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家纺导购成功三要素

时间:2010-03-10     人气:1252     来源:深圳形象设计网     作者:
概述:现在的家纺品牌层出不穷,家纺专卖店也如雨后春笋般蓬勃涌现。相应的对家纺导购员的要求也在加大。  俗话说:“铁打的营盘流水的兵”,家纺专卖店导购的成功与否与导购员有着密切的关系,但是,因为多种原因,专卖店导购的流动性比较频繁;而导购......
现在的家纺品牌层出不穷,家纺专卖店也如雨后春笋般蓬勃涌现。相应的对家纺导购员的要求也在加大。 

俗话说:“铁打的营盘流水的兵”,家纺专卖店导购的成功与否与导购员有着密切的关系,但是,因为多种原因,专卖店导购的流动性比较频繁;而导购人员的稳定与素质的高低,却又直接影响着销售额。所以说一个好导购胜过一个强势大品牌。 

服务是导购工作中制胜关键所在,顾客感觉不好,产品再有特色,提供的折扣再高,客户也不会买单,因此,是否有服务的心态,能应对消费者各种挑剔和问题,是衡量一个优秀导购的标准之一。其中,导购人员的服务态度和技巧,是需要长期潜移默化的影响和指导的,中国人最看重一个情字,只要在和客户的沟通中,创造出一种关怀消费者的心态,因为消费者不仅看产品,选品牌,还在挑选你这个人,在市场中你可以发现,专卖店大多数的家纺加盟商,都是直接参与终端销售的,那些服务态度好,能够和顾客充分交流互动的加盟商,带来的成交率非常高,客户的满意度也很高,很大一部分会成为回头客。 

一个优秀的导购,她的最终目的是卖货!但要想卖货不仅仅是有好的服务态度就可以实现的。还需要有其他各方面的因素去配合。   

一套好的说辞 

导购是品牌直面顾客的第一介绍人,如何取信于顾客是导购成功与否的关键所在! 

在企业培训导购人员时,往往只是简单的把一些行业基本知识、产品知识灌输给导购便好了,在以后的实际工作中,要求她们去临场发挥。这导致了导购在实际导购中说话无力,甚至出现前言不搭后语的情况出现。这势必会引起消费者的不满,甚而产生对品牌的不信任。 

在家纺终端我们经常可以发现,某些导购员在为顾客导购时,只会机械的背诵一些基本的、死板的知识,而抓不住顾客真正的需求。这导致了大量的顾客流失。 

因此,会说只是一个导购最基本的素质之一。但会说不代表“能说”。“能说”便是要把话说到顾客的心坎里,想她们所想,抓住她们内心最深的想法,以专家的口吻去向她们推荐产品。这样才可能真正的把货品推荐给她们。 

所以,在对导购的培训中“一套好的说辞”显得尤为重要。这是让消费者记住产品特性,引起其购买欲的重要环节。 

上海超限战策划机构在为彩翼家纺做导购培训时,极力将其导购人员打造成“色彩专家”式人员,不但灌输其基础的家纺知识,甚至还将女性周边行业,如,美容、服装、家居等色彩知识点传输给她们,与其家纺色彩专家的形象一致,以使其在实际的导购工作中能以专家的眼光为消费者服务! 

一双敏锐的眼睛 

一个好的家纺导购,不但要能会说,而且还需要练就敏锐的眼睛。当然这里所说的眼睛并不是指良好的视力,而指的是敏锐的洞察力。 

在顾客进门的那一刻起,导购人员便需要仔细的去观察她,并在最短的时间内对顾客的身份、地位、是否直接购买等问题作出一个大体的判断。并随着顾客的一系列动作而作出相应的反应。 

人分三六九等,顾客同样如此,家纺作为高价值耐消品,顾客购买回去后的用途也往往不一样,有结婚用的;有送礼的;有自用的;等等。正因为有这诸多的购买目的,所以其在购买家纺时,其预算也是不同的。如果不能敏锐的判断出顾客的需求,那肯定只能是白白流失掉这个顾客了。比如,向因为结婚而购买床品的顾客推荐的是一款普通家居型的床品,那结果可想而知,而且还可能让顾客对你的品牌产生不信任感,感觉没有什么特色。 

