让导购员成为你的品牌代言人
时间:2010-03-12 人气:1078 来源:深圳形象设计网 作者:
概述:对于导购,相信绝大部分人都会这样认为:“不就是营业员嘛”。他们说得没错,“导购”,仅从书面解释即为“引导采购”,也就是引导消费,这是导购员最基本的职责,也是众商家聘用导购后所发挥出的最常见功能。每一个商家的导购,都是构成终端营销的最基本要素......
对于导购,相信绝大部分人都会这样认为:“不就是营业员嘛”。他们说得没错,“导购”,仅从书面解释即为“引导采购”,也就是引导消费,这是导购员最基本的职责,也是众商家聘用导购后所发挥出的最常见功能。每一个商家的导购,都是构成终端营销的最基本要素之一。可实际上导购的身份远远不仅止于营业员,而是企业品牌的代言人、市场调研员、品牌维护员等等,小小的导购背后构筑的是一个大营销概念。
说导购背后是一个大营销概念,并不是夸大导购的作用,而是从其所处的环境,所起的作用来看的。众所周知,导购是处在市场的第一线,直接与市场与消费者接触。消费者进店后,首先接触到的是导购,因此导购给消费者提供的服务,留下的印象可直接折射出品牌的文化、内涵、实力。休闲服装店,导购热情奔放;体育运动店,导购活力四射;商务男装店,导购优雅大方……,每一类型的导购都体现出品牌风格,要想真做到这一层,与品牌建设是分不开的。
首先,对导购员的身份认定上,导购不再只是销售,而是品牌代言人。
这包括两个角度,第一个角度是企业,也就是说企业对导购的定位,应该将导购纳入品牌的一部分,最主要一点就是培养导购的品牌归属感;第二个角度是导购员自己,在自己角色的认定上,不仅仅是销售产品,而是在推广品牌、推广理念与文化。
企业角度的实现,是从企业与个人愿景策划、人力资源储建出发的,要防止导购员有“导购仅仅是为了获取经验与赚工资”的想法,而是让导购员看到导购背后的一条职业规划道路,比如说导购员由于在专卖店陈列有特长,可以培养成企业自己的陈列师,用于指导所属专卖店的陈列,也可以根据其它特长储备成企业的店长、督导、市场开拓人员等各方面人才,并根据对他们的定位实施有目的的培训。有了较为理想的职业规划,可以从思想上杜绝导购员“打一枪换一地”,以求得导购员与企业共同发展。除此之外,企业对导购的培养,是系统化的,例如品牌理念、产品知识、服务、信息、礼仪与销售技巧、管理等等。对于导购员自己来说,不再是狭隘地认为导购只是作为自己求职生涯中的过渡,看到的不仅是现在,还有将来。在销售时,自己的角色就是一个品牌代言人,可以将品牌的信息传递给消费者。
如何做好品牌代言人这个角色?
第一, 充分理解企业理念与文化,将自己融入到文化中去,而不是作为旁观者自说自话。每个品牌都有自己独特的文化,例如可口可乐象征着“美国精神”,太子龙品牌透析出“自信自然出色”,只有把握了品牌文化,在推广时才能真正将文化推广出去,而不只是把产品卖出去。
第二,保持良好的心态。态度决定一切,保持良好的心态可以保证高昂的战斗力。相对而言,导购所处事的职业比较简单重复,久而久之,容易使人心态疲软。但同时,导购的工作又是具有较大挑战性的,必须面对不同类型的客户,不急不燥不温不火地与他们沟通。所以心态好服务也就好起来,良好莱坞品牌形象也就传递出去了。
第三,真诚对待服务。在一片喊服务声中,能否从心底里涌出的真诚做好服务至关重要,售前、售中服务想必各品牌都能做得无可挑剔,关键在于售后服务。真正能留给消费者长久印象的是售后服务,比如说消费者在买了衣服之后某天,突然收到一张生日卡片与一份生日礼物,肯定是惊喜万分了,品牌也就印在脑海里了。当然,无论是售前、售中还是售后,都必须是真诚对待,要重视内容而不仅是形式。
