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为什么上司着急的事下属不急?

时间:2010-03-12     人气:1028     来源:中国总裁培训网     作者:
概述:    【现象】      q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役,全体市场干部加班至深夜。     ......
    【现象】 

    q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役,全体市场干部加班至深夜。 

    第二天一早,满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室,将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李,吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布,同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。 

    由于全天都有重要会议,营销总监到下班时才想起询问此事。 

    结果,却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费,目前无法通知代理商上网。 

    活动方案虽然已放到了网上,但渠道终端不知道又有什么用? 

    这不是“抛媚眼给瞎子看”吗?营销总监为此大为恼火。 

    这么多人加班一晚争取来的宝贵时间,竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。 

    促销晚一天,公司要损失几十万,谁能担待得起? 

    此时的小李却满腹委屈,并讲出两点理由: 

    1、按照财务流程,请款、审批、报销等环节,都要等总监签字才可以办,领导去开会了,耽误了能怪我吗? 

    2、外出缴费这样的公事需要行政部派车,但必须登记排队,自己等了一天也没排到,这也不是我的问题呀! 

    小李越是解释,营销总监就越是恨得不行。 

    企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗? 

    实在不行,自己掏钱先垫上,打个车就去办了,这还需要领导教吗?怎么这么死脑筋呢? 

    工作总是不推不动,上司这边已是火烧眉毛了,下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢? 

    特殊申诉方式背后:员工对权、利的抱怨 

    在关键事件上让领导着急上火,有时只是下级的一种特殊申诉方式。 

    小李这样做的目的,潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。 

    由于q企业办公地点远离市区,有许多公事是需要行政部派车的。 

    而小李在公司里地位较低,每次都很难申请到车,为此也不知受了多少气。 

    以前遇到这种情况,小李总是自己想办法,或者求人搭顺风车,或者坐公交车去,但这种默默无闻的牺牲,并没有任何补偿,甚至得不到上级的一句表扬。 

    所以,通过此次事件,小李希望总监能体会到自己的不易,最少也应帮忙协调行政部,减少自己以后工作中的困难。 

    虽然知道“领导很生气、后果很严重”,但她认为,不在关键的时候刺痛一下上级,他们是不会引起足够重视的。 

    为减少挨批的风险,小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口,只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。

    这样的员工不负责任、不顾大局,当然应该严肃处理。 

    但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。 

    在这种特殊的申诉方式背后,实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨: 

    权的方面:平时得到的授权不足,事事需要请示汇报。紧急情况下打车,到时候能不能报销?这种百元额度内的权力都没有,领导没发话,只能等靠要。 

    利的方面:得不到任何激励,干好干坏一个样。平时做好了后勤保障,奖金也没见多发;偶尔做错了事,只要能讲出理由,也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。 

    这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。 

    脸上的一颗痣恶变了,可能是癌症的先兆,只知治痣,还是庸医。 

    能够见微知著,方能一劳永逸。 

    管理者必须意识到,在“权小、利小”的状态下,员工“事不关己、高高挂起”是必然之举,解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。 

    权与利的四种组合 

    在人们常讲的“责、权、利”三者之中,权与利的组合决定了责任能否落实。 

    权与利有四种关系,搞不清这些关系,一个组织就失去了发展的根本动力。 

    1、权大利小:导致“权力寻租” 

    权大而利小者,会产生什么问题?这就是典型的“权力寻租”现象。 

    简单讲就是权钱交易,把手中的权“租”给他人换取利益。 

    现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。 

    某个交通局长,掌握着数十亿资金的申批权,而这项工作于他本人利在哪里? 

    干好了,不会给他100万奖金;干坏了,也不会罚他50万去。 

    正负激励都不够明晰,所以舞弊的冲动就相当大。 

    严惩固然是一种方法,但权大利小这种失衡关系一天不改变,腐败的温床就还存在,就会滋养一代代蛀虫。 

    高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡?所以根本的出路只能在于分权。 

    这才是釜底抽薪之策。 

    在企业中,如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地,细菌是少不了的,如果分权的事做不好,权力高度集中于个人,多高的奖金也不如贪默来得快。 

    权大利小会就如田地撒了做坏事的种子,种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。 

    2、权小利大:引发“内耗冲突” 

