如何培训导购员

　　那里是集客点?

　　好的选址，常常意味着连锁店已经成功了一半。简单地说，选址是否成功，只需看该店门前是否有川流不息的人潮，即是否有集客点。

　　如何辨识集客点呢?

　　1．店址所在商圈能否吸引大量人／车流?店址接近或位于大型商业街中心区域、政府机关集中办公地区、休闲娱乐及商业活跃地区等，集客能力就强；

　　2．商圈外部人／车流能否便捷进入?以店址为中心的周边交通网络密集，道路通畅，且附近有大型停车场等，集客能力就较强；

　　3．商圈内部人／车流是否能方便到达店址?店址周边住宅或商务楼的人群，从任何角度都能轻松到达连锁店，就如到达一把扇子的轴心部分，那这个位置就是最具集客能力的地方。

　　基本满足以上三个条件的，就是一个可选择的集客点。

　　事实上，选择一个好的集客点远非如此简单，在实际工作中还需做大量的工作。首先要完整地评估不同的商圈，之后建立一套集客点选址评估方法，最后才能得出结论。

　　肯德基集客点选择五步法

　　[选址案例]

　　1995年，南京肯德基把第二家分店的店址确定在南京的山西路商业圈的少儿活动中心，该位置紧挨着那时国内最有名的山西路商业步行街，这是一个仅次于南京新街口商业中心、较成熟的一级商圈。图1所示即为当时步行5分钟即可到达KFC餐厅的山西路商圈(圆形虚线)区域。

　　选址人员花了近三个月的时间，按照肯德基标准的选址流程，详细分析和评估了该商圈内的几个集客点，最后选择的地点令人满意——餐厅一开业即门庭若市，生意兴隆，并迅速把这一商圈带动得更加兴旺，以至于当时的南京商界流传这样一种“傍大款”的说法：“选址跟着肯德基走，生意一定红火!”

　　第一步，收集，分析城市人口及经济数据。

　　肯德基选址前，首先要收集该城市的人口数据资料，如市区人口总量、人口密度、人均收入、人均消费等经济指标(要保证其真实性)，并进行分析，获得第一手的市场资料。 [NextPage]

　　第二步，评估、选择商圈。

　　在分析相关数据后，即要实地考察该城市的主要商业区域，并划分出商圈类型：商业型商圈的范围以步行至店址5分钟的距离划定；社区型商圈的范围以步行至店址10分钟的距离划定，等等。

　　第三步，统计、分析商圈内人口总数及特征。在商圈划分之后，就需仔细了解目标商圈内的常住人口、流动人口数量、平均收入(高于平均／平均／低于平均)、平均消费(高于平均／平均／低于平均)及目标顾客前往该商圈的交通方式，如：步行，轿车还是公交车、轻轨(地铁)等。

　　第四步：选择集客点。

　　在确定商圈后，要逐个分析商圈内的人潮聚集场所或区域，因为每个商圈内都可能有几个看似很好的集客点。在评估集客点时，会实地去勘察该场所或区域是否有大型百货商场、购物中心、商业步行街、政府机构、医院、学校及娱乐和休闲中心等，并就其规模作出规模估算和相关数据统计。

　　第五步：集客点评估。

　　初步选定的店址是否是个很大的集客点?肯德基一般通过人潮流量测试来检验。

　　1．制订周一至周日(七天)的人潮流量统计计划；

　　2．根据七天的评估计划，每天派专人在候选店址门前(以营业时间长度为准)，用专用量表(参见附表)记录经过门前的人潮流量，连续测七天，任何情况下都不得中断；

　　3．每个时段(小时)内测算有多少人经过该位置并填入表中。除了测出该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间和马路对面的人流量。马路中间的只计算骑自行车的。是否测算马路对面的人流量，则要看该位置前的马路宽度，原则上，无隔离带的马路对面的行人要做计算；

　　4．人潮流量统计结束后，选址人员将采集来的人流量数据乘以肯德基的“捕获率”经验值，即可获得可能进该店的消费者的数量，辅以其他营业额预估参数，即可预估该店的每个时段／天／月／年度的平均销售额；

　　5．再将相关数据输入专用的计算机软件，可测算出该店的总投资额和投资回收期。

　　连锁店址集客点的评估方法正确与否，直接关系到连锁门店的成败。因此，连锁企业在选址过程中，应根据品牌的定位、开店的条件及选址要素，综合分析和评估，积累经验，逐步建立一个适合自身的、有效的选址模型，并坚持按标准流程去执行。

　　谁选对了集客点，谁就扼住了商圈乃至未来发展的咽喉。你准备好了吗?

家电业的竞争走过了从品牌竞争、价格竞争、渠道竞争到终端竞争的各个阶段，竞争逐步推向终端，终端的竞争变得最为火热、激烈。终端的形象体现了企业的管理执行力，终端的销售直接影响了企业的生存发展。 

如果把营销活动简单地诠释，它包含两个方面：一是如何把产品放在货架上，二是如何让消费者从货架上取下你的产品。如何把产品铺到货架上也许不是很难，关键是如何让消费者从货架上取下你的产品呢？今天的终端卖场品牌众多，产品同质化，加上家电产品多少有点科技含量，消费者不可能从你天天打广告就信任你的品牌，也不可能到了卖场就可以马上决定选择你的产品。 

如何让消费者最终选择你的品牌而不是别人的品牌，靠什么？靠的是导购队伍，导购员是一线的拼刺刀队伍，是足球赛场上的临门一脚，如果没有训练有素的导购队伍，不能说服更多的消费者购买我们的产品，我们前期投入的研发费用、推广费用都会付之东流，行百里而半九十。如何建立一支能征善战的导购队伍成为厂家和商家共同关心的一个课题，对导购员的管理我想谈谈一些实际的经验： 

