商场导购员服务准则

笔者前不久在中国营销传播网上发表了一篇《如何实现终端生动化？》的文章，得到了业内诸多同仁的关注和好评，在此表示感谢，同时也有一些朋友提出，终端生动化固然重要，本人论述的也非常深刻，但消费者还是不买帐怎么办？针对这个疑问，笔者作本文，给大家一个回答。　　 

一、 从小处着手　　 

消费者都喜欢一些便宜或赠送的小礼物，向消费者赠送小礼物这种手法虽然不新颖，但对于吸引他们仍然相当有效。　　 

二、 启发顾客的需求　　 

顾客只有认识到自己需要某种商品才会采取购买行为，有时候其需求是隐含的，顾客对自己的需要都模糊不清。你需要帮助顾客认识到需求，引导他购买，或为他提供购买的理由，理由要根据顾客的气质、地位、能力等因素选择，理由叫人信服才能成交。买钢笔送笔尖及备用笔尖。　　 

三、 巧妙让步 

生意谈判中让步是必要的，当双方僵持不下时，暂时退一步，能保住大局，为下一步双方促成交易留下余地。让步也是引导，要保证能对最后成交有利。 

（1）先紧后松 

（2）追加补偿——买一送一 

（3）避实就虚——暂且不将一两项优惠服务拿出来 

（4）情愿承诺——不能乱开空头支票 

四、意向引导　　 

意向引导就是使顾客的头脑中产生一种想象，并使这种想象对交易成功有所帮助。意向引导所有的一切行动都是你安排的，但在顾客看来一切都是按照自己设计的，一直到交易成功后他都以为自己占了便宜。 

一开始就向顾客做有意识的暗示——如你戴了这付眼镜肯定会有一种与众不同的气质。（潜意识地接受） 

要给顾客一定时间的考虑，不能急于求成。 

五、化整为零　　 

顾客对自己的购买决定常常会犹豫不决，尤其在买大价钱的物品时会产生较大的心理压力，这种压力对顾客的决策有很大的负面作用。此时你就可以将整体性的全盘决定变为分散性的逐个决定，先争得对方部分同意，让顾客逐个逐段地拿主意，当逐个决定的分量足以压倒犹豫时，最后再综合整体决定，以促成购买决定的达成。 

六、制造紧迫感　　 

（1）特别供货 

（2）数量有限 

（3）特别优惠 

（4）价格马上要涨 

（5）让店堂充满拍卖一样的气氛 

（6）排队等候 

（7）大甩卖 

（8）货已售出 

七、利用来之不易的心理　　 

人们总是认为够不着的水果更甜，来之不易的东西具有很大的诱惑力。步骤：先制造兴趣，然后再使其不轻易得到，其渴望便会产生，引导效果就会实现。　　 

八、利用顾客的惜失心理　　 

顾客在考虑其购买行为时大多是犹豫不决的，买了担心不合算，不买怕失去机会。面对这种情况，你可以告诉他，如果还不下定决心则有可能失去一次好机会。 

九、利用顾客的从众心理 

人的购买行为不仅受自己的观念支配，也受社会环境因素的影响，表现出不同程度的从众心理。如：这种款式今年特别流行，卖得非常好；这种颜色一天要配出去好几付 …… 

一般而言，顾客对新产品一般都持有怀疑态度，不敢轻易购买，但对于有人使用得好的物品是比较信任的。借助一批已成交的顾客去吸引另一批潜在的顾客，无疑增加了推销论证的说服力，推销现场最好能向顾客出示实物证明。 

十、步步为营　　 

这种方法是建立在准确把握并利用顾客言语的基础上的。当顾客对某一交易发表意见后，推销人员往往借这一意见引发另一内容的谈判，如此延续，直至交易成功。 

假如顾客提出已经提出其需要的条件，销售员马上接过话答应他，他再当面反悔就不会那么容易了，因为人的心理决定了如果他那么做的话会导致他自己很难堪。　　 十一、提供选择 

指销售员引导顾客在一个有效的范围内进行购买决策的方法。一般来说，给顾客提供的选择越多，顾客越是不容易下定决心，所以一般以两种为佳。 

二选一包括：一是仍将顾客视为业已接受你的商品或服务来行动，二是用“肯定回答质询法”来向顾客提出问题。 

运用这种方式引导顾客要抓住机会，当顾客有购买意向时要立即采取这种方法加以引导，可以给顾客造成一种假象并达到一种效果：选择的主动权在顾客自己手上，没有强加于人的感觉，可以减轻购买决策的心理负担，也利于销售员为顾客当好参谋。 

十二、示范用途　　 

目的在于帮助顾客了解商品的真正价值，使顾客获得安全感，并增强他们对商品的信任，从而使其自觉自愿地采取购买行动。在所有交谈中销售员要保持一种自信的态度，相信顾客会买，不可灰心丧气。 

示范用途的引导可以使顾客的购买决策建立在自己真正满意的基础上，对顾客再次消费有很强的促进作用 。　　 

十三、触发顾客情感　　 

物质需求和精神需求是构成人们生活需求的基本内容，我们激发顾客要使其认识到配一付合适的眼镜不仅能给他的生活学习带来很大的帮助，而且能给他带来非凡的气质。这样就能从物质和精神方面双重刺激顾客的需求。　　 