    给了足够的利益诱惑,却不授予相应的权力,上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。

    权小利大会引起“内耗冲突”,优秀的员工会得到致命伤害。 

    形象的例子可以想像一只可怜的狗,两米外放着一大块肉,这就是利。 

    但链子只有一米长,这就是权。 

    权小而利大,狗一定会拼命地挣扎。 

    最终的结果,不是狗挣脱了管理控制,就是链子拉断了狗脖子,要了被管理者的命。 

    企业中惯以利益诱惑员工,奖励提成都能制订得十分诱人,却常常忘了给相应的权。 

    有些民营企业长不大的根源就在于此,授权时总是不放心,链子紧得很,放多大的一块肉也就都没有了价值。 

    3、权大利大:胜似“亲历亲为” 

    权大利大,管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。 

    这时候每一名员工都成了老板,你不必管他,他也和你一样负责。 

    典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。 

    主人家足够坦诚,孩子有错你可以像父母一样管教,打骂也不心疼,这就是权。 

    还有利,孩子有出息了,长大也养你的老、回报你。 

    权与利都大了,保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。 

    在企业中,职业经理人正是处于保姆的角色。 

    老板把企业视为自己的孩子,但可惜不能事事都在。交给别人去管时,总是惴惴不安。 

    所以恨不得立出所有的规矩,但总有挂一漏万的遗憾。 

    有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。 

    在权大利大的情况下,委托与信任机制才可以真正建立起来。 

    不管对中高层还是基层,按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。 

    4、权小利小:催生“消极怠工” 

    权小利小是执行力不佳主要原因,这里面包含两层涵义。 

    权小导致“这件事我不可能做好”,利小导致“这件事做好了对我也没用”。 

    在这两种因素的共同作用下,消极怠工就成了多数人的最优选择。 

    即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。 

    在大多数国有企业中,这是一种通病。 

    人们深恶痛决的“大锅饭”现象,背后是分配机制不合理,但这只是利小的一种表现。 

    很少有人注意到,其实授权不足导致权小,同样是企业员工不思进取的重要原因。

    也就是说,消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。 

    在q企业上面的实例之中,如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰,同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准,后面那样离谱的事就不会发生。 

    要改变员工隔岸观火,管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。 

    关于“权、利”的新木桶理论 

    在许多情况下,授权与激励要同时改变、同步提高,才能对企业管理发挥有益作用,这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。 

    传统的木桶理论指出:一只水桶能盛多少水,取决于最短的那块木板。 

    但现实中,企业最短的“板”往往不只一块。 

    当权、利同为短板时,它们之间是有连带作用的,只把一块短板加长,会导致另一块短板产生新的负作用,从而使企业管理更加恶化。 

    实例一:只加强激励却未同时加强授权,会使糟糕的情况变得更糟。 

    业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让q企业管理者十分头疼。 

    不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影,把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水,消极怠工现象严重。 

    为改变这种被动局面,公司推出了全新的激励政策,奖金与各区域销量严格挂钩,最高年度奖励可达20万元以上。 

    对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说,这无疑极具吸引力。 

    没想到一年下来,公司总体销售未出现明显提升,还增添了更头疼的事。 

    新问题一:骨干员工纷纷辞职 

    由于只改变激励政策未同时加强授权,一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。 

    区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放,还集中在总监及中层经理手中。 

    这样在平时工作中,业务人员与管理干部冲突严重,明明有好的方法却实施不了,让骨干人员对未来丧失了信心。 

    最终业绩增长不上去,眼看着重奖却拿不到,业务人员只能忿然离职。 

    新问题二:短期行为频繁出现 

    为拿到高额奖励,在得到授权不足的前提下,有不少人打起了“违规操作”的主意。 

    比如,在招商过程中随意许诺,只要新代理商加大今年的提货额,明年就给予什么样的好处或优惠,而实际上根本无法兑现。 

    再如,为增加本地区销量,默许或暗示代理商窜货。

    业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处,但在重赏的利益驱使下,过去不敢做或不值得做的“左道旁门”,一下子都翻了出来。 

    回顾一下权与利的四种组合关系,上述现象就不难理解: 

