踢好“临门一脚” 导购员的角色扮演

　　中国人经商最讲究“天时、地利、人和”，对于做终端零售的经营者来说，店铺位置的好坏是能否盈利的关键。如何选择好的店铺位置是店铺经营者所面临的首要问题，如果不经过认真而科学的选择，而是仓促或者盲目开店的话，很容易遭受失败的打击。那么，经营店铺究竟该如何选址呢？

    选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位。如果经营的是日化、副食等快速消费品，就要选择在居民区或社区附近；如果经营的是家具、电器等耐用消费品，就要选择在交通便利的商业区。此外，还要考虑自己的目标消费群体，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，简单的讲就是要选择能够接近较多目标消费群体的地方。

    要尽量避免在受交通管制的街道选址，店铺门前要有适合停放车辆的位置。很多城市为了便于交通管理，在一些主要街道会设置交通管制，例如单向通行、限制通行时间等等，店铺选址应该避免这些地方。另外，店铺门前或附近应该有便于停放车辆的停车场或空地，这样会更方便顾客购物。

    要事先了解店铺近期是否有被拆迁的可能，房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题。随着城市的快速发展，旧城改造是经营中可能遇到的，开设店铺首先要调查和了解当地的城市规划情况，避免在容易拆迁的“危险”地区设置店铺。

    要注意店铺所在街道的特点和街道客流的方向与分类。一条街道会因为交通条件、历史文化、所处位置不同，形成自己的不同特点，要选择街道两端交通通畅、往来车辆人流较多的街道，避免在一条“死胡同”里开店。店铺的坐落和朝向也是十分重要的，店铺门面尽量要宽阔，朝北要注意冬季避风，朝西要注意夏季遮阳等等。同样一条街道的两侧，由于行人的走向习惯，客流量不一定相同，要细心观察客流的方向，在较多客流一侧选址。

    要选择同类店铺比较聚集的街区，或者选择适合自己店铺的专业市场。“货比三家”是很多人经常采取的购物方式，选择同类店铺集中的街区，更容易招揽到较多的目标消费群体，不要担心竞争激烈，相关店铺聚集有助于提高相同目标消费群的关注。电子市场、花卉市场、建材市场等专业化程度较高的市场或商场，也是开设店铺的不错选择。

近日，国美总裁陈晓在接受第一财经专访时透露：国美将把旗下的1300多家专卖店近100000名厂商促销员，收编成国美公司自己的员工。引用第一财经的话说，这无论在厂商或在促销员，都足以引起一场不小的地震。据说这一决定早在两三年前就已在黄光裕的脑海里形成，且一直跃跃欲试而不得果，看来这次国美的大地震真的要来了。

到底是什么刺激了这位坐拥430亿，虎踞2008《胡润百富榜》榜首的国内家电零售连锁业界老大？具体的原因，笔者无法得知，也不能妄加猜测。但从最肤浅的层面上看，把厂商促销员收编为公司员工，这不仅拉近了促销员与公司之间的距离，同时也更加便于公司随时管理。也就是说原本归厂商管理的促销员，现在就要放弃自由上下班，不但要中规中矩地打卡，还不能享受卖掉东西所拿的提成。若仅仅如此倒也罢了，更可怕的是，国美在收编完这支庞大的促销大军后，各大卖场的员工数肯定会精简到最低，这样也就意味着一部分促销员将面临失业。而这次收编一旦成功，国美内部管理一到位，其接下来的发展后劲，在国内家电零售连锁行业将所向披靡。

这是黄光裕最有前瞻性的一次决定；这是国美最具颠覆性的一次人员制度改革。

作为旁观者，笔者十分赞赏国美的这个决定，同时也为那些有可能被淘汰的促销员们感到担忧。

由此，笔者又联想到了国内的家纺企业的导购员。

目前，国内家纺企业的发展形式，几乎都是连锁加盟扩张模式。区别于国美的就是我们的产品都是由自己生产，不存在委托任何商家供货，促销员也是由各加盟商自己招聘，然后再由公司指派专门人员去给予相关的培训和支持。

