改善客服，人人有责
多年以来，许多顾问、学者和记者都想破解美国西南航空公司的成功之谜。他们想挖出那些埋在西南内心深处、最可贵的、让西南在商业上取得巨大成功的秘密。其实，我现在就能告诉你答案：是激情，是承诺，是对客户服务非同一般的领悟构成了西南航空的生命密码（DNA）。
这个生命密码起源于Colleen Barrett，目前的总裁和COO。她对客户服务的领悟超越了诸如鼓励员工微笑着对客户说：“祝您有快乐的一天！”那类平常意义上的客户服务理念。
客户服务被贯彻到西南的所有职能之中，原因是早在十年多之前，在刚刚步入快速成长阶段时，公司就设立了客户执行副总裁的职位。这个职位是公司最有权力、最重要的职位之一。这个职位是西南的发明创造，公司的任何职能，只要和人打交道(不管这个人是内部的还是外部的)，就都会被列入这个职位的管辖权限范围之内。这就意味着，人事部职能、客户关系、市场营销、政府事务、公司沟通等职能都在这个职位的管辖范围之内。
当你们认为你们公司首先是一个客户服务公司时，飞机就变得次要起来，客户服务就会成为公司日程上最重要的事。在西南，客户服务绝对关系到每一个人。它被固化到了从产品开发起的每一个流程和系统当中，绝不仅限于“旅客运送”这一个环节。
这种对客户服务的强调，在对HR提出特别挑战的同时，也给了HR一个机会。如果你希望你们的雇员像对待上帝一样对待客户，那么就必须首先从公司自身做起，在客户服务方面成为雇员的师表。雇员必须首先感受、体验到什么是充满敬意的、周到细致的贴心服务。听到这里，大多数的HR从业人员也许会脱口而出：“哦，我知道了。”但是，除非你真心实意、彻底地使客户服务成为一种生活方式，否则，如果每日都把它当作负担一样背负着，那绝对会是一件很痛苦的事。但一旦你真心实意、彻底地把客户服务作为一种生活方式，那么你们的商业就要起飞了。
客户服务的理想可以从高层开始，但客户服务的实践一定开始于雇员。公司要首先向所有的雇员——不论他们属于公司的哪一职能，演示自己的客户服务理念。这会使人力资源部成为公司内部最有影响力的客户服务部门。人力资源部是使品牌承诺活起来的部门。
要确保一开始就雇请适合的人
雇请应该是整个公司的核心能力，雇请决策应当是HR的权力范围（有一段时间，我们甚至让乘客帮助我们面试空乘人员）。
每个人——不管属于哪个职能，都必须要有强烈的客户服务意识。有些公司认为，只有和客户打交道的雇员才需要有这样的要求和能力。这正是很多公司输掉客户服务竞争的症结所在。实际上，组织中的每个人都以这样或那样的方式接触着客户。没有人工作在真空里。
因此，在西南，我们要问每个被面试者一个共同的问题，以知道被面试者对待人和服务的态度。如果被面试者不能展示他们对自己在客户服务供应链中的位置的理解，不管他们的专业知识和经验有多么丰富，也肯定不会被雇请。
在每一个培训课程中都夹带客户服务的信息
每年年初，我们都要想出当年的客户服务信息，我们把这一信息包含在每一个培训课程之中(无论是技术工作培训还是领导能力培训)。
让高潜力的雇员从客户关系或其他需要接触客户的岗位做起
当雇员从该类职务做起，他们就能理解客户的需要并对这些需求保持敏感，而且，他们以后整个的职业生涯中都会如此。他们从来都不会看不到真正的底线：让客户满意。
我们实行的一个较为成功的计划是让有较强写作能力的新雇员在客户关系代表团队中先工作几年。他们的工作是回复客户的来信。他们没有成型的先例可供参考。我们要求他们对客户的投诉或客户关心的问题做彻底的调查，然后找出问题所在。
当他们完成这些工作后，他们就了解了每个部门，知道这些部门在如何运作，他们也认识了部门里的同事，知道了这些人每天所面对的问题。他们就几乎可以到公司的任何一个部门开始他们的职业生涯。他们是人力资源部招募人员的很好来源，在所有的人中，他们最清楚优秀的客户服务人员所应具备的素质和条件。[NextPage]
鼓励后线员工和管理人员不时地与客户面对面
有一些员工，他们的工作内容并不包括面对公众。要确保他们也有一些前线工作经验。
在西南，每一位管理人员，每季度都必须花一天时间来接触客户。有些人做售票员；有些人装卸行李；有些人则在机票预订中心工作。我的一天时间，可能在机组人员行程安排单位度过；或是作为售票员；或者是在HR的客户服务中心度过，观察我们HR的内部客户服务系统是如何运作的，这样我也可以和我们部门的人员在一起。