其次,卖场是综合反应的枢纽地,导购员就是控制这个枢纽的关键人物。
上个世纪七十年代发展起来的“卖场营销”体系指出,卖场营销是结合“开发设计、生产、物流、营销、市场信息”与一体的营销体系。这个体系把以前的“卖场仅作为销售产品”的观念扭转为“通过研究消费者需求,开发设计出适合消费者需求的产品,用最快的物流速度来满足消费者的需求,上一次的市场供求信息又影响到下一次的开发”,因此在卖场的管理方面,不仅考虑通路设计、灯光色彩应用、商品陈列等硬性指标,而且要发挥导购的主观能动性,收集一切信息,比如包括对商品、顾客信息、促销活动、顾客反映的竞争品牌状况等信息,并加以分析利用,以中寻找自己的品牌特色,形成差异化竞争实力。
在这一实际操作中,导购身上有双重身份,一是尽量把自己品牌推广出去,达成销售目标,这是营业员,二是了解市场信息,包括顾客的实际需求、顾客对品牌的评价建议、顾客心目中的竞争品牌情况等,这就是市场调研员。
要做好以上双重身份,除销售技能及熟悉品牌产品之外,可以从几个方面入手:
第一,培养市场敏感性。消费者对产品或活动的评价可以是多方面,均对自己某利益点提出,当这种现象不是孤立单独的时候,那就是普遍存在的,假如自己恰恰是缺陷,那企业可以根据导购所提供的信息迅速弥补。
第二,善于把握消费者心理。消费者所传递的信息跟消费者本身动机很有关系,有为享受更大优惠而推托竞争品牌好的,有真正发现品牌某些方面不适合自己的,凡此种种,都需要导购去把握。而为了要把消费者吸引到卖场了,更是要对消费者心理进行分析,从而在卖场货品筹备,氛围布置、活动操作上吸引消费者。
总而言之,卖场作为品牌展示与推广的一块天地,品牌与导购是互动的,导购员主观能动性的发挥直接影响到品牌建设,甚至是品牌竞争优劣,一个企业拥有成功的品牌与拥有成功的导购是分不开的。
说导购背后是一个大营销概念,并不是夸大导购的作用,而是从其所处的环境,所起的作用来看的。众所周知,导购是处在市场的第一线,直接与市场与消费者接触。消费者进店后,首先接触到的是导购,因此导购给消费者提供的服务,留下的印象可直接折射出品牌的文化、内涵、实力。休闲服装店,导购热情奔放;体育运动店,导购活力四射;商务男装店,导购优雅大方……,每一类型的导购都体现出品牌风格,要想真做到这一层,与品牌建设是分不开的。
首先,对导购员的身份认定上,导购不再只是销售,而是品牌代言人。
这包括两个角度,第一个角度是企业,也就是说企业对导购的定位,应该将导购纳入品牌的一部分,最主要一点就是培养导购的品牌归属感;第二个角度是导购员自己,在自己角色的认定上,不仅仅是销售产品,而是在推广品牌、推广理念与文化。
企业角度的实现,是从企业与个人愿景策划、人力资源储建出发的,要防止导购员有“导购仅仅是为了获取经验与赚工资”的想法,而是让导购员看到导购背后的一条职业规划道路,比如说导购员由于在专卖店陈列有特长,可以培养成企业自己的陈列师,用于指导所属专卖店的陈列,也可以根据其它特长储备成企业的店长、督导、市场开拓人员等各方面人才,并根据对他们的定位实施有目的的培训。有了较为理想的职业规划,可以从思想上杜绝导购员“打一枪换一地”,以求得导购员与企业共同发展。除此之外,企业对导购的培养,是系统化的,例如品牌理念、产品知识、服务、信息、礼仪与销售技巧、管理等等。对于导购员自己来说,不再是狭隘地认为导购只是作为自己求职生涯中的过渡,看到的不仅是现在,还有将来。在销售时,自己的角色就是一个品牌代言人,可以将品牌的信息传递给消费者。
如何做好品牌代言人这个角色?
