哈里森：让客户明白“产品至上”
全球著名的产品生命周期（PLM）软件商PTC公司（Parameter Technology Corp.），经历过一段艰难时期。理查德·哈里森（Richard Harrison）在2000年当上CEO后，在4年内裁员近四成。作为公司的第10名雇员，他不得不做出让许多并肩工作过的同事离开的决定。
在哈里森的领导下，PTC公司终于走出低谷。在2005财年，该公司创造了7.21亿美元的收入，增长9%；净利润为0.87亿美元，增长43%。哈里森预计，在即将结束的2006财年，收入将增长近14%。比起两年前，员工人数增长了近三成。
不久前在美国达拉斯举办的PTC年度用户大会上，哈里森接受了专访。他表示：公司的目标仍然是在2008财年达到10亿美元的收入，并将利润率提高到20%，实现目标的主要手段是有机增长和提高客户满意度。
在主要竞争对手现在的收入就超过了10亿美元的背景下，这是一个“耐心”的目标。而哈里森也说，“耐心”是他慢慢学会的一种领导力品质。
在你看来，PTC主要的竞争对手是谁？
我们的主要竞争对手是Dassault Systems和UGS。当SAP的客户选择PLM解决方案的时候，也包括SAP。这是三家最大的竞争者，他们都在高端。在低端市场有SolidWorks和AutoDesk。在高端市场，我们在赢取市场份额。
赢取市场份额的原因是什么？你能否总结一下，为什么客户应该选择PTC，而不是Dassault Systems或者UGS？
针对计算机辅助设计、协作、配置管理和技术文档出版，我们优化了PTC的解决方案。针对一个分散的、全球化的、24/7（一周7天，一天24小时）的世界，我们优化了我们的解决方案。在这样一个需要创造产品信息、跟他人协作、掌控变化并出版信息内容的分散的环境中，我们的产品工作得最好。我们比竞争对手做得更好，因为我们有一个单一的共同的数据库，顾客知道他们的数据完整地在一个地方。这使得他们能更快地向市场交付质量更高更稳定的产品，而且是以更低的成本，因为他们能够在成本更低的外国设计。
你们的目标是2008年达到10亿美元的营业额，而Dassault Systems现在就超过了这个数字，利润率也比PTC高。你怎么看待这个比较？
Dassault Systems采取了不同的战略。他们用收购来提高营业额。我们本来也可以，但我们选择不那么做。比如，他们收购了Matrix，每年有1.3亿美元的营业额。我们不那么做，因为那是过时的技术，营业额也在下降。他们现在的营业额更高，但是我们的有机增长更快。
他们的利润率更高，是因为凭借和IBM在销售上的伙伴关系，他们在销售上的投入很少。
而现在，从中国开始，在越来越多的地方，IBM开始选择PTC作为伙伴。因此他们将在销售上有更多的投入。而我们的利润率在提高，因为我们越来越多地靠渠道商来销售。
如果你看趋势，在过去两年，他们的利润率在下降，我们在提高。
“产品至上”是你们的企业哲学。这意味着客户并不至上吗？
不。这句话的意思是：我们建议我们的客户，在他们公司内部首先要考虑的事情是产品。我们的客户，不管是华为还是富士康，不管是可口可乐还是丰田，他们的成功的基础首先是产品。
因此，我们对客户的推荐是，不要先去想什么ERP或者供应链，先要想自己的产品。如果有了最好的产品，才能去优化公司运营的其他方面。因此，从某种程度上说，“产品至上”是我们用来引导客户思考产品的口号。
我们知道PTC的客户集中在制造业。但你在大会上说，PTC也在制造业？
是的，我们制造软件。因此，我们像是一个制造型企业，我们制造上面有软件的光盘。我们有销售与营销部门，有研发部门，有行政管理部门，在许多方面，我们就像是一个全球制造商。我们在印度、以色列和美国多处有软件设计中心和工程中心，使得我们能够24/7地工作。
我们本身没有大型工厂，但是我们的确制造软件，我们和客户面临的很多问题是相似的。
你的意思其实是，你们因此很了解客户的需求？
是的。
你提到，在客户满意度调查中，PTC得到了前所未有的高分。
