经销商如何培训导购员？

       优秀的经理人运用六种简单的方法，帮助员工打造能力与责任心。 

　　经常有经理人抱怨自己下面的员工表现糟糕，总是逃避责任。如果和他们谈一谈，你会发现他们说的真没错。但是，也有其他一些经理人，他们主管的也是类似的部门，但在他们眼里，下属个个表现出色，且勇于承担责任。如果和他们谈一谈，你会发现他们说的也没错。造成这种差异的原因是不是在经理人的身上，而非员工身上？通常正是如此。 

　　如果你不停地对一个十几岁的孩子说，“你是个没用的家伙，你将一事无成。”这肯定会对他产生负面影响。相反，如果你反复对一个十几岁的孩子认真地说，“你很棒，不管你做什么，你都会成功。”这肯定会对他产生正面影响。 

　　同样，经理人也影响着员工的成败。为什么那些“高潜质”员工在入职后就能表现如此出色？因为其上司给他们分配了很多轮换性的任务与特殊项目，使他们有机会培养更多才能。通常，企业高管对这些超级明星是格外关注的。 

　　在打造员工的自我形象、能力及责任心方面，优秀经理人可以发挥作用的时候很多，并且并不会耗费你巨资。下面这些方法肯定对你有帮助。 

　　让员工觉得自己很重要 

　　在给予员工表扬和认可方面，在让员工觉得自己很重要方面，公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”，对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西，即他能触摸到、感觉到的东西，以此象征公司对其卓越表现的认可，并让其他员工也看到，正面激励的效果将更加明显。 

　　美国航空航天局（NASA）给表现突出的员工颁发的奖品，是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱，但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目：它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。 

　　打开“盒子” 

　　如果在人们面前摆上一个安全、牢固、舒适的盒子，大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时，我们通常会回答“这不是我的错，有些东西拖我后腿了”。有时候，我们确实是遇到了绊脚石，有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子”游戏的人常有的毛病。 

　　要创造管理魔法，你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思。从下面的两个案例，我们可以学习一下如何打开“盒子”。这是两段在经理人与员工之间展开的对话。 

　　·案例1：这里不让尝试新方法。 

　　经理：阻碍你完成工作的是哪些因素？ 

　　员工：这里不让我们尝试新方法。 

　　经理：你怎么知道？ 

　　员工：这儿看不到多少尝试新事物的情况。 

　　经理：你有没有尝试过不同的工作方法，或者看到过别人试图向大家介绍新事物？ 

　　员工：虽然别人尝试过，但我自己从来没有，因为我知道接下来会发生什么。 

　　经理：那么，对于那些在工作上尝试了新方法的同事，情况演变成什么样了呢？ 

　　员工：很好。但他们冒了很大的风险。 

　　·案例2：别提问。 

　　经理：通过改变什么可以提高你的工作效率？ 

　　员工：让我可以提问。 

　　经理：你的意思是现在你不能提问。 

　　员工：当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧？所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。 

　　经理：你的主管希望你们这样吗？ 

　　员工：他说他希望大家多多挑战旧事物，勇于批评，看东西要看全面。虽然他声称他欢迎大家提问，但大伙都知道他不是这个意思。 

　　经理：有没有人向他提问，或是提出过有争议性的话题？ 

　　员工：有时候有。 

　　经理：那么接下来在他们身上发生了什么吗？ 

　　员工：没有，什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。 

　　聪明的经理人都知道，帮助员工成长就是他们能对员工做的最有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状，然后想办法利用其中好的一面。他们不能坐等“更多权威”或“更清晰的指向”或“更多控制”。他们应该现在行动起来。 

　　做一个倾听者 

　　在某种意义上，员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切，但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头，特别是当涉及到倾听员工的时候，因为他们不会问这样简单的问题：你是怎么想的？这样对你来说有意义吗？你觉得这项工作怎么做？ 

　　要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理，有下面这些小窍门。 

　　·在倾听员工的过程中，不要分心。 

　　·如果你很忙或是有些心烦意乱，告诉员工当天不是一个好时机，并重新安排与之面谈的时间。 

　　·做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话，并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。 