    只加强激励时,业务人员从过去的“权小利小”状态中,一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。 

    由于权、利配比仍处于失衡之中,企业的产出效率不一定增加,但新的害处反而出现了。 

    “消极怠工”的慢性病没解决,又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。 

    实例二:只加强授权却未同时加强激励,同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。 

    为改变营销中层干部工作不够主动的状况,q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理,但遗憾的是却未同时加强激励。 

    这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了,每年过手金额数千万,但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显,还是按照管理职位拿平均奖。 

    一段时间后,经理层“权力寻租”情况开始批量出现,利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。 

    过去部门经理工作虽然不够积极,但最少还能廉洁奉公,现在连这一点也很难做到了。 

    这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。 

    综上所述,无论“激励机制”还是“授权机制”,如果缺少彼此之间的呼应,单独加强哪一方面,都有可能产生负效果,欲速而不达。 

    权利必须匹配。业务人员权小利大,经理层权大利小,这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。 

    今日切记: 

    1、“德性问题”还是“惯性问题”? 

    企业执行力不佳时,管理者往往会问一句,这是员工能力的问题还是态度问题?有时两者都不是。在员工身上找原因,方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位,答案会更清晰。 

    这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心,不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。 

    2、孙子兵法:上下同欲者胜 

    隔岸观火的事件在许多企业都反复出现,只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑,说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜,真要做这一点,授权、激励缺一不可。 
 
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  • 小王是B品牌驻京办事处的零售主管,他非常重要的工作职能就是帮助前线销售人员提高综合实战能力、协同办事处市场推广人员完成年度销售目标。在加入B品牌的一年时间里,他迅速的健全了导购员聘用、选拔、培训、关怀、激励及薪资等管理制度,尤其是培训体系的建立上倾注了很大的精力。在总部尚未明确培训大纲、培训教材的情况下,小王自行设计开发的导购员培训体系,涵盖了入职、在职、例会培训及临促培训等各个层面。自培训实施以来,导购员对产品知识、售货技巧的掌握较之以往有了很大的提升,各个方面好评如潮,销售额较比去年同期也有了明显的提高,区域总监对此非常满意,经常在会上表扬他。然而,最近二个月来,小王发现在职培训效果明显不如以前,现场反应也比较平淡,这一点令他相当困惑,问题到底出在哪儿呢?  
    小肖所在的A品牌是国内一家大型家电生产企业,产品线从冰洗、彩电、电脑一直到小家电都做到非常出色,公司的培训架构也相当健全,从入职培训到在职培训都有明确的大纲、详细的教材,翔实丰富的案例。然而,他发现每次在培训现场,不论场面调动得多么热烈、导购配合多么积极,培训效果都差强人意,对终端拉动作用也几乎为零,而且他时常有一种吃力的感觉。培训经理找他谈了好几次,要求他尽快找出问题,提高培训效果。小肖前前后后想了个遍,他发现自已每次都是严格按照总部配发的大纲、教材在进行培训,程序都很规范、内容也非常实战啊!为什么还会出现上面的现象呢,他百思不得其解,问题到底出在哪儿呢? 

    他们的问题到底出在哪儿呢?什么样的导购培训才真正有效呢? 

    目前,网上充斥的各类关于导购培训的文章铺天盖地,有针对性的选择拜读有助于开拓视野、提高实战能力,但这些对于我们建立有效的培训模式并无多大帮助。一个有效的培训模式必须以适合企业自身特点为根本,只有适用、实用于企业才能有效,那么小王、小肖的工作突破口在哪儿呢?我们先来了解一下他们的工作背景:小王从事零售管理工作有近两年的时间,实战经验与理论知识都非常丰富,这一点从他设计的教材就能看出来,他本人也非常适合这份工作,培训时滔滔不绝、妙语连珠是他的一大特色;小肖,市场营销本科毕业,理论基础扎实、领悟能力强,对于教材的把握、理解非常到位,培训技巧运用也相当到位。他们的问题在于: 

    一、 火鸡真正会飞了吗? 

