终端制胜法宝—个性化导购

作为一名终端导购员在现在市场竞争所起的作用无须多言，导购员承担着产品销售、终端品牌推广、信息反馈等重任。但最直接任务就是“卖货”,“更多的卖货！”。要把自己的产品推销出去其实就是要做到两点：1、根据顾客需求推荐合适的产品2、让顾客相信自己的产品是最好的选择。现在迫于竞争压力，厂家与导购员都在怎样提升导购能力上绞尽脑汁，而结果有时是费劲心计却收效甚微，结合本人的导购、培训经历，以及长期对这一领域的关注，我认为提升导购能力应把握好以下三点。

一、建立认同感

导购行业人员素质参差不齐，社会地位较低，很多人把它看作是一个吃青春饭的工作。现在导购的平均年龄较低，家电、服装、建材等行业导购人员的平均年龄在26岁以下。学历一般为中专、高中、技校居多，现在迫于就业压力以及一些公司出于提高导购人员素质的考率，导购行业也出现了学历层次提升的现象。但纵观不同导购人员的从业心态，出于生计、出于无奈选择这一行业的不在少数。所以现在很多导购员在工作基本保证的情况下，出于对前途的考虑，利用业余时间或是参加电脑培训，或是报考各种学历证书，或是考公务员，或是琢么开店创业，寻找出路！所以很少有人主动研究导购工作更深入的东西。培训主管、专家们讲的那些理论性强、让人感觉高深莫测、看不到实用价值的服务心态，职责规范、消费者心理、企业文化、促销法则什么的，对导购员要求这个、要求那个，很少能站在导购的立场为导购员切身利益考虑，很多人一开始就有抵触情绪，不能把导购人员的自身上进的动力挖掘出来，让导购人员产生心理的共鸣，有时侯又缺乏实战性，这就是很多培训流于形式的原因。

所以从导购人员的心态上，首先应该让导购员建立认同感，包括对职业的认同、对企业的认同，对导购员管理者的认同等。从职业方面，要站在导购人员利益的基础上，分析岗位的从业收获、发展前景，为员工规划个人发展蓝图。导购这一职业随着市场经济的发展早以成为营销的前沿力量，但是很多导购对从事这一职业对前途的意义认识不够，就拿笔者本人来说，毕业后进入本地一家商场从事手机导购，工作了半年左右，由于始终感觉前途有限，所以后来离开了这个岗位，但是不管是后来所从事的广告设计、策划、到督导、业务经理到现在的营销策划都从以前的导购经历中受益匪浅！导购这个行业也培养了很多的营销精英、区域经理、策划专家、市场总监甚至公司老总，对个人以后创业也是意义重大。导购人员成功的事例不胜枚举，这些导购人员成功的案例，我想很容易激起导购人员的战斗力。要比那些可以让人一时兴奋的寓言故事更能让人产生共鸣！

另外作为厂家在待遇、福利、保险、发展空间等方面提供实在的职业保障，比如某家电公司就是靠为优秀导购买保险而把很多同行优秀的导购收归旗下。另外导购主管与每位员工建立融洽、亲密的关系，与促销打成一片，营造家一般的工作氛围，提升工作满意度。另外组织一些郊游、到总部参观等团体活动都能很好的调动员工工作热情，提升对岗位、企业的认同感，忠诚度。

只要让导购人员内心有了动力，很多问题可以迎刃而解，工作态度、自信心等等问题不攻自破。导购人员会主动的去研究产品，研究对手，解决问题、总结促销技巧。自己主动去学习总结的东西比任何人灌输的都要有效的多。