所以通过仔细的观察,好的导购能从顾客的穿着、谈吐等,判断出顾客所属的消费类型,消费目的,从而在导购的过程中,可以有选择的向其进行推荐。这样,能更容易促成其购买。 

敏锐的洞察力不光在导购中能做到事半功倍,而且还能及时的发现成交信号。如当发现顾客盯住某款产品时,好的导购员便会作出判断:顾客对该产品感兴趣,这时,主动出击,有技巧的进行导购,以促成其成交。   

一套交互式的导购技巧 

目前家纺的同质化相当严重,要提升顾客的关注度,争取获得更多的消费者和粉丝,需要给予消费者独特并富有价值的利益点,并提供一种新的方式来接触潜在及现有目标消费者,而交互式导购无疑能够做到这一点。  

它能够刺激消费者的感官、情感,塑造思维认同,在消费者心中快速建立起品牌意识,改变其消费行为。 

1、感官体验  

所谓眼见为实,耳听为虚,在终端的导购上即使导购人员再如何说的天花乱坠,不如让顾客亲自体验一下更有说服力。我们知道家纺产品最引人关注的是其款式花型,其次才是内在质量等问题。 

因此,在导购的同时,可以利用某种手段,把导购的内容在产品上直观的量化出来。如,某家纺品牌,为了证明其面料质量的可信,特意在床上放置一放大镜让消费者通过放大镜来观察面料的细密,从而取信于消费者。 

其次,把产品按实际使用方式陈列在展厅里,请消费者亲自触摸、使用到家纺产品,感受其真正的使用效果,以身临其境的方式体验产品的优越性。  

总之,不管运用何种方法,其目的就是要通过视觉、触觉等感觉器官对消费者进行全面的刺激,恰如其分地把产品展示出来,使品牌核心诉求得到更加突出的表现,让消费者对产品有更加全面的认知,使其从内心深处感知家纺品牌的独特之处。 

2、情感诉求  

据调查购买家纺的90%以上是女性,而女人都是比较感性的动物,因此,在家纺的导购中,可以从消费者的心理着手,抓住消费者的情感需要,诉求产品能满足其需要,从而影响她们对该产品的印象,产生巨大的感染力与影响力。  

如上海超限战策划机构在为彩翼家纺所策划的导购技巧中,紧紧抓住家纺行业中最吸引消费者眼球的基本元素之——色彩。在导购过程中针对顾客-全球品牌网-不同的需求,为她们找到符合他们身份和审美情趣的产品,以及色彩所带给她们的包括心情、生活等诸多方面的感受,赋予产品一定的特性。以此引起消费者的共鸣,达到促进销售的目的。  

3、价值观植入 

家纺已经逐渐进化成一种人们对自身的身份、地位、品味的表达载体。它开始传达着消费者对美的追求以及对生活的一种态度。因此,与其说消费者买的是你这款家纺,还不如说是买的你所主张的品牌文化所带来的附加值。 

所以说从体验营销的层次上看,最有力的就是塑造一种生活方式,让这种生活方式与消费者期望的生活方式相吻合。消费者一旦对家纺品牌所倡导的价值观产生认同,消费者将为拥有这个品牌的家纺为豪,并将这种家纺产品作为自己的精神寄托物,进而表现持续购买该品牌家纺的欲望和行为。  

比如梦洁家纺,它直击目标消费群的内心。提出“家文化”,引起了消费者的共鸣。  

富安娜家纺,提倡“艺术文化”,所以打动了具有艺术倾向和艺术审美追求的人群,同样罗莱打造的“欧式家纺”吸引了大批向往欧式典雅生活的人群。 

因此,在导购现场,通过店员的引导,激发消费者情感体验,和消费者进行深度的沟通,形成强烈的认识区隔,让消费者对你的家纺品牌形成强烈的记忆,这显然比单纯的、针对表面化的推荐更容易获得消费者的认可。 