是的，是公司历史上的最高分。如果你去比较Dassault Systems或者UGS，我们的分数比他们高。首要的原因是，客户满意度首先基于一个好的产品。其次，我们优化了服务。再次，我们公司几乎没有人员流失，因此我们的销售、服务人员和客户之间能够建立起伙伴关系。最后，我想也许是销售和服务人员部分的奖金和客户满意度挂了钩。
你个人的薪酬和客户满意度挂钩吗？
不，没有直接挂钩。我的薪酬与营业额和利润率挂钩。
中国大陆在PTC业务中的地位如何？
中国大陆占总营业额约8%，排在第四位，在美国、日本和德国之后，超过了法国和印度。中国大陆是一个很大很重要的市场，因此我经常去。
你在PTC公司为制造业服务差不多20年了。你对中国的制造企业在管理上有什么建议？
这个问题很难。我认为，能持续保持竞争优势的公司非常重视质量，重视建立起优质的可靠的制造流程，产出的是高品质的产品。中国公司一定不能走“捷径”，忽视在这上面的投资和培训。 [NextPage]
在软件行业也是这样，如果质量差，客户就不满意。你可以在1天之内失去他们，然后花上10年才能让他们回来。中国有很强的人力成本优势，我想应该把重点放在以品质取胜上。
我想和你探讨一下领导力的问题。在你看来，最重要的领导力品质是什么？
对我来说，以身作则（lead by example）非常重要。
就在上个周末，为了准备这个大会，我星期六和星期天都在办公室工作。领导不是发号施令，而是挽起袖子来以身作则。我不能对员工说，你们要在周末加班、要每周工作60个小时，而自己却跑去打高尔夫球。
另外，我是个很优秀的倾听者，善于理解顾客和员工的问题。我也擅长移情（empathy），因为我希望他们成功。
我认为，领导者还要设定清晰的而且不是那么容易实现的目标。如果我能用市场份额等指标清楚地定义胜利，员工就知道该着手做什么。
领导力包括很多品质，很难一下子说完。比如，我认为还有坦诚和信任，对伙伴，对客户，对员工。在形势好的时候，容易做到坦诚。在形势不好的时候，就不是那么容易对员工坦诚。
我并不认为一个领导者必然有全部这些品质。我也不认为我有。我希望谦卑一点（humble）。
你认为谦卑也是一种领导力品质吗？
是的。我认为在谦卑和进取（aggressive）之间要保持平衡。这两者不见得能共存。但是我认为，既要有求胜的欲望、竞争的欲望和为了胜利不顾一切牺牲的决心，同时也要谦卑。
你的背景是销售，当上CEO后你要领导包括研发等在内的整个公司，你遇到什么困难吗？
我没有感到什么困难。因为我在公司有很长的历史，我觉得我准备得很充分。
非常重要的是，我建立了一个团队，包括销售、服务、财务和技术方面的四个负责人。我给了他们很大的自主权。每个星期五从8点到11点我们一起开会，共同决策。
这是个伟大的团队，也是我们正在取胜的重要原因之一。
当你们有不同意见而你又处于少数的时候怎么办？
领导力也包含分清什么事情是关键的，什么事情是不那么重要的。当我在少数时，我大多会服从多数，并不会因为我是CEO就怎么样。我会提醒他们，我们也许没有做正确的事情。但是我会说，我们试试，也许你们是对的。但是我们会度量、测试、观察，看我们是否选择了正确的道路。
最近我们做了一些关于客户的决策，我也许在少数，但是我做了最后的决策。其他一些经理有点保守，但是我说不，这是重要的机会，我们要做。后来证明我是对的。因此，有时，如果我觉得这是很关键的决定，我会决策。
最后一个问题。19年前，你作为负责销售的副总裁加入PTC，后来你成为总裁和首席运营官（COO），再后来成为CEO。就领导力而言，这19年来你最大的变化是什么？
我想我大概更耐心了，更愿意耐心地让机会发展，而不是过于迅速地或者过于情绪化地做出反应。对有些事情来说，一点耐心有时候很重要。
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各式各样的新颖家具让人目不暇接，但是很多人买的家具并不尽如人意，有些家具外表好看，但是其材料却充斥着有害物质，还有的家具买的时候很好，但是买回不长时间就散了架，我们应该怎样买家具呢？什么样的那些家具不能买呢？以下3种家具最好不要购买。
第一种是价格比较低、侃价特别容易的不要买。别的先不说，侃价那么容易，仔细想想肯定有问题，有些家具的价格特别便宜，有时候侃价甚至能侃下上千元，其实这样的家具大多是使用大量质次价低的材料制作的，往往是金玉其外，败絮其中，消费者对这类看似便宜的千万要小心。