二、做产品专家

精通产品是导够人员所必背的最基本起码条件，但是对于了解到什么程度，人们却各有看法，有人认为只要能达到为顾客讲解、回答顾客各种提问就够了，因为顾客对产品一般知之甚少，问不出什么专业问题，给顾客讲太专业的顾客也听不懂，没兴趣听。甚至很多专家们也不断的引导导购人员跳出卖产品的思维，比如“卖态度”“卖服务”“卖健康”等等。这些都没有错！但是产品永远是导购工作的基础，是顾客购买的对象，不管从什么角度都应该是要学习的重点。 1、导够人员要牵住顾客牛鼻子、引导客户思维，真正理解产品的卖点，达到卖标准的程度，都需要对产品知识有很深的掌握。2、对任何产品来说竞争都是在所难免，与对手对抗，不但要对自己的产品了如执掌，还要对竟品的产品，包括其优缺点了如执掌，比如说当你某个顾客在对手的展台了解了一款产品，当他走到自己的展台前时很可能已经受到对手左右，甚至对我产品进行了不利的引导，只有详细了解对方的讲解说辞及其产品的弱点，采取对抗性的讲解才有可能打动顾客。3、现在很多产品都处在同质化的时代，在顾客忧郁不决的情况下，一个细节的优势就很可能刺激顾客达成购买,所以要对每一个产品细节要完全掌握。

要作好导购工作，产品知识至关重要。优秀的导购员也许风格各异，但是他们共同的特点就是与自己推销的产品了如指掌。不光是基本的产品常识、原理、结构、制作工艺、安装、售后、卖点等。还包括与产品相关的周边知识，包括行业规范、法律知识、行业状况、最新的流行趋势、竟品动向、色彩搭配知识等等。总之，对产品多了解一分则胜算就多一分，实现以不变应万变,增强对产品的了解程度永远是提升业绩的有效途径。

三、做沟通高手

其实说来说去，导购工作做的就是沟通工作，在产品与顾客中间架起桥梁。与顾客的沟通有很多形式，语言、动作、表情、倾听等等。关于沟通，总结了很多，从原则上：将心比心、换位思考，对顾客进行分类，对待不同的人采用不同的策略，充满信心、要了解顾客需求，拉近与顾客距离，获得顾客认同与信任。在促销准则上，比如“5S”，“MAN”、“AIDA”、“FAB”等等，应该说这些法则及促销技巧都具有很大的指导意义，但由于任何理论本身都有其适用条件、另外受培训方式、导购人员的理解消化能力等因素影响，面对导购工作涉及到的各式各样的情况、形形色色的顾客、众多对手的竞争, 尽管很多厂家都写进了促销手册，甚至请专家培训，这些理论常常因为缺乏可操作性、不能产生立竿见影的效果，被很多导购人员认为没什么价值。究其原因，是因为这些理论的立足点是让导购人员形成良好的思维与行为方式，任何思维与行为方式都不是一朝一夕所能养成的，需要厂家持续的要求、培训，更需要导购人员真正潜心去思考、研究、根据具体的工作特点去实践、消化吸收。

不管从导购人员来说，还是对厂家来说，为了完成销售目标，往往需要的 首先是掌握那些具有实战作用的技巧。笔者做了一下汇总。

打比方：把一些专业性的产品知识、原理等用打比方的形式给顾客讲解出来，这是比较常用的方式，比如彩电导购给顾客讲解什么是“引擎”时，把他比喻为电脑的CPU、人的大脑、汽车的发动机,顾客很容易弄明白。再比如，某位顾客问某烟机导购：“听说你们的机器卖的就是这个油网，这个网才值几块钱！为什么贵这么多？”。这就用打比方的方式巧妙的回答了顾客的疑问：“先生，你说木头值不值钱，也不值什么钱，但是把它做成工艺品是不是就值钱了?!我们卖的是技术，再说这是我们的专利，我们科研人员花费了几年的时间，才研究出来，在说，你说电灯炮简单不简单，但是爱笛生发明电能付出了多少努力，就这么一个小小的东西给整个人类都带来了光明！”