总之,家纺导购是整个家纺营销中的重中之重,忽视不得,而要想成功的卖出货品,导购不但需要练就扎实的基本功,还需要有灵活的头脑! 
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  • 导购人员的流失率甚至要大过业务人员,这是目前行业里普遍感觉到的困惑。以前总说业务人员的流失率高,而现在高频率的导购人员流动率却再次把我们带到了一个发展的十字路口,使我们的企业再上台阶遭遇了瓶颈。打仗是“养兵千日,用兵一时”,做市场、搞企业的是天天在打仗,如果没有一支稳定的部队,这个仗是未打先输。对于导购一般有两个比喻:一个是足球的临门一脚的射手,球已经到了门口就看这个射手是否能把握机会把球踢进去;一个是企业的形象代表,消费者从导购员身上能最直观地感觉到企业所传达给消费者的是一个什么样的信息?那么,怎么样才能维持一个比较稳定的导购队伍?怎么样才能让导购员对企业死心塌地?下面我们就来谈谈这两个问题:
      
    一、远景展望,给导购人员一个美好的前景描绘
      
    导购人员是企业的一线人员,同时也是企业的最底层员工,他们即要面对消费者的百般挑剔,还要受到企业本身及来自同业竞争的直接压力。企业会因为战略及淡旺季的需要随时调整促销人员的在岗及上岗人数。在前几年当促销还是新鲜事物的时候,因为市场的需求没有得到满足,导购人员往往很容易招到,而当时的导购人员因为缺乏竞争,其素质一般都不需要太高,所以各企业也没有把促销人员当作企业真正的一员来对待。直到竞争的加剧及市场越来越难做,竞争层面进一步升级,导购也成为了市场竞争中不可或缺的一个环节,这个时候优秀的导购人员却成了市场上的稀缺资源,不但人员难招,就是招到了也不见得能长期为自己留用。
      
    在人力资源管理环节中素有三种留人方式:一是事业留人,能让员工随着企业的发展,自己也能有所发展;二是待遇留人,能给员工提供优于竞争对手的薪酬待遇;三是感情留人,让员工在工作当中能感觉到团队的温暖,对企业有一份难舍难分的感情;而这三种方式中尤以事业留人最能让一个员工的心感动。所以对促销人员来说,在一个企业能够稳定地工作并且自己能够随着这份工作不断获得新的发展,提升自己的职位,这份工作才是最具吸引力的。
      
    我们在新导购员进公司的时候必须上的一课就是对她们描绘以后的发展远景,并在工作一段时间后帮助她们进行自己的职业生涯规划。有人也许会说一个小小的导购员还能有什么职业生涯规划?错也!只要是士兵就都想当将军! 
      
    我们把导购分为四个等级:四级导购员一般都是新手,进公司后会先安排实习,跟随比较优秀的导购员跑场子,学习她们的导购经验,这类导购员的工资也最低,一般只拿基本的实习期底薪工资;三级导购员一般能够独立在一个场子完成自己所有的工作,包括产品介绍、卖场沟通、常客及贵宾客户的建档工作等。这个级别的导购实行的都是基本工资加提成的薪酬制度,鼓励她们靠业绩提高自己的收入;二级导购员就不仅仅是导购的概念了,她更多的是一种终端维护员的概念,类似于管理终端的业务员,一般情况下,二级导购员都要负责好几个场子,甚至某一个区域的场子都归其负责,在其所辖区域里面的三级、四级导购员都归其管理,其工作职责更多的是管理导购员以及协调卖场和公司或经销商之间的关系,负责执行公司制定的各种终端推广活动,她们的薪酬一般实行较高的底薪加业绩平均奖励;一级导购员类似于区域导购主管,主要是对区域里面所有的导购员进行管理和培训,并且能够协助区域经理(或区域主管)制定区域里面的各种终端推广方案并负责落实执行,她们的薪酬主要是高底薪加不多的月奖,如果区域业绩出色,会跟区域经理或区域主管一样有一份比较丰厚的年奖;当然,随着公司做大或市场拓展的加快,我们还相继设立了全省性乃至全国性的导购主管,制定全省或全国统一的导购管理制度和薪酬发放制度,进一步整合资源,规范管理。
      