第一, 充分理解企业理念与文化,将自己融入到文化中去,而不是作为旁观者自说自话。每个品牌都有自己独特的文化,例如可口可乐象征着“美国精神”,太子龙品牌透析出“自信自然出色”,只有把握了品牌文化,在推广时才能真正将文化推广出去,而不只是把产品卖出去。
第二,保持良好的心态。态度决定一切,保持良好的心态可以保证高昂的战斗力。相对而言,导购所处事的职业比较简单重复,久而久之,容易使人心态疲软。但同时,导购的工作又是具有较大挑战性的,必须面对不同类型的客户,不急不燥不温不火地与他们沟通。所以心态好服务也就好起来,良好莱坞品牌形象也就传递出去了。
第三,真诚对待服务。在一片喊服务声中,能否从心底里涌出的真诚做好服务至关重要,售前、售中服务想必各品牌都能做得无可挑剔,关键在于售后服务。真正能留给消费者长久印象的是售后服务,比如说消费者在买了衣服之后某天,突然收到一张生日卡片与一份生日礼物,肯定是惊喜万分了,品牌也就印在脑海里了。当然,无论是售前、售中还是售后,都必须是真诚对待,要重视内容而不仅是形式。
其次,卖场是综合反应的枢纽地,导购员就是控制这个枢纽的关键人物。
上个世纪七十年代发展起来的“卖场营销”体系指出,卖场营销是结合“开发设计、生产、物流、营销、市场信息”与一体的营销体系。这个体系把以前的“卖场仅作为销售产品”的观念扭转为“通过研究消费者需求,开发设计出适合消费者需求的产品,用最快的物流速度来满足消费者的需求,上一次的市场供求信息又影响到下一次的开发”,因此在卖场的管理方面,不仅考虑通路设计、灯光色彩应用、商品陈列等硬性指标,而且要发挥导购的主观能动性,收集一切信息,比如包括对商品、顾客信息、促销活动、顾客反映的竞争品牌状况等信息,并加以分析利用,以中寻找自己的品牌特色,形成差异化竞争实力。
在这一实际操作中,导购身上有双重身份,一是尽量把自己品牌推广出去,达成销售目标,这是营业员,二是了解市场信息,包括顾客的实际需求、顾客对品牌的评价建议、顾客心目中的竞争品牌情况等,这就是市场调研员。
要做好以上双重身份,除销售技能及熟悉品牌产品之外,可以从几个方面入手:
第一,培养市场敏感性。消费者对产品或活动的评价可以是多方面,均对自己某利益点提出,当这种现象不是孤立单独的时候,那就是普遍存在的,假如自己恰恰是缺陷,那企业可以根据导购所提供的信息迅速弥补。
第二,善于把握消费者心理。消费者所传递的信息跟消费者本身动机很有关系,有为享受更大优惠而推托竞争品牌好的,有真正发现品牌某些方面不适合自己的,凡此种种,都需要导购去把握。而为了要把消费者吸引到卖场了,更是要对消费者心理进行分析,从而在卖场货品筹备,氛围布置、活动操作上吸引消费者。
总而言之,卖场作为品牌展示与推广的一块天地,品牌与导购是互动的,导购员主观能动性的发挥直接影响到品牌建设,甚至是品牌竞争优劣,一个企业拥有成功的品牌与拥有成功的导购是分不开的。
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第一部分 打造招揽顾客的店面
◆店面设计的启发和窍门
√顾客是否进店取决与店铺的外观——20米前定胜负
√设计一个可以赢得顾客好感的商店外观
√终端店面装修色调的选择方法
√不要忽略窗框、门框等细节
√店铺的照明一定要比两侧邻店明亮
√配合“白天店面”和“夜晚店面”,在照明上下工夫
◆入口处设计的启发和窍门
√根据商品特点设计商品入口
√入口原则设置在商店右侧
√入口照明要比店内明亮
√入口尽量宽敞
◆招牌/广告牌设计安装的窍门
√立体感招牌更显眼
√醒目广告牌要突出个性
√招牌色调可以参考国旗颜色
√确定招牌上字体和大小时应考虑的因素
√要使招牌的形状反映商品和店铺的形象
◆充分利用商店环境、商业圈的窍门
√选择商业圈的要点,商业圈变化时的应对措施
√距离和时间的关系
√好地形应该具有黄金比例
√“好位置”的条件是什么
√店面朝向的最佳选择
√行人流动路线对店面设计的影响
第二部分 精心打造卖场
◆店面平面布置的窍门
√店面最里面放置高级品,顾客可以安心购物
√方便顾客看和拿的“棒球场式”商品布置
√设计符合人们行走习惯的购物路线
√环顾型的布置增加顾客购买机会
◆提高店面形象的窍门
√先决定关键的设计,使店内形象统一
√可以提高装饰效果的玻璃种类
√打造店内宽松的空间
√保持店内清洁的秘诀
√保持让顾客感到舒适的温度