举例子：比如顾客问：“你们的售后服务现在说的很好，买回家以后就不是这样了！”答：“大姐，这个您绝对放心，我们说到做到，前一段时间有为顾客十年前装的机器出了点问题，连顾客自己都不太相信我们会给维修，结果我们售后服务接到电话后，第二天就上门给那位顾客修好了机器，因为是小问题，没换部件，也没收任何费用。顾客非常满意还给我们写了封感谢信！”

做演示：作演示基本上是任何产品都会用到的技巧，比如卖彩电的用遥控器敲打屏幕证明显像管品质、卖烟机的用KT板证明吸力等等。这是非常行之有效的方式，可让顾客直观的感受到产品的特点。

巧转移:很多时候顾客的思路与关注点是对自己的销售不利的，特别是当顾客已经受到对手思路左右的时候，如果直接正面回答顾客的提问会掉入陷阱。 比如问你们的机器率多大？好像比**品牌的要大啊！这说明顾客的关注点在节能上，如果自己的产品在这方面没有优势，这时很显然要扭转顾客的思维，比如可以这样回答：“我们的机器功率是大了点，但只大10W，您要是想省钱的话一年也就可以省十几快钱！您既然花这么多钱买机器肯定不缺这点钱!我们功率大是为了保证机器可以达到最佳效果，功率越大，效果肯定越好，你是选择省这点钱还是选择效果、性能好的电器?!”。

拿证据:有时侯我们仅靠一张嘴是很难打动顾客的，荣誉证书、保修卡、销售记录、旧的标价签等等都是最有力的武器，比如拿出销售台帐：“师傅，您看！这款机器今天已经卖出十几台了，这位顾客跟您还是一个小区！”。灵活运用各种促销资源有时能很快打销顾客疑虑，建立信任。

这种类似的技巧很多，类似的还有灵活运用厂家、商场的赠品、促销政策，与同事演双簧等等。这些往往是容易掌握、见效快的实用技巧，特别是作为导购新手如果能做到灵活运用可以迅速进入角色。

但是，作为一名导购人员最重要的还是根据自身情况，自我总结、提炼，只要全身心的投入工作，任何技巧都会成为一种无形的习惯，面对不同的顾客会很自然的应用不同的有效方法。所以对优秀的导购来说你问他有什么技巧，他们总是感觉没有什么，靠的是日积月垒形成的准确的判断力、良好的感觉、习惯！武侠小说或电视剧中那些用剑的高手把剑道的境界分三层：手中有剑，心中无剑；手中有剑，心中也有剑；手中无剑，心中也无剑。其实导购人员的最高境界是没什么技巧，无招胜有招！与产品、与顾客融为一体，提供个性化、人性化的服务，真正成为一个产品专家、沟通的高手。

绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。 

无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。

为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。汤姆&8226;彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。

下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。

如何设计绩效管理方案？

通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：

一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。

首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：

（一） 人的要素。

人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。
那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？


通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点：

　　1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。

　　2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。

　　3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。

　　4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。

　　2、前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。
企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。

（二）产品要素。

实际上，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。

产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

1、为什么？

方案要有说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。

2、是什么？

毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。

3、做什么用？

解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。

4、怎么用？

怎么用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。
通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程：

a、设计关键绩效指标。

指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

b、业绩辅导，建立业绩档案

在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。

c、绩效考核

绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

d、绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法，

绩效反馈五步法

第一步：收集面谈资料

面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。

第二步：拟订面谈计划

在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。

第三步：将面谈计划通知相关员工

在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。

第四步：实施面谈

面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。

第五步：形成面谈记录

在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可，

e、绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。

另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么的工作，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下四个表：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，尤其是关键绩效指标管理，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。

3结果要素。

绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。

（三）与企业老总保持积极沟通。

HR经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。所以，HR经理不要怕跑断退，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。

（四）着手写方案

在和总经理就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。

（五）向直线经理推销方案。

在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。

至此，一份优秀的绩效管理方案就可以面世了！