    而一名优秀的导购员就会在这设立好的竞级中一步步实现自己往上发展的愿望,从而也改变了她们把导购只是做为一个短期的谋生工作的看法,在她们一进入这个行业后就能感觉到巨大的发展竟级空间。
      
    二、技术比武,以导购工作为荣
      
    各行各业都会有技术比武,导购的优劣当然也需要比较,每年举行两、三次的导购员技术大比武,最能够激发一个导购员向上的求知欲望以及培养她们以导购工作为荣的心态。按照我们公司的做法,区域里面的导购员每个月都会设立一些诸如最佳业务能手奖、销售之星奖、新进导购最具成长奖等。这些奖励的设置虽然奖金不高,但导购员一般都很看重,因为这也直接关系到她们的竞级和升迁。同时,每年两次全省性的优秀导购员大比武都是由各区域市场选拔3~5名比较出色的导购参加全省性的比武盛会,对获得名次的导购员实行重奖,树立导购标杆。这些活动的开展对那些有进取心的导购员尤其管用,也把加强学习的风气带到了一个新的高度。
      
    三、公平竞争,不拘一格降人才
      
    如果单纯凭单个领导提拔和考察来决定导购员的竞级和升迁,就会打击大部分导购员的积极性。每年利用淡季和年底各进行一次导购员的公开竞聘上岗是最好的发现优秀导购员的方式。主持竞聘的主考官有全省或全国性的导购主管、有营销公司老总、有品牌经理,涉及到区域市场的还有区域经理也要加入主考官行列。考试分为笔试和现场回答各位主考官的提问两个环节,笔试能够看出一个导购员的内在学识及发展潜力,而现场答问则给了那些有实战经验的导购员在领导面前施展才识的机会。通过这种方式选拔出来的导购主管和优秀导购员不但令其她导购员心悦诚服,而且也让竟了级的导购员更加珍惜自己的工作机会和获得的成就,更好地为企业服务。同时这种能者上、平者下的考评机制也给了新人更多的机会,促使每一个导购员都在希望下满怀信心地工作。
      
    四、严惩不待,以敬效尤
      
    没有流动就是一潭死水,正常的导购人员流动和淘汰也是必须的。一般来说,导购员20%的年度流动和淘汰比率是比较合理的。对于导购员我们还采取了和业务员等同的进出人管理机制:当一个导购员因为工作能力不适应被辞退或因为对手的挖墙角自己走掉的话,她就再也没有第二次机会进公司工作了,哪怕她能力非常出众也没有用!这种制度的推行看似残酷,其实对提高导购员的忠诚度非常管用,能够最大限度地防止优秀的导购员被竞争对手轻易挖走。因为总有那么一些走掉的导购在对比两家或多家公司的优劣后幡然悔悟的,这个时候对其他导购人员的教育作用是最震撼人心的。当然,也有一些出走后会工作的更好的,对这些人我们就是想留也是留不住的,也就没有必要感到惋惜了。况且只要她是优秀的人才,对于先进的管理和为其职业发展带来帮助的制度她不但不会诋毁,相反还会在其供职的公司加以推广。
      
