如何设计绩效管理方案

笔者去年曾撰文《如何处理导购员与商场的关系》一文，引起了一些业内人士的关注。近日，一位天津的导购员通过文章了解到了我的联系方式，通过QQ加上了我。因为，有很多这样的刚入行或对零售业有所困惑及兴趣的朋友加我的QQ及MSN，一开始并没在意。不过她显然是有备而来，与她的一番交谈，让我受益菲浅。也想在今天再谈谈导购员的管理问题。　　

一、导购员是弱势群体吗？　　

这位天津的导购员，估且叫她小艾吧。小艾非常热爱她的职业，但又对商场对导购员的管理颇感无奈。她向我诉苦说，本来就挣的不多，却被商场管理人员不分青红皂白地罚了50元，一气之下，就辞职在家了。她想告这个商管员，却又怕连累所在品牌的厂家，于是上网想查找一下，对导购员管理的相关法律，于是在网站上找到了我的文章。她说，看到了我的文章中那么多的处罚条款，感到导购员很可怜，处处被管着。她用了一个“黑暗”的字眼，虽然偏颇，倒也是较客观地反映了导购员与商场管理人员的一种微妙的关系。毕竟，导购员是厂家开资，商场只是起到监管作用。这让我想到了我在沈阳做男装商场经理时，也遇到过她说的类似问题。

导购员是弱势群体吗？答案是肯定的。因为你是被管理者，所以你要接受管理，不要问缘由，也没有人会为你讲解为什么这么做?不管你喜不喜欢，中国的商场管理无论是百货或是超市都在追求着一种管理上的强势。“终端为王”不只是对供应商而言，对为厂家卖货的导购员而言，同样适用。有些时候，呼唤人性化管理的声音刚刚升起，却又有始无终了。没有人会想想导购员的感受，无休止的加班，毫无人性化可言的管理，在某些管理者眼中，导购员只是机器-----一种销售商品的机器。但回过头来看我们的导购员，因为中国的国情所致，导购员的从业人员中一是普遍文化素质偏低，二是大多数厂家培训时间少，管理较松散。由于导购员与商场、厂家三者之间的微妙关系，使得导购员与商管人员形成了一种不可调和的矛盾。　　

二、法律是给谁制定的？　　

法律面前人人平等，但在商场管理中，有时此话不一定贴切。小艾对我说，因为她们品牌是新进场的，所以商场管理人员专挑软杮子捏，就因为别家的品牌摆到她们的专柜，就罚了他们店长和当班的人员各50元钱。而她上了两个月的班，才拿到了1400元钱，而店长又不是当事人。为什么要这么黑呢？笔者对此也感触颇深。

在不同的体制下，商管人员的权限和际遇各不相同。先说正面的，笔者在国有企业经历的一个案例。一次一位副总下商场巡视，看到一位营业员在营业时间吃东西，就立即下令让这个营业员到劳务市场报道，做下岗处理。可是营业员按照《员工手册》的规定找到了副总经理，让副总拿出处罚他的依据，因为按照《员工手册》上规定，在营业期间吃零食，只能罚款20元，根本就没有进劳务市场这一条。副总无言以对，只能按制度办事。这也成为了“制度大于总经理”理念的最好诠释。这位副总经理正是《员工手册》的主要编撰者，而这个案例也给了他一个警示。对于善于维权的员工来说，随意的处罚不是那么简单。而对大多数导购员来说，被动地接受，被动地管理已成为了一种习惯。

