如何营销非主要业务？
2008 年年初，全球饮料业巨头可口可乐公司在中国大陆地区又重磅推出了一款非碳酸饮料——可口可乐“原叶”茶系列产品，包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶，据称是专门针对中国消费者的口味研发，其独特的销售主张是采用100% 的真正茶叶泡制而成。有趣的是这并不是该公司第一次隆重推出茶饮料，算起来应该是第六次了。
早在上世纪90 年代中期，可口可乐就未雨绸缪，开始了茶饮料的研制计划。先后于1998 年9 月推出“天与地”茶饮料；2001 年从日本引进了名为“岚风”的日式蜂蜜茶饮料；2002 年可口可乐的“阳光”果茶和“雀巢冰爽茶”问世；2005 年推出“茶研工坊”再次出击茶饮料市场。这五个茶饮料品牌的市场寿命均只有一到两年的时间。更让可口可乐感到很没面子的是：它开创了中国茶饮料的市场，却让后来的竞争者“统一”和“康师傅”在这个舞台上大展风采，自己还陷入了屡战屡败的怪圈。
对可口可乐来说，茶饮料目前绝对算不上主营业务。但从可口可乐对茶饮料这一非主要业务屡败屡战的执著精神，我们可以意识到非主要业务也是企业可持续发展的重要战略之一。那么，可口可乐这样的企业想拓展自己的非主要业务却遭遇“五连败”的战绩，这就为营销界提出了一个新的课题：企业该如何营销自己的非主要业务？
这里的“营销”不同于普通意义的市场营销，是基于战略层面的思考。本文将从战略、品牌和企业资源分配这几个方面讨论企业非主要业务的营销。
非主要业务在企业发展中的战略地位
当一个企业在某个领域取得成功并发展到较大规模的时候，基本都会遇到产业多元化发展的命题。有的是因为企业所在行业市场前景受限；有的是因为企业在一个领域内长期处于相对稳定的位置，为使积累的资金、技术、人力等资源发挥更大的效益；当然还有因为企业欲望的理性与非理性膨胀原因。纵观当今全球知名的大型企业，已经很难找到靠单一业务模式包打天下的现象，尤其在快速消费品行业，像人们熟知的可口可乐、宝洁、联合利华、安利等。
非主要业务是相对于企业支柱业务而言的。在大多数情况下，企业的非主要业务受企业本身和市场的关注度较低，企业界和营销界就此讨论的也很少。这很正常，就像奥运会比赛中获得最多关注的永远是拿金牌的明星。
但我们却经常看到有些企业年度报表显示主要业务巨额亏损，挽救它的恰恰是非主要业务。另一方面，我们也经常听到一些企业被非主要业务拖累导致整体收益下降，不得不考虑出售旗下非主要业务，以便专攻主要业务。在多元化发展的历史上，既有成功的案例，也有很多失败的案例。
其实，企业是否多元化经营本身无所谓对与错。对大型企业而言，多元化经营是它们迅速做大企业规模、抵御行业系统性风险的不二之选。从这个意义上讲，企业的主要业务是企业赖以生存的基础，而非主要业务则是企业的战略储备，经过一段时间的培育，在主要业务难以增长的时候，非主要业务可以成为企业新的增长点。
成立于1968 年的英特尔公司，企业刚开始的主要业务是存储器，十几年后，英特尔意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观。1985 年秋，英特尔决定投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出的386 微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386 的面世让英特尔当年度就实现了29 亿美元的销售额，公司股票的市值增长了30％。
如果企业发展战略决定了多元化经营为既定方针，那么接下来关键的问题在于如何开展多元化经营，是横向延伸跨行业发展还是在行业内纵向延伸开发不同品类的新产品，同时要区分主要业务和非主要业务并采用适当的策略营销出去。[NextPage]
非主要业务的品牌定位
非主要业务的品牌定位是否正确，很大程度上决定该业务日后的发展命运。非主要业务的品牌策略一般有三种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌策略；有的企业采取的则是多元产业多品牌策略；还有一种叫主副品牌联合应用。
海尔是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房等主要业务还是药业、金融等非主要业务，使用的都是“海尔”品牌。百事则是多元业务多品牌战略的典型代表，百事门下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。
那么，非主要业务的品牌定位在什么情况下可以沿用主要业务的品牌？又在什么情况下采用独立品牌呢？
我们知道，一个成功的品牌有其独特的核心价值与鲜明的个性，甚至是一种文化的象征。就像可口可乐代表了典型的美国文化。一个企业中代表其主要业务的品牌的成功仅仅代表它在某一个领域或品类上的成功，而不代表它可以无限扩张。
如果非主要业务是主要业务的纵向延伸或行业细分，那沿用主要业务的品牌是顺理成章的，也可以采用主副品牌的做法。这样还可以为企业节省一笔不菲的推广费用。就像海尔在家用电器和电子的所有业务都采用“海尔”品牌的做法是非常有效的。如果非主要业务和主要业务根本就不在一个行业内并且要传达给消费者的核心价值和个性根本不在一个层面上，那么非主要业务的品牌最好要走独立品牌的路线。