在这些日子里，我了解到的关于HR工作的东西最多。有一次，我在罗得岛州首府普罗维登斯卖票。我得知，有一个求职者递交了简历，但却没有得到我们已收到简历的回音，因此询问我们是否收到了他的简历。我的第一反应是，这不可能。我们的回应系统绝对不容亵渎；每一个给西南写信的人，不管是说什么事，都会得到回应。
于是我开始检查我们部门的相关职能，我们部门的人信誓旦旦地说，绝对生成了回复明信片。这个流程当中，一定是有地方出了问题，但到底是哪儿呢？我们就追查这类明信片，最后，一直追到了邮件处理间，我们发现那个邮件处理人员竟然把这类明信片给扔了！这些明信片当然就不会被打上邮资、发出了，结果就造成了我们的客户认为我们不屑于他们，认为自己遭到蔑视。
让客户知情
培训你们的客户，让他们确切地了解你们的产品，知道他们可以从你们那里得到些什么。当你们的商业模式在前线的操作程序中有些东西容易被曲解、可能产生文化冲击时，这一点显得更为重要。
在航空业，航空公司往往靠自己的独特风格或服务层次来区别自己，西南的随便和风趣可能被认为过于随便和风趣了。当我们在加利福尼亚开业时就遇到了这个问题。当时，我们得应对两大挑战：和西岸那些愿意支付高薪的雇主竞争，这使得雇请好员工变得非常困难；我们公司的策略并不是渐近式地进入加州，而是四面开花，这就要求我们一下子要雇请好多员工。
另外，起初，加利福尼亚的客户并没有接受我们。不对号入座，不供应餐点？对于那些习惯于享受机场停车及汽车美容服务的群体来讲，这种服务就只意味着一件事，那就是“烂”。我们不得不做了额外的努力来推广下列信息：我们不是不好，我们只是不一样。我们的人很和善。你的旅程绝对会快乐、绝对划得来。
在员工中打造服务英雄
这使我想起了一件事：一个翅膀变硬的儿子，只给了一点零钱，便把他坐在轮椅上的老母亲赶出家门。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情总会发生，而它往往发生在我们最不希望它发生的时候。
就像描述的那样，屋漏偏逢连夜雨，当时，坏天气也来凑热闹，因此，所有的航班都遭到取消。可怜的老妈妈滞留在了机场。我们的一位登机口代理获知了她的困境，于是自己掏钱（信任，相信西南百分百会补偿给她）让老人住进了宾馆。第二天早晨，她将这位老妈妈送上飞机。
对这个登机口代理来讲，这种情况可能会给她带来很多麻烦、伴有很多风险，当然，花费也不菲，何况对方还不是常客。但，因为西南支持、鼓励、赋予员工做正确的事的自由（不管成本和投资回报）——我们的员工能够做一些他们心里（而不是政策手册上写的，他必须怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）认为是对的和有意义的事。
我们的这位老妈妈乘客写了一封非常感人的信，我们把它编入了《表扬信集锦》。这一集锦，我们一个月会编辑一本，并在全公司范围内发放。这个月度奖励机制是我在西南期间的一个亮点。
留住客户对每个公司来讲都非常重要。因此，在客户服务上，我们都需要员工多走那么几步、多承担一些风险、多做出一些牺牲来满足客户的需求——不管偏离现成的剧本多远，我们都希望员工能够这样做。要尽力公开地表扬、宣传这类行为，这是你留住你的第一客户——你们的雇员——的最好方法。
销售顾问尼科尔斯（Michelle Nichols）描述了她曾遇到的一个不会把握销售时机的销售人员。
对方和她同是去参加幼童军家长集训会的，对方还是一个小组长。当时她问他是做什么，他回答说是做销售。她又问是销售什么的，他说是复合材料之类的东西，然后说“这些非常复杂，一时半会跟你说不清”。尼科尔斯指出，他在这里至少犯了四个错误。
首先，他的话会让人觉得他不是一个很聪明的人，因为他竟然不能准确、简洁地解释他的工作或公司。
其次，他的话也冒犯了尼科尔斯，因为他觉得他销售的产品太复杂，“一时半会跟你说不清”。这样说似乎是在贬低尼科尔斯的智商。
再次，他错失了销售时机。说不定尼科尔斯家中就有一家大企业，每年要购进的复合材料就达到几百万美元。
最后，他也没有问尼科尔斯是干什么的，这也是一种看不起人的做法，也意味着他错失了结交人脉的机会。