而笔者在民营商场做商管经理时，却切切实实感受到了一种无形的大网，将你罩住，让你无法正常行使职权。有些时候，制度还顶不上老板的一句话，业户和老板的微妙关系，也让我不得不多学些商管的潜规划，以适应和不被排挤。我所管理的二楼男装商场，虽然只有不足三十家业户，但家家的背景不简单。我从其它商管人员的支言片语中得知了关于这些业户的种种信息，我越来越感到窒息。正因为如此，二楼的商管人员更换地如同“走马灯”。商场管理上的松散，使得为业户卖货的导购员，更是有恃无恐。商管人员陷入两难境地：不管不行，上头反复强调要严格管理；管多了还不行，这些老板个个有来头，搞不好，自己就得回家。所以，有时我全当走过场，时间长了，知道了哪个业户和老板最“铁”，哪个业户老板不喜欢，在管理上有所侧重，也就避免了一些不必要的麻烦。与这些导购员接触长了，知道了她们的性格、秉性，就采取不同的对待方法。在这家民营商场，制度更像是给商管人员制订的，虽然我也可以开罚单，但却不能想罚就罚，有时适当地变通，也是为自己减少不必要的麻烦。就是有时开出罚单，导购员一样不会去交，而这时我们竟然没有一点办法。没有人敢对她们怎么样，因为你不知道她的老板是什么来头。　　


三、如何采取人性化的管理方式　　

如果让导购员接受处罚，心服口服，以笔者的经验可以从以下三方面来尝试，或许可以收到意想不到的效果。

一是要有奖有罚。处罚不是目的，只是一种管理的手段。不要因为处罚而忽视了对导购员的情感激励。一名导购员的平均工资，在城市各行业的收入中是偏低的。一纸罚单，可能会让辛苦了一天的她（他）感到无所适从。所以，适当的对于表现优异的导购员进行奖励，会让大家觉得商场不是以处罚为一种谋利的手段，而是要通过处罚使得导购员的管理处以一种健康、有序的状态。适当的奖励会使导购员干劲倍增。而良好的人际关系，对于提高服务效率，促进商场销售会起到一种潜移默化的作用。

二是“不要拿着鸡毛当令箭”，要做到公平、公正。在商场中，商管人员是最得罪人的一个岗位，稍有不慎，就会成为营业员的“骂柄儿”。有时，商管人员刚走到商场的一头，就会有营业员捎给邻近的营业员“鬼子来了！”的暗号，一时间，众人“草木皆兵”。所以商场一般选两种人去做商管，一是新入职或刚提升的员工，这类人员心气颇盛、遇到困难会一往无前；二是性格耿直，不怕得罪人的员工，这类人心理承受能力较强，不会囿于一人一事的困扰。笔者原先所在的一家国有百货商场的企管部长就是几易其人，给我印象最深的就是一位女性部长，因为管理上的“软弱”，而经常挨副总的训，有一次竟然哭着从领导办公室出来，最终因承受不住压力，而主动请辞，从此一蹶不振。因为商管部门是商场内唯一有权对员工进行处罚的科室，所以如何把握处罚的尺度，做到公平、公正，就是衡量这个部门工作口碑的一个重要因素。要想不被挨骂，是不可能的；但是如果大家都骂，那就要做自我反省了。笔者建议商管人员不要“拿着鸡毛当令箭”，认为自己“大权在握”就想罚谁就罚谁。要做到有理、有据，原则性与灵活性兼顾。毕竟工作需要大家的配合，如果失去了民心，又谈何管理呢？

三是严管深爱。天津的小艾向我痛陈商场的种种“黑暗”，在她的眼里，零售业是最累的一个行业。事实也是如此，零售业没有节假日，因为在别人休假的时候，往往是商机最盛的时候； 零售业没有止境，社会在变，市场在变，零售业要伺机而动，这就要求零售业的从业人员要保持常变常新的知识，要有灵活应变的头脑和一颗永远年轻活跃的心态。导购员正是处于商场人性化管理的真空地带，商场的活动她们不能参加，因为她们不属于商场开资，这使得她们缺少了与同事交流的机会；商场的福利她们不享受，这让她们觉得自己并不是商场的一员。而厂家只关心销售额，也疏于对她们的管理。小艾觉得商场的管理不够人性化，商场觉得导购员没有按照商场的规范执行就应该受罚，这也正是矛盾所在。如果换位思考，导购员也是商场的一份子，她们同样需要关心，需要理解。