第二种是有强烈刺激气味的家具不要买。有些家具如橱柜等，买的时候拉开抽屉、打开柜门气味刺激得让人流泪，这样的情况表明这套家具的甲醛含量严重超标。这种家具对身体的危害很大，一般不推荐购买。如果因为条件限制购买了此种家具的话，最好晾置一段时间再用。
第三种应该注意的是人造板制成的家具未做全部封边处理的不要买。凡是使用人造板制成的家具部件对封边处理的限制十分严格，特别是家具用刨花板都应该要求全部封边，这样可以限制人造板中的有害物质释放，但目前许多厂家为了节约材料，都只做局部封边，这样的家具最好不要购买。
说出你的竞争优势
有一家印刷公司为了保证每件印刷品的质量和按时交货率，会对印刷工作流程中的十个环节进行质检。在其管理层看来，这只是公司运营活动的一部分，是与客户无关的一个幕后流程。所以，它的销售人员在与潜在客户接触时，从来没有提及这一流程，只是不断地声明"我们可以保证每件印刷品的质量，保证按时交货"。这与来自其他印刷公司的销售人员做出的承诺是完全一样的，那么，客户为什么要选你而不选别家呢？
要在竞争中突围，你应该告诉客户你的产品具体在哪些方面强过你的竞争对手。并不是说你的产品一定要有多特殊，你才拥有打败竞争对手的优势。你制造它的方式，测试它的方式，包装它的方式，运送它的方式，只要与竞争对手的做法不同，都可能是令它与同类竞争产品区别开来的关键。
以那家印刷公司为例，在接受了销售顾问的培训后，现在它的销售人员是这样对客户说的：“我们之所以能按时交货，是因为95%的印刷工作都是由我们自己的员工完成的。并且，所有印刷品都经过十个环节的质检，确保它们完全符合你的要求。”
如何应对经济盛衰周期
在经济盛衰周期，企业家们要避免犯三个错误，才可能带领企业继续走下去。第一个错误是在经济繁荣期大把花钱。其实这个时候，你应该通过改善收支比率和资产负债比率来节省资金，给企业打造一个强健的财务基础。
第二个错误是在经济衰退期拼命省钱。这个时候，企业家常常大幅缩减广告或促销活动的预算。但是，当经济复苏时，这样做的企业往往变得更小更弱。正确的做法是加大销售、促销和营销的预算，激进的销售大战会让你忘掉经济低迷带来的恐惧。当经济复苏时，这样做的企业往往变得更大更强，从而也能扩张得更快。
第三个错误是不了解销售与促销周期的规律。有的企业家在看到公司的广告活动没有立即带来效果后，就以为做广告完全是浪费钱，而做出削减广告支出的决定。要知道，任何广告或促销活动的效果通常都是在六周后才开始显现。
销售人员常犯的十个错误
根据推销训练大师汤姆·霍普金斯（Tom Hopkins）的总结，销售人员经常犯以下十个错误。
一、缺乏良好的职业形象与风度。
二、在推销过程中，一个人唱独角戏。
三、不注意推销用词。例如，“合同”一词常常会让客户联想起一大堆具有法律约束力的文件，所以，不妨把“合同”改称为“协议”，更有利于说服客户签约。
四、没有投入时间去培养与客户的良好关系。
五、无法确定眼前的"潜在客户"是否是真正的潜在客户。
六、不知道什么时候该停止推介，叫客户签约。
七、不会站在客户的角度想问题。
八、不知道如何叫客户签约。其实，直奔主题式的提问最合适了。
九、忽视细节。如果你在做推介的过程中，直接跳过一些你自认为不重要的内容，很可能就会丢掉一个客户。
十、不能履行承诺。
这样开销售目标设定会议
Selling is Everyone's Business一书的作者史蒂夫·约翰逊（Steve Johnson）和亚当·谢维茨（Adam Shaivitz）撰文指出，销售经理们应该定期与销售人员逐个召开有针对性的目标设定会议，以回顾后者过去取得的进步，制定未来的销售计划。一个高效的目标设定会议的议程应该包括以下五步。
一、明确会议主题，确保销售人员和你关注的是相同的问题。
二、了解他的工作情况。在上次会议上所设定的目标是否已达成？遇到了什么问题？有什么成功经验？
三、针对当次会议给他设定的目标，和他一起制定行动计划。
四、确保销售人员谨记行动计划的步骤，要求他做出承诺。
五、以鼓励结束会议。