√播放使顾客安心购物的背景音乐
◆陈列用具选用的窍门
√陈列用具选择精品,不能比商品抢眼
√使用木材等可以给人以安全感的材料
√陈列用具不可过大,最好是可移动
第三部分 怦然产生购买欲望的产品陈列法
◆商品陈列的窍门
√销售黄金区间位置让顾客情不自禁取商品
√纵向商品陈列比横向商品陈列效果好
√最想卖的商品放在右端
√严禁堵塞通道和店头的“超限陈列”
√让顾客耳目一新的陈列装饰
√让顾客心甘情愿掏腰包的陈列橱窗摆设
◆表现和展示的巧妙
√店内表现中不可缺少的组成和构图
√产生美感的沟通方法
√商品展示的基本构成“三角形”
√不同形状和不同颜色的组合可放大对顾客的感染力
√吸引顾客眼光的商品类别布置秘诀
√磁性陈列诱导顾客“步步深入”
√制造动感商品的表现手法
√使用衬托主题的小道具
◆POP、小广告单、DM制作窍门
√店内使用的POP的种类
√极力宣传畅销品
√商品介绍要短小精悍
√小广告单要注意畅销商品的位置
√设计让顾客珍藏的DM
√案例精选
培训形式:
备 注:
培训目的:明确店铺哪些地方如何设计才能有助于吸引顾客促进销售
从外观、照明、平面布置、陈列等各个主题详细介绍店铺的设计
如何通过照明、陈列提升店面形象
怦然产生购买欲望的产品陈列法
POP/DM、广告单的设计及陈列技巧
学员对象:经销商高层管理人员、渠道高层管理人员、终端卖场店长、储备店长、卖场营运管理人员、终端导购销售人员
◆店面设计的启发和窍门
√顾客是否进店取决与店铺的外观——20米前定胜负
√设计一个可以赢得顾客好感的商店外观
√终端店面装修色调的选择方法
√不要忽略窗框、门框等细节
√店铺的照明一定要比两侧邻店明亮
√配合“白天店面”和“夜晚店面”,在照明上下工夫
◆入口处设计的启发和窍门
√根据商品特点设计商品入口
√入口原则设置在商店右侧
√入口照明要比店内明亮
√入口尽量宽敞
◆招牌/广告牌设计安装的窍门
√立体感招牌更显眼
√醒目广告牌要突出个性
√招牌色调可以参考国旗颜色
√确定招牌上字体和大小时应考虑的因素
√要使招牌的形状反映商品和店铺的形象
◆充分利用商店环境、商业圈的窍门
√选择商业圈的要点,商业圈变化时的应对措施
√距离和时间的关系
√好地形应该具有黄金比例
√“好位置”的条件是什么
√店面朝向的最佳选择
√行人流动路线对店面设计的影响
第二部分 精心打造卖场
◆店面平面布置的窍门
√店面最里面放置高级品,顾客可以安心购物
√方便顾客看和拿的“棒球场式”商品布置
√设计符合人们行走习惯的购物路线
√环顾型的布置增加顾客购买机会
◆提高店面形象的窍门
√先决定关键的设计,使店内形象统一
√可以提高装饰效果的玻璃种类
√打造店内宽松的空间
√保持店内清洁的秘诀
√保持让顾客感到舒适的温度
√播放使顾客安心购物的背景音乐
◆陈列用具选用的窍门
√陈列用具选择精品,不能比商品抢眼
√使用木材等可以给人以安全感的材料
√陈列用具不可过大,最好是可移动
第三部分 怦然产生购买欲望的产品陈列法
◆商品陈列的窍门
√销售黄金区间位置让顾客情不自禁取商品
√纵向商品陈列比横向商品陈列效果好
√最想卖的商品放在右端
√严禁堵塞通道和店头的“超限陈列”
√让顾客耳目一新的陈列装饰
√让顾客心甘情愿掏腰包的陈列橱窗摆设
◆表现和展示的巧妙
√店内表现中不可缺少的组成和构图
√产生美感的沟通方法
√商品展示的基本构成“三角形”
√不同形状和不同颜色的组合可放大对顾客的感染力
√吸引顾客眼光的商品类别布置秘诀
√磁性陈列诱导顾客“步步深入”
√制造动感商品的表现手法
√使用衬托主题的小道具
◆POP、小广告单、DM制作窍门
√店内使用的POP的种类
√极力宣传畅销品
√商品介绍要短小精悍
√小广告单要注意畅销商品的位置
√设计让顾客珍藏的DM
√案例精选
培训形式:
备 注:
培训目的:明确店铺哪些地方如何设计才能有助于吸引顾客促进销售
从外观、照明、平面布置、陈列等各个主题详细介绍店铺的设计
如何通过照明、陈列提升店面形象
怦然产生购买欲望的产品陈列法
POP/DM、广告单的设计及陈列技巧
学员对象:经销商高层管理人员、渠道高层管理人员、终端卖场店长、储备店长、卖场营运管理人员、终端导购销售人员
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下一条:为什么上司着急的事下属不急?