为什么商场给导购员的归属感较差？我们这些业内人士应该感到自责。对我而言，无论我走到哪里，都以我是一名零售人而光荣，也将它作为自己一生追求的事业。零售业虽然很苦、很累，一年365天天天处以忙碌的状态，但大家可以经常打交道，这里充满了活力，充满了生机。零售业需要你不停地思考，不停地工作，才能实现一个又一个看似他很小的目标。九层之台始于垒土，千里之行始于足下。我们给予导购员关爱，其实正是对所从事行业的尊重，也是一种责任心的体现。
最新资讯李金华：民众最不满有些官西藏自治区主席称达赖明确中国对谷歌实施管理措施符TVB总经理陈志云涉贪污被国土资源部遏制地价新招：墨西哥人登福布斯榜首 中2月份CPI同比上涨2.7% PPI装修价格有底线 揭密五大“环保节能型玻璃窑炉”列广东木门刮欧美风 实木门两甲醛标准打架 毒家具检颠覆传统模式 海尔整体厨佛山陶瓷欲抱团参加10多场解读两会热词 6文件出台蜗“房奴”：买房负担重 难中国三大卫浴品牌 新年呈2010年科隆家具展 感受家低碳环保家具兴起 纸质家一切都为了实用 来设计适最大办公家具商落子东莞 8 热门资讯家具导购员销售技巧欲藏古典家具 先玩红木原天坛家具价格国际需求下降 供应国限制半年内价格翻倍 紫檀木再[深度]体制还是思想 家具九大流行词汇 透露家居建为迎接新中国成立60周年 前门项目遇阻 潘石屹下一设计与商业对接中国软装饰行业发展论坛将第二届山西古典家具精品展大岭山家具协会昨成立马来西亚家具业面临劳工短家具企业粉尘污染现状与除华为跻身三大移动提供商富力10.22亿夺京城新地王[图文] 深圳家具检测中心吹响创新集结号 瓷砖自动美国一名家具送货员奇遇: 

一、 企业员工考核制度的历史发展 

人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。"人事考核"在美国被称为"劳绩评价"；在日本叫做"人事考评"。 

随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。 

台湾作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 

大陆现今采用的的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统人事考核制度与从美国、日本、台湾等地流入的现代企业考核体系的融合。 

现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（performance），而且要着眼于员工发展（development）；相应地，一位主管通常有二个主要职责-管理（managing）与辅导（coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与、员工的发展、员工的利益。 现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。特别是在深圳，一些规范管理的企业都推出了比较系统、各具特色的的企业人事考核制度。从已经实行系统的考核制度的企业的实践来看，它们基本具有如下特点： 

一、以共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础；强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合。 

二、业绩考核与素质考核相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；强调产品产出与人才造就的结合、经营业绩与企业文化的结合。 

三、在考核环节上，实行长短结合，强调过程控制与目标控制的结合。如果只顾目标考核，比如说只是年终集中考核一次，考核就会流于空泛、抽象和形式主义，就得不到人们的重视。 

四、在考核过程中实行上下结合、纵横结合，上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评议等多种评议方法相结合。根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。这种综合了各方意见的评议，不但体现了员工的广泛参与、团队意识和协作精神，使评议尽可能地客观，而且阻止了许多不负责任的私下议论和别有用心的小报告，使领导可以减少干扰，客观地衡量各方意见的分量，从中得出比较全面、客观的结论。 

五、在考核方法上，定性考核与定量考核相结合，并最大限度地量化各项考核指标，使之易于把握和衡量，从而使考核力求准确。 

六、考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。 

从实行效果来看，考核制度为解决困扰许多企业?quot;公正分配"和"选贤任能"两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法。它减少了人员评价中的个人因素，使企业管理和人员关系变得比较清澈透明；它使企业的干部员工能排除干扰，集中精力于企业和自身的发展。在一些企业，这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容。 

二、考核制度的正确定位 但是，考核制度与任何制度一样，并不是万能的。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是"现代组织不可或缺的管理工具"，"然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果（这实在是一种成见）"。