在国内家纺企业都在忙着跑马圈地，削尖了脑袋，把专卖店从一个城市开到另一个城市的时候，有没有想过要收编我们的导购员？把他们也变成企业自己的员工，让我们的企业也来一场大地震？来一个质的飞跃？有人肯定会骂我脑子进水或其他什么的。这种异想天开的想法，全国也就他黄光裕一人能想得出来。站在家纺行业的角度来看，至少目前是不现实的。人家坐拥430亿，在实力上你就望尘莫及了吧？再说了，人家已经把相当规模的专卖店开到了1300多家，首先在规模上就把你给震住了，不得不服。

透过国美的影子，我们能看到什么？是不是也要等我们的专卖店也开遍全中国，并且在数量上达到1300家，再考虑收编我们的导购员？笔者认为，大可不必效仿人家的做法。在我们的实力还无法与别人相提并论的时候，在我们的规模还没达到某种程度的时候，在我们的促销大军还不够庞大的时候，笔者认为，我们首先应该考虑的是该如何“善待”我们的导购员。

培养出一个优秀的导购员，绝对胜过栽培一个业绩平平的销售经理。一个优秀的家纺导购员，不仅仅只是产品的推广者，更是品牌的第一传播者。优秀的导购员是加盟商的财富，更是企业的财富。因此，笔者认为，企业能否管理好导购员将决定其未来的长久发展。

给导购员“家”的感觉，是企业的责任；给导购员“成长”的感觉，是加盟商的责任。

优秀的导购员是各方面共同培养出来的。加盟商在招聘导购员的时候，往往都是通过第一感觉，以及简单的沟通了解后，觉得合适了就聘用。至于是否具备专业的导购知识，是否了解家纺行业，则普遍不怎么重视（不重视的原因有很多）。加盟商的想法是：不了解没关系，反正公司会派督导来给你们做专门的培训，只要你们不是笨到怎么教都不会就行。而企业的想法呢？导购员你们自己找，我们负责把该教的该说的该演示的都做到位，至于能不能成为导购冠军，公司也爱莫能助。俗话说，师傅领进门，学艺在自身嘛。至于形象符不符合该企业产品，或者适不适合做家纺产品导购员，似乎也有些小题大做了，仿佛跟企业也没多大关系。
如此，长此以往就会令许多人感慨：为什么优秀的导购员就那么少呢？。

其实，每个导购员只要掌握了一定的导购知识和技巧，都能成为一个优秀的导购员。关键要看加盟商如何给导购员“成长”的感觉，要看企业如何给他们“家”的感觉。这个“成长”既包括专业知识的增长，又包括个人气质和魅力的增长。作为加盟商，应该明白：招聘来的导购员不仅仅只是为了帮你卖产品，你要让她感觉到在你这里工作，除了每月能拿到那部分赤裸裸的金钱外，还能学到很多知识，甚至能成为这一行业的专家。无论对任何一个导购员来说，这都是一个成长的过程，哪怕你在这个店里只做一个月！但前提条件是：你不仅仅会卖产品，你还要对这个行业充满激情，发自内心的喜欢，而不是你觉得你会喜欢上这个行业。能做到这些，加盟商还怕找不到优秀的导购员吗？

对企业来说，重不重视这份“额外”的财富，并不是年底的时候给那几个表现出色的导购员颁个什么奖，发点小奖金就可以了。企业甭想以这种“小恩小惠”的嘉奖模式来证明你是重视导购员的。企业需要重视的是所有的导购员团体，而不是那么一两个。能否给导购员“家”的感觉才是企业需要考虑的。不要因为导购员是加盟商招聘来的就认为和公司没有什么直接的关系。一个导购员除了会吆喝着把产品卖出去外，更要懂得在卖的过程中如何向消费者传达产品的品牌内涵，企业所倡导的理念，甚至是企业的规模，以及科技创新在产品中的运用等。这就需要导购员深刻了解企业，需要企业给予导购员更多的培训和帮助。譬如，像开新品发布会那样，邀请导购员参加一年一次的“导购员XX会”，借此机会，让所有的导购员在一起交流学习。或者不定期举办“导购员培训讲座”，“XX导购员XXX活动”等。只要是能拉近彼此的距离，又能学到东西，有利于销售，何乐而不为呢？

也许，好的导购员只能把产品卖好，而优秀的导购员则不仅能把产品卖好，更能卖好产品的附加值——品牌。这就是好导购员与优秀导购员之间的区别。那么要想一直管理好这两类人，直到若干年之后，国内某个家纺企业的实力也能与现在的国美相媲美，而我们仍然不需要考虑收编我们的导购员，这将是我们家纺企业管理上的最大成功。