建议不被采纳，怎么办？

培训课上讲得好而实际工作未必管用,把理论宣导落实到动作分解才是关键。 
员工希望得到的最佳培训往往是“今天听完课明天就可以应用于实际操作中去”。老板们希望得到的最佳培训往往是“很快在市场上有所回报”。如何使营销培训真正达到实战效果,把空洞的理论宣导落实到动作分解,对中国的企业界和培训界而言是迫切需求,是机会,也是难题。 

加强培训内容与实际工作的转化 

小王是B品牌驻京办事处的零售主管,他的重要工作就是帮助前线销售人员提高综合实战能力。在加入B品牌的一年时间里,他迅速地健全了导购员聘用、选拔、培训、关怀、激励及薪资等管理制度。值得一提的是,他亲手构建的培训体系,在公司开了先河,它涵盖了入职、在职、例会培训及临促培训等各个层面,综合性较强。培训实施后,导购员对产品知识、售货技巧的掌握较之以前有了很大的提升,好评如潮,销售额比上一年同期也有了明显的提高,区域总监对此比较满意。然而,最近二个月来,小王发现在职培训效果明显不如以前,现场反应也比较平淡,这一点令他相当困惑。 

学以致用,才是真正的学习。导购员培训亦是如此。你讲授了最新的、最好的销售技巧,那只是培训中最基本的东西,如何让导购们将知识、技巧应用到实际工作中,如何融会贯通,这些才是我们培训的重点。小王的问题就出在这里。他的背景告诉我们:他具有丰富的实战经验、个性外向,因此,他在培训现场个人色彩强烈,讲故事多,经验传授多,现场演练少,压迫式提高少。认识到这个问题后,小王在接下来的培训中,减少了很多个人发挥的内容,增加了大量的案例分析及现场演练,侧重培训内容与实际工作之间的转换。 

在一次吸尘器销售技巧培训中,小王着重进行了“销售构图技巧”的运用训练,这最关键的地方在于让导购员很清楚地明白构图的概念及构图的技巧。如果单纯的根据理论来讲,导购员会很难接受。因此,小王用很简练、生动的语言讲叙了销售构图与小说故事情节的关联:如《射雕英雄传》中的郭靖为什么那么木讷、憨厚,而黄蓉为什么那么鬼怪精灵呢?关键就在于金庸勾勒了大量生动的画面,人物才栩栩如生,让读者身临其境、感同身受。很快,导购员就明白了销售构图与小说创作的类似性,理解构图的概念就容易多了。 

紧接着,小王趁热打铁,马上剖析了一个销售构图的案例:周六,丈夫用卧式吸尘器吸地、妻子用手提式吸尘器吸窗帘、女儿在沙发上蹦蹦跳跳的情景……在导购员明白了如何构图后,小王马上又安排了大量的情景练习。如分别针对功能描述、卖点突出、整机使用时等情形,要求大家快速构图,然后对构图最为出色的进行奖励。一边点评一边奖励,导购员很快就接受了销售构图技巧。 

培训课结束后,小王惊喜的发现导购员比以前更踊跃、积极、认真地演练了,现场气氛根本不用刻意调节。两天后,“培训意见反馈报告”出来了:参加本次培训的20家重点门店导购员,有99%的人认为这次培训比以往培训的实效性和实战性都强!其中一位大姐说:“王经理,你以前培训的时候,我们也是认真的听,认真的做笔记,但每次回到现场后,才发现你讲的内容,我根本不知道怎么用,时间一长,就都忘了。但今天你讲的真是比较好,我现在信心倍增,恨不得马上就去现场试一试。” 

深入了解终端,融入导购员的生活 

小肖所在的A品牌是国内一家大型家电生产企业,公司的培训架构相当健全,各层次培训都有明确的大纲、详细的教材、翔实丰富的案例库。然而,最近一段时间,他遭遇了跟小王一样的困境:现场气氛冷淡、培训效果差,甚至有个别导购员带头发难,更为糟糕的是,他时常有一种力不从心的感觉。为此,培训经理找他谈了好几次,要求他尽快找出问题,提高培训质量。小肖仔细地想了个遍,发现自己每次都是严格按照总部配发的大纲、教材在进行培训,对于教材的把握、理解比较到位,程序上没有问题,选用案例也比较实战。但培训效果为什么这么不理想呢? 

喜欢看书的朋友都知道,如果一本书的作者没有丰富的生活体验或深刻的生活感悟,那么他写的东西就很难打动读者。销售培训也是如此,必须依赖你在现场有过深刻体验,这样对许多导购员遇到的实际问题,你才能提出具体、灵活、有效的解决方法、思路。 

相对来讲,零售经理的素质较高,对问题的分析、归纳、解决等能力比导购要强,对全局的把握及信息的综合处理也有很大的优势,但他们都有一个致命的硬伤,那就是缺乏现场售货经历,不能完全融入导购员的生活。因此,作为一个零售经理来讲,每周两次,每次花三到五个小时去现场售货会有很多好处,除了有助于提高自身销售技巧的运用能力外,还可以与导购同场献技(这对自身来说也是一种有益的压力——你是他的上级、培训师,如果你都做不好,以后还怎么去教他们卖货呢?),也可以发现导购员存在哪些问题急待改进。 

在笔者的建议下,小肖来到一个客情关系比较好的电器专营店蹲点。他放下培训师的架子,每天按时上下班,恪守导购员的工作职责:介绍产品、切货、提货、现场演示、叫卖、宣传品牌、收集对手情报、清洁产品柜台…… 

半个月的时间很快就过去了,小肖告诉我他终于意识到存在的问题了:总部开发的培训大纲、教材没有什么问题,关键是自己缺乏前线实战经验,有时候很难把案例、技巧结合实际工作进行讲解。小肖也找到了导购员培训的另一个突破口:深入了解终端,融入导购员的生活。 

在后来的一次在职培训中,他将以往从案例中直接摘抄的内容进行了多方面的提炼,用自己的语言,讲出了对对手、对市场的理解。如他根据对手的出样、陈列、专柜、导购员管理等细节讲了对手的市场策略、市场操作手段、如何规避强势竞争、如何狠狠打击对手劣势等。由于在现场有了切身的体验,他的分析不仅让导购员有很强的现场感,而且也吸收得特别快。柜台语言方面,他在终端搜集了大量的顾客常见问题、常有的提问,拿到培训会上对这些问题进行了现场解答、点评,并发表了自己的看法(可以说99%的导购员对这些内容严加关注)。培训会后,小肖给导购员团团围住索要培训资料,培训意见需求表上也空前的填满了各式各样的问题,看来,这次培训真的说到他们的心坎上了。 

   做过管理者的人都应该知道，授权在企业中是非常重要的。适当的授权也是必须和必要的。授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。 

    在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。 

    最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。 

    不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。 

    常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。 

    有些经理给下属压的担子太多，要是他胜任不了那么重的负担，经理就放弃管理责任。 

    对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。 

    对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任。 

    很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如："这项工作也许在授权过程有问题"，"也许我没有交代清楚"，"也许这项工作不太现实"。 

    不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。 

    如果得不到经理的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。 

    如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。工作负担容易管理了，提升机会也更多。所有人都有收获。