　　·定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听，并检验你理解得对不对。 

　　·尽量保持开明的态度，不要去预测员工将说什么。 

　　·注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。 

　　还有，如果员工没有要求，你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时，后者常常有些不耐烦，并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案，并对员工说：“你就这么办。”经理认为自己做了件好事，而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点，就给员工下命令他应该怎么做，员工只会觉得自己被羞辱了。 

　　令团队保持积极的氛围 

　　聪明的经理人会让员工把注意力放在事情积极的一面上。很多团队都把大量的时间花在抱怨那些他们无能为力的事情上，因此而失去了工作重心。作为领导者，你必须坚持团队的时间与精力都花在有用的地方。你要根据需要，尽量多次向下属重申这一点，例如：“大家看，我们有很多工作要做，所以别把时间花在讨论那些无谓的事情上。”你来定规矩，这就是你的工作。 

　　处理那些经常以卑鄙的手段陷害或抱怨其他同事的员工，又是另一回事。不过这个事情很容易解决，你只要告诉对方停止这样做就行了。要让对方同意停止这样做，并要求他们信守承诺。你是这里管事的人，你给团队定规矩。如果有人不愿遵守这些条令，你就可以把他们踢出去。 

　　聪明的经理人都有温和的一面。他们随时愿意给下属提供支援，重视并且会积极回应下属的需求。他们也有铁腕的一面。他们不迎合下属，不会让下属利用。你的出现不是为了做他们的朋友，你必须有胆量去调教那些不信守承诺的员工。  [NextPage]

　　正确授权 

　　将某一具体工作从你手上传递到员工手上，就是授权。这种授权可以只是一次性的，也可以是长期的。这意味着你将依赖那个员工来完成这一任务，达到要求的绩效标准。听起来很简单，不是吗？做起来可不容易。在你授权下属去做某项工作时，你必须确保他完全明白自己承担的新责任，并拥有圆满完成这一任务所需的知识与能力。 

　　有时候，经理会想当然地认为这名下属已经完全明白了他的意思。人们常常以为别人知道他们脑子在想什么。他们可能会这样问：“你明白了吧？”下属不管明白与否，通常都会回答：“明白。”因为他们不希望被老板看成傻瓜。其实换一种方式来问可能更好一些，例如：“你能给我详细说说你打算怎么做吗？” 

　　授权应该是出于以下三种理由。 

　　第一，你可以把更多的时间花在重要的管理事务上，因为你其他的一些工作将交由下属处理。大多数经理人都觉得他们没有足够的时间去完成所有的工作。通过把其中一些授权给下属来做，你就可以把更多的时间，花在真正需要你注意的管理事务上。 

　　第二，你可以借此挑战和激励员工。许多优秀员工都觉得自己没能完全施展开才干。通过给他们分配富有挑战意义的任务，可以令其对工作的兴趣越来越高。很多时候，这些员工都能展现出以前并没有表现出的热情与能力。 

　　最后一点，你可以借此培养员工，提高他们的价值。额外的职责也许能够提高一个员工的价值。新的工作职责还能令员工获得新的工作经验与培训，使他可以为组织贡献更多。让员工觉得他对组织很重要，是激励他的一种方式。 

　　获取员工的承诺 

　　令员工全身心投入工作的关键，是让其全权负责自己的工作，而不能让他们觉得这只是在替你做事。你当然还希望他们能发挥自己的聪明才智。 

　　当你询问一个员工他是否愿意接受新的职责时，在给出承诺之前他可能需要想一想。通常一开始，他会这么说：“很抱歉，我做不了，因为我之前从没做过类似的工作。谢谢你的好意。”然后，第二天他又会跑到你那，对你说：“我想了一下。昨天你想派给我的活对我来说是很有挑战性的，我一开始都给吓跑了。不过，现在我打算试一试。你还愿意把它派给我吗？” 

　　当这一新职责对该员工来说极富挑战性，或者他觉得自己手头的活已经够多了，便可能出现上面的情况。如果你强行把这一任务派到他头上，你日后肯定会付出代价的，因为他没有向你承诺他会全力以赴。你应该让员工先考虑一下，并约定一个时间与之讨论这件事情。你一定要向他强调你把这项新任务派给他的理由。 

　　提醒员工他过去遇到过的挑战以及成功完成过的“新”任务，这有助于他增强信心。如果有必要，你可以要求员工帮你一个忙，告诉他“这对我和对公司意义重大，所以你一定要把这活接下”。对他给予的帮助，当场表示你的谢意。 