事实上，人事考核制度的效果即便在西方国家也并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。 

考核制度的局限性主要在两方面： 

一、任何一个"现实的"考核制度都在其客观方面和主观方面存在缺陷： 任何一次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为"特征考核"）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。 

二、考核制度本身存在固有的局限 即便我们不谈考核制度的条文规定和考评人员的工作中的缺陷，也不能保证考核结果完全客观公正。因为，考核制度有其固有的局限，这种局限在于： 

──"标准件"和"非标准件" 

作为一个有着一系列统一的、量化的考核标准的考核制度，它带有偏重于"标准性"的特点；如果把它放到一个不应有的高度，它就会在发挥人的"个性"方面有所不足。 考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准，然而每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往一些方面较强，一些方面较弱；甚至一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了ｕ饩拖笤谝恍┢笠瞪 校 艘 罅康"标准件"，还要生产一些用来满足特殊需要的"非标准件"一样。 

如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的"削足适履"了。 

──人际关系在考核中的作用 

作为一种要求众人参与、互相考评的考核制度，它又有偏重于"河蟹性"的特点。由于是否符合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而人缘颇好者得分最高。 

──"老黄牛"和"千里马" 

正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的"老黄牛"；或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式人才，"千里马"，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。 

虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性，然而，极端民主的"多数暴政"也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样，开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，使人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。 

当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。千军易得，一将难求；"老黄牛"诚可贵，"千里马"价更高。我们不能苛求一人兼有这两种品格，然而我们完全可以使一个群体能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于个人的这两种可贵品格，能够统一于群体。应当鼓励、帮助每一个员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是不应该因此而抹杀和压抑人的个性。不能允许本来旨在激励的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们丧失了创新、前进的冲力。企业更需要的是有思想、有创造性、有冲劲、敢于和善于出成果的人才。一个企业的员工队伍，既要能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发；又要能够能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。 

考核制度的作用究竟怎样看？ 

考核制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免"黄钟毁弃，瓦釜雷鸣"。而在实行考核制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。 

其次，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。因此，可以说，比较完善的考核制度可以解决"一般的"、"标准的"、"大量的"问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决"特殊的"、"非标准的"、"个别的"问题。 

其三，虽说考核制度从本质上带有侧重"标准性"和"河蟹性"的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。 

事实上，对考核制度，褒贬双方往往陷入同一个认识误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决"公正分配"和"选贤任能"两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。 

台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要克服人们的一些"先天性心理障碍"，其中"甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。"否则人们就或是无法找到根本的解决办法，或是迁怒和怀疑这个制度本身。我们一方面应当尽可能地完善考核制度，另一方面又要在必要时跳出考核制度之外来思考，清醒地认识到任何一个制度的功能都有其局限性；必须扬其所长，避其所短，并通过其它的相关制度和做法予以补充。 

考核制度应该是企业用以解决"公正分配"和"选贤任能"两大问题的一种机制，但不是唯一的机制；对于它所侧重的"标准化"和"河蟹性"，不可使之绝对化，而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间。事实上，一个好的考核制度，正是在完善了标准化和河蟹性的同时，给个性和创造力的发展创造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广阔空间。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。 

在国家和企业的管理中，历来是"一般"要与"个别"相结合，常规管理要与非常规管理相结合，"法治"要与"人治"相结合，对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。在实际操作中，考核结论应该是公司奖惩和升降干部员工的重要依据，但不应是唯一的依据。它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。在它与奖惩和升降的决定之间，还应有一个明确的中间环节，即"领导办公会"。考核的结论应提交领导办公会审核、认可后再发表、执行；对特殊个案要专门研究。公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对考核制度侧重于"标准"、"河蟹"的特点，要更多地着眼于"个性"、"创造"。毕竟发展才是硬道理。在对人员的考察上，公众的舆论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，有时候就需要"从贤不从众"。 

还要注意的是，考核要严格，处理要慎重；考核要讲究科学，处理要讲究艺术。考核结果出来之后，根据需要，处理方式可以多种多样，灵活处理；同时要做好干部员工思想工作，争取多数人的理解和支持。