娃哈哈品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域时都取得了不俗的战绩。但是，娃哈哈延伸到儿童服装市场就不同，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品、是穿给别人看的；而碳酸饮料、茶饮料等都属非炫耀品类，物美价廉最重要，是不会被别人注意到的。所以，娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得成功。
剃须刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是宝洁公司( 现在即使都知道了也无所谓，因为吉列的剃须刀第一品牌形象已深入人心)。作为日化巨头的宝洁，剃须刀领域显然只是它的非主要业务，宝洁很清楚“宝洁”的品牌不会在剃须刀领域让人产生很好的联想，于是就用了“吉列”，让其独立发展，结果非常成功。
资源的合理分配对非主要业务的影响至关重要
很多企业在非主要业务方面的战略是正确的，品牌定位也符合规律。但非主要业务始终没有起色，勉强坚持了一两年，企业管理层的耐性也达到了极限，遂停止该业务或不再进行投入，任其自生自灭了。因为是非主要业务，停掉它对企业来说倒也不至于伤筋动骨，最后得出结论，该业务没有前途！这就是国内一些企业对待非主营业务的心态，基本可以用“草率”来形容。
其实，如果企业像对待自己的主要业务一样来对待非主要业务的话，在业务受挫时仔细分析原因，只要确认战略方向没有问题，那么很可能是资源分配上出了问题，严重制约了该业务的发展。
比如，我们经常会听到一些大型企业的非主要业务部门员工的抱怨：总部给我们的任务是主要业务部门的一半，但分配给我们的资源却不到1/10，让我们在市场投入中捉襟见肘，很多营销计划无法实施，更不用提发展壮大。
企业在非主要业务上马之初，为鼓舞员工的士气，都会雄心勃勃地高调宣称其非主要业务的重要性和必要性，但在实际的企业资源分配上却旗帜鲜明、压倒一切地倾向于主要业务。导致非主要业务因为得不到应有的资源支持，在市场上缺乏竞争力，销售不理想，进一步影响到员工士气。
某大型企业有一个成立了多年的新产品事业部，负责企业几个非主要业务的市场开发。几年下来，没有一个市场表现出色的。经过调查得知原来这个部门只在新成立的当年得到企业的高度重视，管理、人力、财力等资源配置也充足，员工们也干劲十足。但好景不长，随着该部门第一个新产品的市场销售没有达到管理层的预期目标，相比主营业务蒸蒸日上的景象，企业管理层很快就不再关注这个部门了，并且大幅度削减该业务的预算，导致该部门业务无法拓展、员工信心大失、军心不稳，人员流动频繁，业务更加每况愈下。
其实，很多企业的主要业务都是经过了多年的培养，甚至不惜一切代价的投入才得以成功的，但在非主要业务的培育上他们再也没有了当初的耐性和魄力了。这样的例子在国内大型企业中比比皆是，管理层急功近利的心态往往让企业错失了大量机会。
在企业非主要业务的营销上，解决好以上三个方面的问题，再假以时日和足够的耐性，非主要业务一定可以为企业带来可观的利润回报，甚至有朝一日会成为企业主要业务。最后，还是祝愿原叶茶一路走好，获得市场的成功。
品牌体验，无论是物质的还是精神的，如果运用正确，就能够将潜在顾客转变成客户，进而成为正式的品牌布道者。品牌体验就好像是交互式的、激励人心的会话，是品牌与消费者之间完美无间令人难忘的舞蹈。这里有四点想法可以帮助您将品牌体验转化成一生的舞蹈。
营销即服务
当品牌提供真实服务、创造品牌体验之时，不可思议的事情发生了。由于“营销即服务”提供了实际价值，品牌拉动顾客和潜在顾客走向它，而不是向他们强制灌输讯息。这一自然结合既加深了与现有顾客的关系，又构建了与新顾客群体之间强有力的纽带，并有助于良好口碑传播的发生。
宝洁旗下的厕纸品牌Charmin向我们展示了它的魄力。它在纽约时代广场搭建豪华公厕，向50万假日观光者提供“方便”。这一服务不仅出乎意料、令人难忘，而且颇具乐趣。韩国品牌三星在这方面也有很好的表现：考虑到机场大厅恼人的数量稀少的插座，三星曾在美国五大机场为商务人士安装移动设备充电站，正是这一服务使三星迅速在移动界树立了朋友般的品牌形象。
始于洞察力
为使洞察力卓有成效，品牌体验必须衍生于与该品牌相关的可靠战略远见。尽管散发有趣的奖品或许会引来大量的关注，但这很少能建立起品牌忠诚度和品牌认知度，除非这一体验传播了该品牌理念上的深度。松下的“共享天空”计划就是一个最好的例子。
当松下想要与极限运动爱好者合作，他们该如何找到一个方向，能与这一独立、爱质疑、打破常规的群体很好地合作呢？他们找到的就是，捕捉和分享瞬间是极限运动生活形态的内在组成部分。在全球职业极限运动巡回赛的五个城市，松下的“共享天空”计划将公司的特色表现得淋漓尽致。与会者每人手上拿着一个崭新的录像机或数码相机来记录当天比赛的每一个精彩瞬间。为使体验更令人难忘，参赛者可以将一张包含他们影像的松下SD卡带回家。“共享天空”网站使这一体验更具活力，它允许与会者将他们喜爱的运动员影像发表在博客上，并采取奖励机制促使其在当地零售商那里购买松下产品。所有这些因素都使松下成为极限运动爱好者的特选品牌。