【现象】
q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役,全体市场干部加班至深夜。
第二天一早,满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室,将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李,吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布,同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。
由于全天都有重要会议,营销总监到下班时才想起询问此事。
结果,却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费,目前无法通知代理商上网。
活动方案虽然已放到了网上,但渠道终端不知道又有什么用?
这不是“抛媚眼给瞎子看”吗?营销总监为此大为恼火。
这么多人加班一晚争取来的宝贵时间,竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。
促销晚一天,公司要损失几十万,谁能担待得起?
此时的小李却满腹委屈,并讲出两点理由:
1、按照财务流程,请款、审批、报销等环节,都要等总监签字才可以办,领导去开会了,耽误了能怪我吗?
2、外出缴费这样的公事需要行政部派车,但必须登记排队,自己等了一天也没排到,这也不是我的问题呀!
小李越是解释,营销总监就越是恨得不行。
企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗?
实在不行,自己掏钱先垫上,打个车就去办了,这还需要领导教吗?怎么这么死脑筋呢?
工作总是不推不动,上司这边已是火烧眉毛了,下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢?
特殊申诉方式背后:员工对权、利的抱怨
在关键事件上让领导着急上火,有时只是下级的一种特殊申诉方式。
小李这样做的目的,潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。
由于q企业办公地点远离市区,有许多公事是需要行政部派车的。
而小李在公司里地位较低,每次都很难申请到车,为此也不知受了多少气。
以前遇到这种情况,小李总是自己想办法,或者求人搭顺风车,或者坐公交车去,但这种默默无闻的牺牲,并没有任何补偿,甚至得不到上级的一句表扬。
所以,通过此次事件,小李希望总监能体会到自己的不易,最少也应帮忙协调行政部,减少自己以后工作中的困难。
虽然知道“领导很生气、后果很严重”,但她认为,不在关键的时候刺痛一下上级,他们是不会引起足够重视的。
为减少挨批的风险,小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口,只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。
这样的员工不负责任、不顾大局,当然应该严肃处理。
但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。
在这种特殊的申诉方式背后,实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨:
权的方面:平时得到的授权不足,事事需要请示汇报。紧急情况下打车,到时候能不能报销?这种百元额度内的权力都没有,领导没发话,只能等靠要。
利的方面:得不到任何激励,干好干坏一个样。平时做好了后勤保障,奖金也没见多发;偶尔做错了事,只要能讲出理由,也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。
这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。
脸上的一颗痣恶变了,可能是癌症的先兆,只知治痣,还是庸医。
能够见微知著,方能一劳永逸。
管理者必须意识到,在“权小、利小”的状态下,员工“事不关己、高高挂起”是必然之举,解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
权与利的四种组合
在人们常讲的“责、权、利”三者之中,权与利的组合决定了责任能否落实。
权与利有四种关系,搞不清这些关系,一个组织就失去了发展的根本动力。
1、权大利小:导致“权力寻租”
权大而利小者,会产生什么问题?这就是典型的“权力寻租”现象。
简单讲就是权钱交易,把手中的权“租”给他人换取利益。
现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。
某个交通局长,掌握着数十亿资金的申批权,而这项工作于他本人利在哪里?