导购员培训什么？ 
导购员培训是一个系统性、目的性都很强的工作。培训师必须根据受训群的能力水平，灵活掌控，制定出针对性强的培训计划，提高导购员培训的效果。比方说，一个售货经验在五年以上的大姐，你跟她讲销售技巧、讲产品知识，那不是瞎扯吗？这么说吧，如果你是一个老将军，一个入伍不久的大学生跟你讲如何计算子弹的弹道，你会爱听吗？可能不等人家说完，你早就“呯”的一枪命中十环了。同理，对于大姐们来说，只有提供强烈的态度激励和满足其自尊的需要，才能激发她们潜在的愿望，顺从公司的质素提升要求。展开培训之前，充分了解受训者的要求，做好培训需求调研，是培训师的首要工作之一。 

根据我多年来对导购员培训工作的实践和研究来看，入职时间不同的导购员在培训需求上侧重点不尽相同（详见下表）。在培训时一定要“应材施教、重点不同”，最好是将培训内容，形成固定的模块，涵盖高中低不同难度，用时就像搭积木一样简单有效。虽说，导购员培训应培训哪些内容，业内还有争议，但有一些东西基本上大家还是认可的，比如：企业文化、产品知识、竞品分析、销售技巧、柜台语言技巧、管理制度、态度激励等。本文，试结合这几方面的内容与各界朋友交流、相互提高。 

一、 企业文化 

记得，在一篇关于“培训什么”的文章中，作者对企业文化培训的重要性和如何培训，提出了自己的一些看法，我个人认为非常具有代表性，现将该节部分摘录如下： 

导购员当地聘用的现状，并不能说明导购员们就可以游离在企业的历史文化之外。 而不把导购员当人看当作企业员工的一份子对待在大多数企业里却存在这一现象。大多数企业把企业文化和历史荣誉培训当作导购员所应该掌握的一种技能，在宣传促销的过程中把企业文化和历史荣誉作为产品的附属卖点把产品销售出去。 

企业文化和历史荣誉的培训作为导购员培训的首要内容，是诸多导购培训专家由于置身企业之外而无法开展的。而我们则将此项内容作为新进导购员岗前培训的主要内容以外，还随着公司企业文化和公司动态的积极变化，利用导购员周例会的机会，随时传达最新的企业文化和荣誉变化的信息。并且每季度开展一次系统的完整的企业文化和历史荣誉往复培训。通过坚持不懈的企业文化和历史荣誉的培训，一方面我们收到了销量不断提升来自于市场的回报，另一方面，有效地增强了导购员对公司的归属感、荣誉感，并收到了凝聚导购员队伍，稳定导购员队伍，增强队伍战斗力的多重功效。 

企业文化培训说白了，就是要增强导购员对公司的认可度,从潜意识里让她们觉得公司是最棒的、最好的，这样在售货的时候就会自然而然的流露出对公司的强烈认同感，从而折服而不是说服顾客。 

二、 产品知识、竞品分析： 

目前最常见的产品知识培训方法有：1、与竞品进行对比分析，即根据自家产品的功能特点与对手进行对比，找出各自的优缺点，并就对方的独特卖点进行对比分析，如表三所列；2、从专业网站或公司的技术部门找来一堆产品技术资料，来组织培训，如电磁炉的滤波原理、矫形原理等专业性很强的内容，你说它对导购员有用吗？导购员能接受吗？培训技术员跟导购员可不是一回事啊！3、可笑的是，有些哥们姐们，拿着个产品彩页往前边一站，“不 

好意思啊，我对这款产品不是很了解，讲得不好，请别见笑！”这是我在培训现场见过的最可耻的事情，你都弄不懂也敢做培训，也不怕下边的导购员拿鞋子砸你。事实上，像这样连 

产品都没弄透就敢往台前一杵的人还真不少。我认为，产品知识至少要占到导购员例行培训 

比例的40%以上，导购员只有深入了解产品才有可能成为销售高手、才能得到顾客的依赖。想想看，一个对产品相当熟悉的导购员，在说货的时候产品是不是好像就在她眼前悬浮着呢？古人云：“胸有成竹”大概也就是这个样子吧！一般来说，产品知识培训应包括：卖点的FAB练习、新品讲解演练、竞品分析打压、卖点提炼、导购词、终端常见质量问题及顾客常问问题解答技巧等。 