2008 年年初，全球饮料业巨头可口可乐公司在中国大陆地区又重磅推出了一款非碳酸饮料——可口可乐“原叶”茶系列产品，包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶，据称是专门针对中国消费者的口味研发，其独特的销售主张是采用100% 的真正茶叶泡制而成。有趣的是这并不是该公司第一次隆重推出茶饮料，算起来应该是第六次了。
早在上世纪90 年代中期，可口可乐就未雨绸缪，开始了茶饮料的研制计划。先后于1998 年9 月推出“天与地”茶饮料；2001 年从日本引进了名为“岚风”的日式蜂蜜茶饮料；2002 年可口可乐的“阳光”果茶和“雀巢冰爽茶”问世；2005 年推出“茶研工坊”再次出击茶饮料市场。这五个茶饮料品牌的市场寿命均只有一到两年的时间。更让可口可乐感到很没面子的是：它开创了中国茶饮料的市场，却让后来的竞争者“统一”和“康师傅”在这个舞台上大展风采，自己还陷入了屡战屡败的怪圈。
对可口可乐来说，茶饮料目前绝对算不上主营业务。但从可口可乐对茶饮料这一非主要业务屡败屡战的执著精神，我们可以意识到非主要业务也是企业可持续发展的重要战略之一。那么，可口可乐这样的企业想拓展自己的非主要业务却遭遇“五连败”的战绩，这就为营销界提出了一个新的课题：企业该如何营销自己的非主要业务？
这里的“营销”不同于普通意义的市场营销，是基于战略层面的思考。本文将从战略、品牌和企业资源分配这几个方面讨论企业非主要业务的营销。
非主要业务在企业发展中的战略地位
当一个企业在某个领域取得成功并发展到较大规模的时候，基本都会遇到产业多元化发展的命题。有的是因为企业所在行业市场前景受限；有的是因为企业在一个领域内长期处于相对稳定的位置，为使积累的资金、技术、人力等资源发挥更大的效益；当然还有因为企业欲望的理性与非理性膨胀原因。纵观当今全球知名的大型企业，已经很难找到靠单一业务模式包打天下的现象，尤其在快速消费品行业，像人们熟知的可口可乐、宝洁、联合利华、安利等。
非主要业务是相对于企业支柱业务而言的。在大多数情况下，企业的非主要业务受企业本身和市场的关注度较低，企业界和营销界就此讨论的也很少。这很正常，就像奥运会比赛中获得最多关注的永远是拿金牌的明星。
但我们却经常看到有些企业年度报表显示主要业务巨额亏损，挽救它的恰恰是非主要业务。另一方面，我们也经常听到一些企业被非主要业务拖累导致整体收益下降，不得不考虑出售旗下非主要业务，以便专攻主要业务。在多元化发展的历史上，既有成功的案例，也有很多失败的案例。
其实，企业是否多元化经营本身无所谓对与错。对大型企业而言，多元化经营是它们迅速做大企业规模、抵御行业系统性风险的不二之选。从这个意义上讲，企业的主要业务是企业赖以生存的基础，而非主要业务则是企业的战略储备，经过一段时间的培育，在主要业务难以增长的时候，非主要业务可以成为企业新的增长点。
成立于1968 年的英特尔公司，企业刚开始的主要业务是存储器，十几年后，英特尔意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观。1985 年秋，英特尔决定投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出的386 微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386 的面世让英特尔当年度就实现了29 亿美元的销售额，公司股票的市值增长了30％。
如果企业发展战略决定了多元化经营为既定方针，那么接下来关键的问题在于如何开展多元化经营，是横向延伸跨行业发展还是在行业内纵向延伸开发不同品类的新产品，同时要区分主要业务和非主要业务并采用适当的策略营销出去。[NextPage]
非主要业务的品牌定位
非主要业务的品牌定位是否正确，很大程度上决定该业务日后的发展命运。非主要业务的品牌策略一般有三种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌策略；有的企业采取的则是多元产业多品牌策略；还有一种叫主副品牌联合应用。