干好了,不会给他100万奖金;干坏了,也不会罚他50万去。
正负激励都不够明晰,所以舞弊的冲动就相当大。
严惩固然是一种方法,但权大利小这种失衡关系一天不改变,腐败的温床就还存在,就会滋养一代代蛀虫。
高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡?所以根本的出路只能在于分权。
这才是釜底抽薪之策。
在企业中,如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地,细菌是少不了的,如果分权的事做不好,权力高度集中于个人,多高的奖金也不如贪默来得快。
权大利小会就如田地撒了做坏事的种子,种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。
2、权小利大:引发“内耗冲突”
给了足够的利益诱惑,却不授予相应的权力,上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。
权小利大会引起“内耗冲突”,优秀的员工会得到致命伤害。
形象的例子可以想像一只可怜的狗,两米外放着一大块肉,这就是利。
但链子只有一米长,这就是权。
权小而利大,狗一定会拼命地挣扎。
最终的结果,不是狗挣脱了管理控制,就是链子拉断了狗脖子,要了被管理者的命。
企业中惯以利益诱惑员工,奖励提成都能制订得十分诱人,却常常忘了给相应的权。
有些民营企业长不大的根源就在于此,授权时总是不放心,链子紧得很,放多大的一块肉也就都没有了价值。
3、权大利大:胜似“亲历亲为”
权大利大,管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。
这时候每一名员工都成了老板,你不必管他,他也和你一样负责。
典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。
主人家足够坦诚,孩子有错你可以像父母一样管教,打骂也不心疼,这就是权。
还有利,孩子有出息了,长大也养你的老、回报你。
权与利都大了,保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。
在企业中,职业经理人正是处于保姆的角色。
老板把企业视为自己的孩子,但可惜不能事事都在。交给别人去管时,总是惴惴不安。
所以恨不得立出所有的规矩,但总有挂一漏万的遗憾。
有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。
在权大利大的情况下,委托与信任机制才可以真正建立起来。
不管对中高层还是基层,按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。
4、权小利小:催生“消极怠工”
权小利小是执行力不佳主要原因,这里面包含两层涵义。
权小导致“这件事我不可能做好”,利小导致“这件事做好了对我也没用”。
在这两种因素的共同作用下,消极怠工就成了多数人的最优选择。
即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。
在大多数国有企业中,这是一种通病。
人们深恶痛决的“大锅饭”现象,背后是分配机制不合理,但这只是利小的一种表现。
很少有人注意到,其实授权不足导致权小,同样是企业员工不思进取的重要原因。
也就是说,消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。
在q企业上面的实例之中,如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰,同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准,后面那样离谱的事就不会发生。
要改变员工隔岸观火,管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。
关于“权、利”的新木桶理论
在许多情况下,授权与激励要同时改变、同步提高,才能对企业管理发挥有益作用,这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
传统的木桶理论指出:一只水桶能盛多少水,取决于最短的那块木板。
但现实中,企业最短的“板”往往不只一块。
当权、利同为短板时,它们之间是有连带作用的,只把一块短板加长,会导致另一块短板产生新的负作用,从而使企业管理更加恶化。
实例一:只加强激励却未同时加强授权,会使糟糕的情况变得更糟。
业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让q企业管理者十分头疼。
不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影,把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水,消极怠工现象严重。
为改变这种被动局面,公司推出了全新的激励政策,奖金与各区域销量严格挂钩,最高年度奖励可达20万元以上。
对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说,这无疑极具吸引力。
没想到一年下来,公司总体销售未出现明显提升,还增添了更头疼的事。
新问题一:骨干员工纷纷辞职
由于只改变激励政策未同时加强授权,一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。
区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放,还集中在总监及中层经理手中。
这样在平时工作中,业务人员与管理干部冲突严重,明明有好的方法却实施不了,让骨干人员对未来丧失了信心。
最终业绩增长不上去,眼看着重奖却拿不到,业务人员只能忿然离职。
新问题二:短期行为频繁出现
为拿到高额奖励,在得到授权不足的前提下,有不少人打起了“违规操作”的主意。
比如,在招商过程中随意许诺,只要新代理商加大今年的提货额,明年就给予什么样的好处或优惠,而实际上根本无法兑现。
再如,为增加本地区销量,默许或暗示代理商窜货。
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处,但在重赏的利益驱使下,过去不敢做或不值得做的“左道旁门”,一下子都翻了出来。
回顾一下权与利的四种组合关系,上述现象就不难理解:
只加强激励时,业务人员从过去的“权小利小”状态中,一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
由于权、利配比仍处于失衡之中,企业的产出效率不一定增加,但新的害处反而出现了。
“消极怠工”的慢性病没解决,又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二:只加强授权却未同时加强激励,同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。
为改变营销中层干部工作不够主动的状况,q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理,但遗憾的是却未同时加强激励。
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了,每年过手金额数千万,但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显,还是按照管理职位拿平均奖。
一段时间后,经理层“权力寻租”情况开始批量出现,利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。
过去部门经理工作虽然不够积极,但最少还能廉洁奉公,现在连这一点也很难做到了。
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。
综上所述,无论“激励机制”还是“授权机制”,如果缺少彼此之间的呼应,单独加强哪一方面,都有可能产生负效果,欲速而不达。
权利必须匹配。业务人员权小利大,经理层权大利小,这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
今日切记:
1、“德性问题”还是“惯性问题”?