       导购的管理是一门新兴的学问,只不过中国的战争史上历来讲究攻心为上,因此,为导购员规划好其职业发展生涯实际上就是一种攻心战,使其从心理上对公司产生依赖感和好感,自然也避免了通常的把导购工作当作短线工作的不良恶习。
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  • 导购员是销售团队中的重要成员之一,对于这些人群的管理普遍比较粗放,有些销售团队也根本不讲什么人情,往往由于销售任务压力、团队亲和力以及报酬分配等因素的影响,导致这些人群成为工作不稳定、流动性大的人群。她们不断更换服务对象、不断接受各种各样的培训,不断在各类卖场里换来换去,她们很茫然,不知道前途在何方,也不知道能在新东家这里干多久…… 
    事实上,频繁更换导购员对于每个厂家来说损失都是不容忽视的,最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信心,而这些“信心”正好掌握在导购员手里。所以,培养并储备一定数量的导购员对于每个品牌来讲都意义重大,而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理。我们就此探讨一下这个问题。 

    我们暂且将导购员管理中的两个极端模式称作:“情深深雨濛濛”和“暴风骤雨”两种模式。 

    第一种模式“情深深雨濛濛”。 

    张先生加入了某品牌的商超部,很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作。张先生很快进入角色,他很重视导购员的管理和培养,一改上任业务的冷漠作风,采取了温和的管理办法。导购员有事情张先生便主动帮忙,而且非常了解每个导购员的生活情况,努力化解导购员的工作情绪,甚至有几次个别导购员旷工,张先生都没有介意。不到一个月,张先生“老大哥”的形象牢牢地得到了区域导购员的普遍认可,导购员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。 

    此后,张先生将更多的参与权给了导购员,做陈列、做促销等都要参考导购员的意见,每个导购员显得很兴奋。工作势头上去了,但工作业绩增长不明显,部分导购员越来越自由散漫,迟到早退现象层出不穷,面对这些,张先生不以为然,仍然坚持自己的管理方式,将“人性化”进行到底…… 

    分析:我们将上面张先生的管理模式成为“情深深雨濛濛”模式,张先生讲求人情第一,把每个导购都哄得很高兴,每个人都干劲儿十足,但都“惯”出了脾气,不好管理,容易变成“骄兵”。同时,这样的导购员也容易和超市方发生矛盾,因为她们知道“老大哥”会给她们“做主”;长此以往,业务人员就会失去自己的指导作用,导购员成了你的哥们,根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患,那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾。主管业务只是行使管理权,调动、考核、任免权全在部门经理或专职的促销主管那里,张先生制造的这个“死党”无疑给这些上一级领导带来麻烦,这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样,终会被上级领导发觉并予以打击的;张先生的这种人情投入,势必给后任的业务带来麻烦,后任的业务不管采用哪种模式,工作难度都很大,需要很长时间才能客服这些导购的抵触心理。 

    第二种模式:“暴风骤雨” 

    王先生是某品牌的销售主管,负责六家大型超市的维护。王先生一贯的作风是雷厉风行、就事论事,从来不爱和人讲什么情面。王先生所管辖的导购员都很怕他,他们之间的沟通很少,一导购员由于家中有事不小心迟到了一次,王先生得知,当场罚款50元;整理堆头陈列,王先生首当其冲,导购员一个个埋头苦干,什么时候干完什么时候收工,连续三天加班都到深夜3点多,导购员们累得精疲力竭,连一句“谢谢”或“辛苦了”都得不到;王先生转店到哪里,批评就到哪里,从来不会肯定导购人员的劳动成果,天天都是批评。由于王先生过于强硬、冷漠,他所负责区域的导购员流动性很大,有的导购员甚至主动向公司要求不到王先生的区域工作…… 

    分析:从客观上讲,王先生是位非常优秀的业务人员,工作认真负责,但其却缺乏对导购员的管理能力,不会打造自己区域市场销售团队的战斗精神,更不会调动导购员的积极性,是个不会体恤下属的鲁莽将军,团队人心涣散、离心离德,还到哪里去找什么干劲儿,还能到哪里找什么人气? 

    以上张先生和王先生的例子就是导购员管理过程中存在的两种极端的模式,每一种模式都有其优点和缺点,在管理行为上截然相反,在管理效果上也大不相同。这两种模式都不可取,但我们可以充分的借鉴,将两者结合起来,形成张弛有度、软硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到这一点,应该不难。 
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