    先讲一个故事:话说,一农场有群火鸡一天突发奇想,嚷嚷着想要学飞,农场主坳不过它们,只好从山谷里请来了一只老鹰教它们怎么飞,训练从早晨开始,老鹰用心的教,火鸡们也认真的学。有心人天不负,傍晚时分,这群火鸡终于都飞起了,刹时间,天上黑呀呀的一大片火鸡,火鸡们飞得好高兴啊!!!它们快乐极了。天色渐渐晚了,农场主吹起了回家的口哨:今天就到这吧,大家都回鸡棚了!所有的火鸡都乖乖的落了下来,跟农场主走路回家。 

    看出什么不对劲的地方了吗?火鸡们是不是可以飞着回鸡棚呢?知识与能力的转化,关键在于你采用了什么样的训练方法。你传授了最好的销售技巧只是万里长征的第一步,如何让导购们应用到实际工作中,如何样融会贯通才是我们培训的重点。针对这种现象,小王在接下来的培训中,减少了很多内容,增加了大量的案例分析、演练,着重知识的传播和知识的灵活运用,从为培训而培训转向一切以导购需求为主。这次转变相当的成功。 

    在六月份的一次吸尘器销售技巧培训中,小王着重进行了《销售构图技巧》的运用训练,理论部分用浅显、易懂的文字一笔带过,案例分析则结合吸尘器来进行,以求建立导购员的亲切感、现实感;演练部分则采用了大量的与吸尘器相关的场景。四个小时的课程,小王惊喜的发现导购员发言踊跃、积极参与,认真演练我们称之为"世界级的专业销售技巧"。二天后,培训意见反馈表综合报告出来了:参加本次培训的10家重点门店,100%认为这次培训比以往要实效、管用,现场气氛非常好根本不需要刻意来调节。一位与小王关系较好的大姐是这样评价的:"王经理,你以前培训的时候,我们也是认真的听、认真的做笔记,但每次回到现场后,才发现你讲的内容,我根本不知道怎么用,时间一长,什么都忘了。但今天我们采取的这种培训方式真的很实战、很有用,我现在信心倍增,恨不得马上就去现场试一试。建议你以后多采取这种形式的培训。我们需要这样的培训。" 

    半个月后,终端反馈意见好评如潮,区域总监对小王也赞赏有加。似乎培训转型成功了,接下了的工作似乎顺了很多。居安思危,他们还有没有什么可以来改进的地方呢? 

    二、 "渔"从何而来? 

    喜欢看书的朋友都知道,一本思想深刻、内涵丰富或故事情节曲折的畅销书,如果它的作者没有类似的生活体验或生活感悟,那么就很难深深的打动读者。销售培训也是如此,有效生动的培训内容,必须是你在现场有过深刻体验后找到了解决方法或能提供解决思路时才能引起受众的共鸣。相对来讲,零售经理的素质较高,对问题的分析、归纳、解决等能力比导购要强,此外,在对全局的把握及信息的综合处理上来说,也有很大的优势。因此,作为一个零售经理,每周两次、每次三到五个小时去现场售货,将有助于提高自身销售技巧的运用能力,而且与导购同场献技,对自已身来讲也是一种有益的压力,—— 你是他的上级,他的培训师,如果你都做不好,那以后还怎么教其它人去卖货呢?此外,可以更近距离的观察我们的导购员有哪些问题急待改进?上次培训的内容她吸收了多少,哪些方面还有欠缺?竞品导购员在售货技巧上有哪些地方值得我们来学习的等等…… 

    一个月的时间过去了,小肖终于认识到,总部开发的培训大纲、教材没有什么问题,关键是自已缺乏前线作战经验,有时候就很难把案例、技巧结合实际工作进行讲解。这段现场售货经验带给小肖的启示有很多:他更深的了解导购员的工作特点、熟悉了许许多多在办公室体会不来的卖场情况、加深了彼此的理解,也发现了自已真的非常喜欢这一行…… 

    三、 小王、小肖还需要做什么? 