企业执行力不佳时,管理者往往会问一句,这是员工能力的问题还是态度问题?有时两者都不是。在员工身上找原因,方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位,答案会更清晰。
这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心,不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。
2、孙子兵法:上下同欲者胜
隔岸观火的事件在许多企业都反复出现,只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑,说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜,真要做这一点,授权、激励缺一不可。
q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役,全体市场干部加班至深夜。
第二天一早,满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室,将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李,吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布,同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。
由于全天都有重要会议,营销总监到下班时才想起询问此事。
结果,却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费,目前无法通知代理商上网。
活动方案虽然已放到了网上,但渠道终端不知道又有什么用?
这不是“抛媚眼给瞎子看”吗?营销总监为此大为恼火。
这么多人加班一晚争取来的宝贵时间,竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。
促销晚一天,公司要损失几十万,谁能担待得起?
此时的小李却满腹委屈,并讲出两点理由:
1、按照财务流程,请款、审批、报销等环节,都要等总监签字才可以办,领导去开会了,耽误了能怪我吗?
2、外出缴费这样的公事需要行政部派车,但必须登记排队,自己等了一天也没排到,这也不是我的问题呀!
小李越是解释,营销总监就越是恨得不行。
企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗?
实在不行,自己掏钱先垫上,打个车就去办了,这还需要领导教吗?怎么这么死脑筋呢?
工作总是不推不动,上司这边已是火烧眉毛了,下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢?
特殊申诉方式背后:员工对权、利的抱怨
在关键事件上让领导着急上火,有时只是下级的一种特殊申诉方式。
小李这样做的目的,潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。
由于q企业办公地点远离市区,有许多公事是需要行政部派车的。
而小李在公司里地位较低,每次都很难申请到车,为此也不知受了多少气。
以前遇到这种情况,小李总是自己想办法,或者求人搭顺风车,或者坐公交车去,但这种默默无闻的牺牲,并没有任何补偿,甚至得不到上级的一句表扬。
所以,通过此次事件,小李希望总监能体会到自己的不易,最少也应帮忙协调行政部,减少自己以后工作中的困难。
虽然知道“领导很生气、后果很严重”,但她认为,不在关键的时候刺痛一下上级,他们是不会引起足够重视的。
为减少挨批的风险,小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口,只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。
这样的员工不负责任、不顾大局,当然应该严肃处理。
但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。
在这种特殊的申诉方式背后,实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨:
权的方面:平时得到的授权不足,事事需要请示汇报。紧急情况下打车,到时候能不能报销?这种百元额度内的权力都没有,领导没发话,只能等靠要。
利的方面:得不到任何激励,干好干坏一个样。平时做好了后勤保障,奖金也没见多发;偶尔做错了事,只要能讲出理由,也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。
这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。
脸上的一颗痣恶变了,可能是癌症的先兆,只知治痣,还是庸医。
能够见微知著,方能一劳永逸。
管理者必须意识到,在“权小、利小”的状态下,员工“事不关己、高高挂起”是必然之举,解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
权与利的四种组合
在人们常讲的“责、权、利”三者之中,权与利的组合决定了责任能否落实。
权与利有四种关系,搞不清这些关系,一个组织就失去了发展的根本动力。
1、权大利小:导致“权力寻租”
权大而利小者,会产生什么问题?这就是典型的“权力寻租”现象。
简单讲就是权钱交易,把手中的权“租”给他人换取利益。
现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。
某个交通局长,掌握着数十亿资金的申批权,而这项工作于他本人利在哪里?
