY”法则,所以便拿出来与大家共飨。笔者并不是刻意地去“标新立异”,只想给如今“百花齐放”的培训法则中再添一葩。笔者自认为“MONEY”这个字眼因其具备特殊的字面含义而更为人所铭记。为了方便记忆,笔者编了一句顺口溜:“导购员,不用烦,学好MONEY就赚钱”。唯愿广大导购员朋友能从中受益。 

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  • 近日,国美总裁陈晓在接受第一财经专访时透露:国美将把旗下的1300多家专卖店近100000名厂商促销员,收编成国美公司自己的员工。引用第一财经的话说,这无论在厂商或在促销员,都足以引起一场不小的地震。据说这一决定早在两三年前就已在黄光裕的脑海里形成,且一直跃跃欲试而不得果,看来这次国美的大地震真的要来了。

    到底是什么刺激了这位坐拥430亿,虎踞2008《胡润百富榜》榜首的国内家电零售连锁业界老大?具体的原因,笔者无法得知,也不能妄加猜测。但从最肤浅的层面上看,把厂商促销员收编为公司员工,这不仅拉近了促销员与公司之间的距离,同时也更加便于公司随时管理。也就是说原本归厂商管理的促销员,现在就要放弃自由上下班,不但要中规中矩地打卡,还不能享受卖掉东西所拿的提成。若仅仅如此倒也罢了,更可怕的是,国美在收编完这支庞大的促销大军后,各大卖场的员工数肯定会精简到最低,这样也就意味着一部分促销员将面临失业。而这次收编一旦成功,国美内部管理一到位,其接下来的发展后劲,在国内家电零售连锁行业将所向披靡。

    这是黄光裕最有前瞻性的一次决定;这是国美最具颠覆性的一次人员制度改革。

    作为旁观者,笔者十分赞赏国美的这个决定,同时也为那些有可能被淘汰的促销员们感到担忧。

    由此,笔者又联想到了国内的家纺企业的导购员。

    目前,国内家纺企业的发展形式,几乎都是连锁加盟扩张模式。区别于国美的就是我们的产品都是由自己生产,不存在委托任何商家供货,促销员也是由各加盟商自己招聘,然后再由公司指派专门人员去给予相关的培训和支持。

    在国内家纺企业都在忙着跑马圈地,削尖了脑袋,把专卖店从一个城市开到另一个城市的时候,有没有想过要收编我们的导购员?把他们也变成企业自己的员工,让我们的企业也来一场大地震?来一个质的飞跃?有人肯定会骂我脑子进水或其他什么的。这种异想天开的想法,全国也就他黄光裕一人能想得出来。站在家纺行业的角度来看,至少目前是不现实的。人家坐拥430亿,在实力上你就望尘莫及了吧?再说了,人家已经把相当规模的专卖店开到了1300多家,首先在规模上就把你给震住了,不得不服。

    透过国美的影子,我们能看到什么?是不是也要等我们的专卖店也开遍全中国,并且在数量上达到1300家,再考虑收编我们的导购员?笔者认为,大可不必效仿人家的做法。在我们的实力还无法与别人相提并论的时候,在我们的规模还没达到某种程度的时候,在我们的促销大军还不够庞大的时候,笔者认为,我们首先应该考虑的是该如何“善待”我们的导购员。

    培养出一个优秀的导购员,绝对胜过栽培一个业绩平平的销售经理。一个优秀的家纺导购员,不仅仅只是产品的推广者,更是品牌的第一传播者。优秀的导购员是加盟商的财富,更是企业的财富。因此,笔者认为,企业能否管理好导购员将决定其未来的长久发展。

    给导购员“家”的感觉,是企业的责任;给导购员“成长”的感觉,是加盟商的责任。

    优秀的导购员是各方面共同培养出来的。加盟商在招聘导购员的时候,往往都是通过第一感觉,以及简单的沟通了解后,觉得合适了就聘用。至于是否具备专业的导购知识,是否了解家纺行业,则普遍不怎么重视(不重视的原因有很多)。加盟商的想法是:不了解没关系,反正公司会派督导来给你们做专门的培训,只要你们不是笨到怎么教都不会就行。而企业的想法呢?导购员你们自己找,我们负责把该教的该说的该演示的都做到位,至于能不能成为导购冠军,公司也爱莫能助。俗话说,师傅领进门,学艺在自身嘛。至于形象符不符合该企业产品,或者适不适合做家纺产品导购员,似乎也有些小题大做了,仿佛跟企业也没多大关系。
    如此,长此以往就会令许多人感慨:为什么优秀的导购员就那么少呢?。