一、导购管理的误区 

在实际中，企业在管理导购队伍上容易有以下误区 

1、一是松散式管理 

管理的力度很弱，只是把导购员看作是临时雇佣的人员，是给销量计酬的简单的雇佣与受雇佣的关系。在这种情况下，导购员无归属感，人员流动性大，普遍是打一天工挣一天钱的心理，对企业很难有认同感和忠诚度 

2、二是紧逼式管理 

仅仅注重导购员任务完成的情况，对任务步步紧逼，而对导购员其他方面（如工作环境、促销辅助工具、销售过程中出现的问题等）不闻不问。这样，导购员认为自己仅仅是一个工具而已，导购员会产生逆反心理，产生对企业的抱怨，进而对产品的信心动摇，非常不利于其积极主动性的发挥。 

二、导购员的招聘 

要建设一支能征善战的导购队伍首先要从选材开始，首先要招聘适当的人到这个队伍。一般选择导购员的标准如下： 

1、首先应具备一定的文化素养，优秀的思想品德，较好的口头表达能力，良好的心理素质，这是基本条件。勤奋敬业、热情大方、充满自信 

2、其次要考察其工作经历，频繁跳槽的人最好不要聘请，因为有这种习惯的人忍耐力不强，目光短浅，日后很可能为了蝇头小利而背你而去，对企业的损失无法估量。 

3、再次要了解其有无上进心、事业心、责任感，对导购员是否有激情，为人是否热情。 

其他的对年龄、形象等可以作适当的要求 

三、加强导购员的管理 

当我们有了一个导购的队伍，就要努力把他们当作我们的客户去经营，通过点点滴滴的方法，一步步营销出优良的团队气氛，就能够建设出一个荣辱与共、能征善战的导购队伍，如下方法可以作为参考： 

1、首先要尽量采取直控的管理方式 

关于导购队伍的管理尽量采取直控的管理方式，即招聘、培训、管理尽量有厂家的专人负责，以培养对企业的忠诚度和掌控能力。 

2、建立良好的导购管理制度 

在对其工作业绩进行量化考核的同时要注意通过各种手段来建立一种良好的管理制度，加强队伍的组织性、纪律性，一支纪律严明的队伍往往能打硬仗，不能只将业绩作为导购员的唯一考核标准。能否按时上班，能否认真填写报表等细节问题，真正反映了一个导购员的工作态度、做人的原则和责任心。 

3、要培养他们对企业的归属感 

使导购员作为一个企业员工的自豪感与责任感。应体现一种人性化的管理。使其感到处处有人在关心他，自己并不是一个在前线孤身作战的，而是背后有强大的支持。这样他们在遇到突发情况时候，会站在企业的角度想方设法去妥善处理，遇到困难时不会轻易放弃，也培养了导购员的自信心，自信的导购员往往业绩超人一等。 

4、把关心作为一种制度 

以上误区的出现，关键是在管理上缺乏一个“情”字，导购员位于第一线，由于其分散性，除了其薪金是由公司发给外，平时他们很难感受到公司对他们的关怀，很难使他们觉得在他们背后有一个强大的公司作后盾，他们很少有归属感，就难以谈得上对企业的忠诚度。 

全体营销人员都应该作好对导购员的日常生活的关怀，把关心作为一种制度，做到细致、全面，比如在导购员工作较忙周六、日，主动为他们送上一个午餐或矿泉水，经常组织本市的导购员聚会，节日搞一些活动让导购员参加，寄上节日贺卡附上领导签名等。 

5、为导购员创造一个良好的工作环境 

为导购员创造一个良好的工作环境。如尽力为导购员协调好与商家各层人员的关系，使他们有一个轻松自如的工作环境，力所能及地为他们提供合适的促销辅助工具，使得他们的工作更有效，如提供售后服务卡、导购员名片等给他们，经常给他们作技能的培训，使他们对自己充满信心。 

6、持续不断地激励 

对工作勤恳、敬业爱岗、表现突出，但不一定是业绩第一的导购员进行表彰，以此来激励导购员的敬业精神。对导购员的工作应及时做出评价、总结和修正，让导购员自身有一定的压力，鼓励先进，鞭策后进。对能提出合理建设、业绩良好的导购员要及时鼓励。对不合格的要坚决地及时淘汰。 

如在重点商场定下销售任务，每月最后10天不断提醒他们作销售冲刺，任务完成后可以吃吃饭，策划参加集体的娱乐活动等方式进行激励，让他们既能拼命创造良好业绩，又能感受到努力劳动后获得的放松和快乐。 

7、平等地沟通 

导购员处于销售的最基层，往往自卑心理比较强，需要平等地与导购员沟通，要经常与导购员谈心，了解他们的工作上的困难，与导购员沟通过程中，提倡多一点关心，少一点指责，多一点鼓励，少一点严厉。把导购员当作自己的兄弟姐妹来看待。 

8、鼓励导购员多提合理化建议 

鼓励导购员多提合理化建议，设立奖励的制度，对有价值的建议要进行奖励。每一条建议分公司主管人员必须有回复，能落实的就落实，不能落实的也要给合理的解释。 

9、培养导购员的主动精神 

一些导购员乐于参加的工作，要提供一定的权限让他们参与，培养他们的主动精神，同时也减轻管理的负担。比如让他们自己组织自己策划团体活动等，增强他们的团队意识和合作精神。 

10、注意发展导购员的个性 

工作纪律原则上要严谨，也要注意发展导购员的个性，应该允许个性的张扬，通过举行一些活动来展示他们的个性，增强团队的活力，因此领导的风格要尽量平和些，不能妄加指责。