海尔是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房等主要业务还是药业、金融等非主要业务，使用的都是“海尔”品牌。百事则是多元业务多品牌战略的典型代表，百事门下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。
那么，非主要业务的品牌定位在什么情况下可以沿用主要业务的品牌？又在什么情况下采用独立品牌呢？
我们知道，一个成功的品牌有其独特的核心价值与鲜明的个性，甚至是一种文化的象征。就像可口可乐代表了典型的美国文化。一个企业中代表其主要业务的品牌的成功仅仅代表它在某一个领域或品类上的成功，而不代表它可以无限扩张。
如果非主要业务是主要业务的纵向延伸或行业细分，那沿用主要业务的品牌是顺理成章的，也可以采用主副品牌的做法。这样还可以为企业节省一笔不菲的推广费用。就像海尔在家用电器和电子的所有业务都采用“海尔”品牌的做法是非常有效的。如果非主要业务和主要业务根本就不在一个行业内并且要传达给消费者的核心价值和个性根本不在一个层面上，那么非主要业务的品牌最好要走独立品牌的路线。
娃哈哈品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域时都取得了不俗的战绩。但是，娃哈哈延伸到儿童服装市场就不同，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品、是穿给别人看的；而碳酸饮料、茶饮料等都属非炫耀品类，物美价廉最重要，是不会被别人注意到的。所以，娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得成功。
剃须刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是宝洁公司( 现在即使都知道了也无所谓，因为吉列的剃须刀第一品牌形象已深入人心)。作为日化巨头的宝洁，剃须刀领域显然只是它的非主要业务，宝洁很清楚“宝洁”的品牌不会在剃须刀领域让人产生很好的联想，于是就用了“吉列”，让其独立发展，结果非常成功。
资源的合理分配对非主要业务的影响至关重要
很多企业在非主要业务方面的战略是正确的，品牌定位也符合规律。但非主要业务始终没有起色，勉强坚持了一两年，企业管理层的耐性也达到了极限，遂停止该业务或不再进行投入，任其自生自灭了。因为是非主要业务，停掉它对企业来说倒也不至于伤筋动骨，最后得出结论，该业务没有前途！这就是国内一些企业对待非主营业务的心态，基本可以用“草率”来形容。
其实，如果企业像对待自己的主要业务一样来对待非主要业务的话，在业务受挫时仔细分析原因，只要确认战略方向没有问题，那么很可能是资源分配上出了问题，严重制约了该业务的发展。
比如，我们经常会听到一些大型企业的非主要业务部门员工的抱怨：总部给我们的任务是主要业务部门的一半，但分配给我们的资源却不到1/10，让我们在市场投入中捉襟见肘，很多营销计划无法实施，更不用提发展壮大。
企业在非主要业务上马之初，为鼓舞员工的士气，都会雄心勃勃地高调宣称其非主要业务的重要性和必要性，但在实际的企业资源分配上却旗帜鲜明、压倒一切地倾向于主要业务。导致非主要业务因为得不到应有的资源支持，在市场上缺乏竞争力，销售不理想，进一步影响到员工士气。
某大型企业有一个成立了多年的新产品事业部，负责企业几个非主要业务的市场开发。几年下来，没有一个市场表现出色的。经过调查得知原来这个部门只在新成立的当年得到企业的高度重视，管理、人力、财力等资源配置也充足，员工们也干劲十足。但好景不长，随着该部门第一个新产品的市场销售没有达到管理层的预期目标，相比主营业务蒸蒸日上的景象，企业管理层很快就不再关注这个部门了，并且大幅度削减该业务的预算，导致该部门业务无法拓展、员工信心大失、军心不稳，人员流动频繁，业务更加每况愈下。
其实，很多企业的主要业务都是经过了多年的培养，甚至不惜一切代价的投入才得以成功的，但在非主要业务的培育上他们再也没有了当初的耐性和魄力了。这样的例子在国内大型企业中比比皆是，管理层急功近利的心态往往让企业错失了大量机会。
在企业非主要业务的营销上，解决好以上三个方面的问题，再假以时日和足够的耐性，非主要业务一定可以为企业带来可观的利润回报，甚至有朝一日会成为企业主要业务。最后，还是祝愿原叶茶一路走好，获得市场的成功。