    其实,每个导购员只要掌握了一定的导购知识和技巧,都能成为一个优秀的导购员。关键要看加盟商如何给导购员“成长”的感觉,要看企业如何给他们“家”的感觉。这个“成长”既包括专业知识的增长,又包括个人气质和魅力的增长。作为加盟商,应该明白:招聘来的导购员不仅仅只是为了帮你卖产品,你要让她感觉到在你这里工作,除了每月能拿到那部分赤裸裸的金钱外,还能学到很多知识,甚至能成为这一行业的专家。无论对任何一个导购员来说,这都是一个成长的过程,哪怕你在这个店里只做一个月!但前提条件是:你不仅仅会卖产品,你还要对这个行业充满激情,发自内心的喜欢,而不是你觉得你会喜欢上这个行业。能做到这些,加盟商还怕找不到优秀的导购员吗?

    对企业来说,重不重视这份“额外”的财富,并不是年底的时候给那几个表现出色的导购员颁个什么奖,发点小奖金就可以了。企业甭想以这种“小恩小惠”的嘉奖模式来证明你是重视导购员的。企业需要重视的是所有的导购员团体,而不是那么一两个。能否给导购员“家”的感觉才是企业需要考虑的。不要因为导购员是加盟商招聘来的就认为和公司没有什么直接的关系。一个导购员除了会吆喝着把产品卖出去外,更要懂得在卖的过程中如何向消费者传达产品的品牌内涵,企业所倡导的理念,甚至是企业的规模,以及科技创新在产品中的运用等。这就需要导购员深刻了解企业,需要企业给予导购员更多的培训和帮助。譬如,像开新品发布会那样,邀请导购员参加一年一次的“导购员XX会”,借此机会,让所有的导购员在一起交流学习。或者不定期举办“导购员培训讲座”,“XX导购员XXX活动”等。只要是能拉近彼此的距离,又能学到东西,有利于销售,何乐而不为呢?

    也许,好的导购员只能把产品卖好,而优秀的导购员则不仅能把产品卖好,更能卖好产品的附加值——品牌。这就是好导购员与优秀导购员之间的区别。那么要想一直管理好这两类人,直到若干年之后,国内某个家纺企业的实力也能与现在的国美相媲美,而我们仍然不需要考虑收编我们的导购员,这将是我们家纺企业管理上的最大成功。  
     
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  •     虽然你做对了每件事情,但是方案却不被采纳,你有很好的构思,很周全的考虑,也在合适的时间做了这些事情,但是结果仍然可能是不采纳。

        原因可能有很多:公司没有预算来支持,员工没有足够的技能来实现你的构思,主管不接受这样的建议这样的改变,或者是你的构思对高层有威胁感。但是不管原因怎样,你都要处理这个不被采纳的方案。

        或许有时候公司会发现放弃你的构思是错误的,他们会回头来重新拾起你的方案,去完善去实现它。但是不要对此抱太大期望,因为这样的几率很小很小。

        而更多时候你要面对的要做的是下面的决定:

        放弃它。对,就是把方案丢掉然后忘记它。当然,你会有不被企业认同的失落感,但是你需要把方案结束。这样的处理方式主要是用于你的方案不是很重要的时候——比如:公司在那里聚餐或者团队服装的颜色等等。

        声明方案。就是对他们声明如果将来出了什么差错,是因为他们没听从你的建议,是他们的失误。但是做这个决定要谨慎,需要仔细考虑出差错的可能性,以及出差错后可能引起的冲突。

        例如:假如你有个建议可以帮助公司节省5万开支,但是高层没有听取你的建议。而你认为如果公司损失了这5万会让其他员工觉得你失职,从而伤害你的工作上的名誉。那么,你决定把你的建议公开声明:公司不支持你的建议是错误的。好了,不久以后,假如公司没有损失这笔钱,那么你就像个白痴瞎判断,但是如果和你预料的一样——公司确实损失了5万,那么你的工作能力将得到认可。而高层也将因为没有吸取建议而遭受创伤。中国国际模具网


        根据以上分析,我们可以得出最后的处理方式:

        对企业做一个主要分析。大家都知道,现在人才市场竞争激烈,但是是否留在公司要有个底线。如果你的企业对你的建议无视,那么你就需要考虑这里是不是个发展职业的好地方。如果现在不采纳的是关于公司服装颜色建议的,我不建议你收拾桌面走人。但是如果他们不采纳你关于如何避免损失5万的建议,或许是时间做个自我反思了。

        其实这个对公司也一样,如果你一直对别人的建议说不的话,问问自己为什么。如果员工因此而辞职的话也不要惊讶,因为你一直不采纳不认可别人。

        一个不字包括了建议、决定和人际关系。而你可以以领导的思维来正确的掌握如何处理拒绝。
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