将体验延伸至无限
理想情况下，一个活动会达成除了引起公众注意、获得公关效应之外的其他目标。一个活动重要的功能是帮助潜在顾客和客户获得令人称赞的在线体验，并努力延伸至无限。这不仅有助于分摊举办活动的高昂费用，而且也将通过延伸这一体验而赢得长期的客户。在理想状态下，一个单一的机构，应该有能力执行这样令人称赞的活动和在线体验。这种做法成本效益比将达到最佳，并确保其在所有沟通渠道中外观和本质的一致性。
衡量，衡量，再衡量
从一开始，我们就应该不断接近目标。要做到这一点，必须在前期就建立一个成功的基准。营销者需要通过前期调研和实际数据比较设定基准。为追踪活动参与者，品牌年份、零售商与代理商，这些都要考虑加入到您的零分起评的测量数据库。如何衡量他人向朋友推荐您的品牌(如口碑相传)的效果呢？“新生产技术”(N PS)是一个简单而可靠的方法。因为NPS可以测量互联网上的数据，因此它也会帮助您了解您的网上营销经验是否和您的线下营销经验一样有效。另外，其他的在线数据，包括特殊访客、到访网站的访客、售前/售后的NPS和相关的在线商务数据，都对完成我们的点数有所帮助。这些才能确保您知道哪些要素应该削减，哪些要素要越过。
对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。
小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。
合作：寻求适应性
几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的咨询及软件开发公司。刘易斯（John Lewis）是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙为家》一书。在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域（从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程---编者注）。
BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。
急剧变化的环境要求宝洁公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效，公司意识到，必须拥有更加具有适应性的供应链。而现有的做法无法缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货（safety inventory，是指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向转变。
传统的供应链管理方法无法降低库存，而BiosGroup则可能帮助宝洁做到这一点，为此宝洁要求BiosGroup将库存减少50%。
以往的供应链管理软件提供了允许企业规划和管理产品流动、设计运输网络并安排生产的方案，BiosGroup的解决方案却大相径庭。该公司的研究人员创建了一个模型，形象地描绘了虚拟世界里产品在系统中的流动。通过创建和操纵这一虚拟世界，BiosGroup和宝洁能比以前更准确地测量各种需求变化和分销决策的影响。
建模：模拟供应链
为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为"基于供应链实体（agent）的建模"技术。在模型建立的过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓库、客户和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。
模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。BiosGroup公司将这种效率称为"层流（Laminar Flow）"---这是一个流体力学的术语，物理学的这个分支研究的是水和其他液体的运动和作用。
为了更好地理解层流的概念，请想象一条安静的河流，没有激流或瀑布，一切都平稳地向前流动。而如果是"湍流"，水的流动就很难预料，要么突然停止，或者发生其他改变。如果它停止，就像一个划独木舟的人突然被困在漩涡中。商业上类似的情况则是存货在仓库中堆积。层流可以防止堆积；在任何时候，一切都流畅地移动。纯粹的层流在供应链中是不可能实现的，但它可以作为一个目标。
在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为"基于事件的模拟器"，这些模型是根据消费者行为的概率分布（比如他们何时购物、购买多少）以及货架的状态（即产品是否脱销）来建立的。
该模拟器也来自特别促销活动的概率分布：当产品为通常价格时，一个消费者会买一个产品，而当产品是特价时，他可能购买两到三个。BiosGroup也考虑了在宝洁洗发水脱销时，消费者购买竞争对手的产品的可能性等等，力图把握供给和需求的复杂性。