三、 销售技巧：柜台语言技巧已成为一些培训者必讲的内容，但导购员又真能吸引和消化多少呢？我曾参加过不下9个品牌的导购员培训会议，销售技巧几乎是每场的必讲内容，培训师对着投影仪累得满头大汗，而底下的受训者却困得上下眼皮直打架。这种情况在培训现场见得实在是太多了，究其原因就是培训师缺乏实际现场售货能力、与导购员生活相隔甚远，因此在讲一些比较实际的终端问题时，常常给导购员一种很遥远的感觉。以“柜台语言训练”为例，如果培训师单纯的只是讲一些理论性的东西，比如“两多两少、变换句式、迂回技巧”等大量教科书上现成的东西，而不进行深加工，导购员肯定不爱听，这道理就好比喂小宝宝一样，苹果换谁都可以吃，但给宝宝吃就不行，他的消化能力还比较弱，你要把苹果弄成果酱才行。导购员亦然，由于受制于自身文化素质的影响，大多数人的理解能力有限，你讲的东西如果还需要他们回家细细琢磨才能发挥作用的话，那对于导购员来说就等于没用一样。作为培训师来讲，一定要清楚，导购员与业务员培训完全不一样，导购员工作在前线，前线是越简单越实用就越有效。虽说导购员培训的方法各有千秋、各有所长，但只有受训者能迅速接受的才是最有效的。比如说在做“柜台语言”培训时，笔者所采用的的方法是：将在终端收集的顾客提出的各式各样的问题及导购应对的几种典型说法，在现场进行分析、点评，让导购员在现场就能很快判断哪种方法更为有效？更有技巧？这种方式的最大特点是现场参与性很强，能够帮助导购员在最短的时间内自行修正自己的一些不恰当的说词，直接作用于终端，这是不是比你大讲特讲理论性的技巧更为实用呢？再者，在帮助导购员理解“顾客购买心理及行为特征八阶段”时，很多的培训者按照下图一步一步进行分解，表面来看条理性强、秩序井然，但一堂课下来，导购员听得云里雾里，有甚者，他们还以为自己根本就不会卖货，这是不是很可笑呢？依我的经验来看，最好的一种办法就是按照这八个步骤，将终端的实际事例摆出来，如顾客在注目时，我们应该干什么？不应该干什么，最好有终端偷拍的图片或DV短片支持，效果会更好，如在顾客感兴趣时，你又应该怎么办呢？切入是不是？好，那你怎么打招呼呢？将打招呼的典型方式拿出来，让大家分析，哪种用在哪些场合？各种打招呼的方式都有哪些利弊，这样大家接受起来也比较容易。 

四、 终端实务培训：如陈列技巧（根本不用讲，你给一个标准，强制要求执行即可），有的培训者将在一些专业网站，如“中国营销传播网”上摘录的大量材料进行整理后，将其中一些理论性很强或看起来似是而非的东西讲得天花乱坠，好容易让台下的导购员弄清楚了陈列的几种办法，明白了陈列的原理、知道了陈列的黄金分割线，但是笔者认为培训师应该要反省这些内容对于导购员到底有没有帮助，意义大不在？对建设规范的终端形象能不能有所帮助？我在做类似培训时，通常是先讲评公司规定的标准陈列图，然后挑选各终端拍摄到的典型照片，在现场进行对比、分析、占评，让导购员自己找出照片上的不规范陈列，然后将这些现象进行提炼，将常见的不规范陈列现象板书在白板上以加深她们的印象。然后，再强制性要求导购员必须按标准来进行陈列布置，否则将扣罚×××并限期整改；达标且形象突出者将给予×××奖励，同时拍照留存，三个月内抽查若未达标将收回奖金云云。事实证明，这种方法对建设统一规范的终端形象确有确切效果。 

结束语 

导购员培训是目前终端管理的一个热点，也可以说是一个难题，如何提升导购员培训的效果、提高导购员管理者的水平，是每一个从事导购员工作的管理者需要认真考虑的问题。笔者希望能有更多的有志之士，加入导购员管理行列，共同致力于提高导购员的素质，从而更好的服务于终端。