干好了,不会给他100万奖金;干坏了,也不会罚他50万去。
正负激励都不够明晰,所以舞弊的冲动就相当大。
严惩固然是一种方法,但权大利小这种失衡关系一天不改变,腐败的温床就还存在,就会滋养一代代蛀虫。
高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡?所以根本的出路只能在于分权。
这才是釜底抽薪之策。
在企业中,如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地,细菌是少不了的,如果分权的事做不好,权力高度集中于个人,多高的奖金也不如贪默来得快。
权大利小会就如田地撒了做坏事的种子,种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。
2、权小利大:引发“内耗冲突”
给了足够的利益诱惑,却不授予相应的权力,上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。
权小利大会引起“内耗冲突”,优秀的员工会得到致命伤害。
形象的例子可以想像一只可怜的狗,两米外放着一大块肉,这就是利。
但链子只有一米长,这就是权。
权小而利大,狗一定会拼命地挣扎。
最终的结果,不是狗挣脱了管理控制,就是链子拉断了狗脖子,要了被管理者的命。
企业中惯以利益诱惑员工,奖励提成都能制订得十分诱人,却常常忘了给相应的权。
有些民营企业长不大的根源就在于此,授权时总是不放心,链子紧得很,放多大的一块肉也就都没有了价值。
3、权大利大:胜似“亲历亲为”
权大利大,管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。
这时候每一名员工都成了老板,你不必管他,他也和你一样负责。
典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。
主人家足够坦诚,孩子有错你可以像父母一样管教,打骂也不心疼,这就是权。
还有利,孩子有出息了,长大也养你的老、回报你。
权与利都大了,保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。
在企业中,职业经理人正是处于保姆的角色。
老板把企业视为自己的孩子,但可惜不能事事都在。交给别人去管时,总是惴惴不安。
所以恨不得立出所有的规矩,但总有挂一漏万的遗憾。
有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。
在权大利大的情况下,委托与信任机制才可以真正建立起来。
不管对中高层还是基层,按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。
4、权小利小:催生“消极怠工”
权小利小是执行力不佳主要原因,这里面包含两层涵义。
权小导致“这件事我不可能做好”,利小导致“这件事做好了对我也没用”。
在这两种因素的共同作用下,消极怠工就成了多数人的最优选择。
即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。
在大多数国有企业中,这是一种通病。
人们深恶痛决的“大锅饭”现象,背后是分配机制不合理,但这只是利小的一种表现。
很少有人注意到,其实授权不足导致权小,同样是企业员工不思进取的重要原因。
也就是说,消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。
在q企业上面的实例之中,如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰,同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准,后面那样离谱的事就不会发生。
要改变员工隔岸观火,管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。
关于“权、利”的新木桶理论
在许多情况下,授权与激励要同时改变、同步提高,才能对企业管理发挥有益作用,这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
传统的木桶理论指出:一只水桶能盛多少水,取决于最短的那块木板。
但现实中,企业最短的“板”往往不只一块。
当权、利同为短板时,它们之间是有连带作用的,只把一块短板加长,会导致另一块短板产生新的负作用,从而使企业管理更加恶化。
实例一:只加强激励却未同时加强授权,会使糟糕的情况变得更糟。
业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让q企业管理者十分头疼。
不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影,把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水,消极怠工现象严重。
为改变这种被动局面,公司推出了全新的激励政策,奖金与各区域销量严格挂钩,最高年度奖励可达20万元以上。
对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说,这无疑极具吸引力。
没想到一年下来,公司总体销售未出现明显提升,还增添了更头疼的事。
新问题一:骨干员工纷纷辞职
由于只改变激励政策未同时加强授权,一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。
区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放,还集中在总监及中层经理手中。
这样在平时工作中,业务人员与管理干部冲突严重,明明有好的方法却实施不了,让骨干人员对未来丧失了信心。
最终业绩增长不上去,眼看着重奖却拿不到,业务人员只能忿然离职。
新问题二:短期行为频繁出现
为拿到高额奖励,在得到授权不足的前提下,有不少人打起了“违规操作”的主意。
比如,在招商过程中随意许诺,只要新代理商加大今年的提货额,明年就给予什么样的好处或优惠,而实际上根本无法兑现。
再如,为增加本地区销量,默许或暗示代理商窜货。
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处,但在重赏的利益驱使下,过去不敢做或不值得做的“左道旁门”,一下子都翻了出来。
回顾一下权与利的四种组合关系,上述现象就不难理解:
只加强激励时,业务人员从过去的“权小利小”状态中,一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
由于权、利配比仍处于失衡之中,企业的产出效率不一定增加,但新的害处反而出现了。
“消极怠工”的慢性病没解决,又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二:只加强授权却未同时加强激励,同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。
为改变营销中层干部工作不够主动的状况,q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理,但遗憾的是却未同时加强激励。
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了,每年过手金额数千万,但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显,还是按照管理职位拿平均奖。
一段时间后,经理层“权力寻租”情况开始批量出现,利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。
过去部门经理工作虽然不够积极,但最少还能廉洁奉公,现在连这一点也很难做到了。
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。
综上所述,无论“激励机制”还是“授权机制”,如果缺少彼此之间的呼应,单独加强哪一方面,都有可能产生负效果,欲速而不达。
权利必须匹配。业务人员权小利大,经理层权大利小,这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
今日切记:
1、“德性问题”还是“惯性问题”?
企业执行力不佳时,管理者往往会问一句,这是员工能力的问题还是态度问题?有时两者都不是。在员工身上找原因,方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位,答案会更清晰。
这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心,不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。
2、孙子兵法:上下同欲者胜
隔岸观火的事件在许多企业都反复出现,只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑,说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜,真要做这一点,授权、激励缺一不可。
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