十四、假定成交　　 

指销售员根据顾客的反应判断出顾客的购买意向，在此基础上更进一步即从顾客购买的角度讨论问题，带动顾客的思维朝交易的方面思考。 

以假定成交的方式引导顾客时不谈双方敏感的“是否购买”的话题，减轻顾客购买决策的心理压力，以暗渡陈仓的方式，自然过渡到实质的成交问题。 

运用时应尽量创造和谐和融洽的交谈气氛，注意研究观察顾客的购买心理变化，捕捉顾客的成交信号，引导完成交易。如果顾客对推销的产品兴趣不浓或还有许多顾虑时不能盲目采用此法。　　 

十五、激将法　　 

当销售员在推销的最后阶段，商品介绍或异议处理都已完成，顾客还是下不了决心，该怎么办？ 

自尊心人人皆有，利用顾客的自尊心促使其立即购买，这种方法只要运用得当，效果是非常明显的，如果处理不当则有可能断送整个交易，甚至得罪顾客。此时要给顾客留有面子，聪明的销售员不会逼着顾客回答“您下定决心了吗”、“您买还是不买”这样的问题。顾客尽管已看到商品的好处和利益，但有的人仍受自尊心的驱使不愿就此放弃原有的立场。应设计好询问的方式，争取顾客在细节上做出让步，这样可以给顾客一种心理安慰，引导顾客采取合作的态度。 　　 

十六、欲擒故纵　　 

顾客在决定购买时通常会犹豫不决，这时就需要有人给他提供足够的信息，销售员就要充当此种角色。 

对于高价的东西销售员应尽量殷勤地向顾客解说，让他觉得你“以客为尊”，他理应受到这种服务。之后再运用欲擒故纵法，对顾客说：所有的事情我都介绍过了，剩下的就由你决定了。 

十七、加压法　　 

要让顾客感觉到这种压力是由他自己造成的而不是销售员造成的。如：你认为我们的利润比其它店大，那你还不如拿出钱来资助我们进行更大规模的建设；我认为这么贵的东西对你不一定合适，看看便宜点的吧，也许对你更合适。 

十八、冷淡激发法　　 

适用于那些自以为无所不知、无所不能的顾客，他们的表现常常让你尴尬万分，在他们看来，根本用不着什么销售员就可以买到最好的商品，完全不用和你们打交道。 

先要以冷淡的方式压住他们的气焰，当和他交谈时 ，你可以表现出一种客气的态度，但这种客气中包含着对成交与否漠不关心的神情，就好象你对这件事根本不在意一样。这样反而会引起他们的好奇心。 

十九、“因小失大”推理法 

指销售员以推理的方法阐述顾客购买某一商品所能获得的超额利益，推销过程中一般从负面结果谈起，即强调顾客若不购买此商品，则可能因为节约了购买该商品所付出的一点小代价，却丧失了更大的利益。　　 

二十、假败求教　　 

这种方式是从利用顾客的虚荣心或迎合顾客的“好为人师”的心理入手的。 

你的表现抬高了他们，把他们奉为内行或这方面的老师，使他们获得了一种是重要人物的感觉，往往会改变自己原来的主意而购买你的商品。　　 

以上方法是笔者实战经验的总结，但在具体运用中不可生搬硬套，要根据特定的场景灵活运用，方能发挥应有之功效，至于针对特定的顾客的引导购买，笔者将在随后的文章中继续论述。 
  
 

     企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。

　　
     “我们公司似乎陷入了一个恶性循环--不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把!”

　　薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4左右。2006年上海的自愿离职率为12.9，非自愿率为4.4;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2，非自愿离职率为4.4。

　　企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。

　　员工流动成本（Employee TurnoverCost）是指：由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。

　　一、员工流动成本的理解误区

　　目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区，主要有：

　　1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本，忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。

　　2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失，忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。

　　二、员工流动成本的计算

　　人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会（AMA）公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200～250，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。

　　员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式：

　　公式一：人均流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）损耗率

　　总流动成本=人均流动成本总人数员工流动率

　　损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130～250之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

　　上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。

　　而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150。

　　人均流动成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150=142，500元

　　总流动成本：142，500元X（350人X22）=10，972，500元

　　实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。

　　公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

　　离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

　　岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

　　替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

　　培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。

　　损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降成本、新员工损失的生产率成本等。 

　　节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

　　利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员;然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本;根据参与的时间计算出小时数;最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。

　　此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。

　　建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。

　　2.建立企业内部良好的沟通渠道

　　建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、河蟹的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

　　3.提供有竞争力的薪酬水平

　　充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才;奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。

　　4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

　　很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。

　　企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

　　5.对岗位职责进行准确的定义与界定

　　企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

　　制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感;

　　6.建立完善的人力资源培训体系

　　给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。

　　华为为什么能够保持高速发展，跟企业建立的职业化培养体系有很大的关系。

　　在内部制定后备人才的培养计划。提供员工基础素养和专业素养培训，建立一整套、一系列有针对性和切合企业战略发展规划的培训计划，让员工与企业一起进步。

　　7.建立系统科学的绩效考核机制

　　从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。

　　8.做好员工职业生涯规划与开发

　　马斯洛的需求层次模型指出人的需求分为①生理需要②安全或保障的需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要,此模型有助于解决人与环境匹配之间出现的问题,工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失,加重企业生产经营的成本负担,良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。

　　9.加强对离职后的员工管理。

　　离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。

　　他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

　　麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

　　随着经济的不断发展，劳动力市场已经形成规模，人才流动日益频繁，跳槽已成为职场人士的热门话题。对一个企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的，不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，引进新员工可以输入一些新鲜血液、引进新的思维和行为方式、增强员工之间的竞争和自我学习意识，对内部员工产生激励效应，增强企业的竞争力，促进企业更好的发展。但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营，降低生产和工作效率,且会给企业造成巨额的成本损失