    终端培训是一件相当系统也相当实战的工作,对终端加深了解、多与导购员接触、加强知识与能力转化的训练,这些只是提升终端培训质量的一个突破口,关键还在于我们要不断学习、提高自身对终端的理解、消化各类知识和如何结合终端实际情况来设计、修改适用的教材,真正将终端培训工作落到实处产生效益。此外,在辅助教学手段多下功夫,对于提高培训效果也有很大的效果。除了传统的板书,投影等方式以外,多在形式上创新也非常有必要,如张会亭老师曾采用过的《对话》访谈形式等。视频辅助教学,能快速的提高教学质量20%以上。在培训时,播放总部摄制的产品示范片、DVD电影中销售场景的截取片断、自行录制的教学片、卖场"偷窥"的销售情景等等……在培训现场点评存在哪些问题?如何来进行改善等?从视觉、听觉等多方面剌激学员,帮助学员加深印象。另外,产品标准解说词的分析、练习,也有助于加深导购员快速发出问题、提高自身能力。 
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  •    从“美盾”门窗诞生看团队成长

        进军节能门窗领域是一次看似偶然却是必然的行动,07年我们在建设日月坛·“微排”大厦时,德国节能门窗研究所所长、门窗专家Hohenstein(侯因斯坦)先生与我联系,要对我们的节能建筑给予指导咨询,当时想到要做世界节能楼房样板,必须经得住真正过硬的质量检测,所以我花大价钱请来Hohenstein先生,没想到“请”来的不仅是Hohenstein先生对楼房的咨询,而且还“请”来了一个行业。 

        当时我们在建筑材料项目上已有温屏节能玻璃,后期Hohenstein先生指导之后,觉得与之配套的节能门窗对于节能有更重要的意义,我国这些年的建筑能耗之大令人震惊,每年新建房屋20亿平方米中,90%以上是高能耗建筑,单位建筑面积采暖能耗为发达国家新建建筑的3倍以上。这既是建筑业的一个浪费,又是节能行业的巨大商机。国内节能门窗市场还未有知名品牌,而国外品牌门窗购价过于昂贵,毫不犹豫,随着我们节能房地产事业的开拓和自身节能建筑对节能门窗的需求,我们进入了节能门窗领域。随之,在我们的门窗研发出来,准备上市的前夕,为门窗起名字让我们颇费了一番心思。

        人都说好产品会说话,一个产品有一个好商标如同一名艺人有一个好名字,会形成自动传播,比投入大的广告费都经济得多,据说香港娱乐界那些成功的“腕儿”,多数用的是艺名,其原因之一是他们父母家人赋予给他们的名字,没有传播特色,而专业的签约公司打造一名艺人,名字的传播效应是要在包装之内的。那些天,我满脑子里装着门窗的功能:micro-energy(微能);micro-dust(微尘);micro-noise(微噪),什么样的名字能将这些功能概括起来呢?学英语的好处就在于“国际化”考虑,三个英语单词一出来,我取了它们的首字母简写,叫“medn”!直接音译叫“麦登”,虽然没什么直接意义,仅是一个缩写,但觉得很时尚很前卫,自己念叨了好几天,并向相关的部门推荐了我的“创意”。


        过了几天,创意部门一主管说关于“麦登门窗”他们有新的创意,改名叫“美盾”,原因有“美盾”是“门盾”的谐音,表示好的门窗是楼房的盾牌,最主要的原因还在于对其功能的全面概述:“美盾”首先是温度的盾牌。选用的温屏玻璃上不到头发丝1%厚度的超低辐射膜层,对波长范围4.5微米~25微米远红外线的反射比高达95%,夏季阻挡热量进入室内,冬季防止室内热量散失,使室内冬暖夏凉,比普通玻璃节能70%以上。“美盾”是灰尘的盾牌。密闭性能良好,灰尘和雨水进不到室内,同时也能降低能耗。“美盾”是噪声的盾牌。温屏玻璃的中空层充有氩气,声音在惰性气体中的传播要比在空气中慢许多,使声音强度大大减弱,可降低噪声36分贝。“美盾”还是紫外线的盾牌。普通玻璃阻挡不了大量的紫外线照进室内,对家具、人的皮肤伤害很大,“美盾”却仅使30%的紫外线入室,这样可以对室内空气起到杀菌的作用,而且对家具和人的皮肤破坏也很小。

        看到他们的创意,我一下子把自己自以为豪的“麦登”给扔掉了,虽然我对自己想出来的创意很满意,一个创意就像是蕴育的孩子,但在看到有更好的创意时,一切以大局为重,一切以更有利于产品的发展为重,所以我扔掉了“麦登”换上了“美盾”。作为团队带头人,欣慰的事情是看到团队的成长,尤其是看到后起之秀超越你的思想,即使是要自己放弃某种自以为非常好的观点,也是心甘情愿并乐在其中的。 

     
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