品牌体验，将潜在顾客转换成客户

　　多年以来，许多顾问、学者和记者都想破解美国西南航空公司的成功之谜。他们想挖出那些埋在西南内心深处、最可贵的、让西南在商业上取得巨大成功的秘密。其实，我现在就能告诉你答案：是激情，是承诺，是对客户服务非同一般的领悟构成了西南航空的生命密码（DNA）。

　　这个生命密码起源于Colleen Barrett，目前的总裁和COO。她对客户服务的领悟超越了诸如鼓励员工微笑着对客户说：“祝您有快乐的一天！”那类平常意义上的客户服务理念。

　　客户服务被贯彻到西南的所有职能之中，原因是早在十年多之前，在刚刚步入快速成长阶段时，公司就设立了客户执行副总裁的职位。这个职位是公司最有权力、最重要的职位之一。这个职位是西南的发明创造，公司的任何职能，只要和人打交道(不管这个人是内部的还是外部的)，就都会被列入这个职位的管辖权限范围之内。这就意味着，人事部职能、客户关系、市场营销、政府事务、公司沟通等职能都在这个职位的管辖范围之内。

　　当你们认为你们公司首先是一个客户服务公司时，飞机就变得次要起来，客户服务就会成为公司日程上最重要的事。在西南，客户服务绝对关系到每一个人。它被固化到了从产品开发起的每一个流程和系统当中，绝不仅限于“旅客运送”这一个环节。

　　这种对客户服务的强调，在对HR提出特别挑战的同时，也给了HR一个机会。如果你希望你们的雇员像对待上帝一样对待客户，那么就必须首先从公司自身做起，在客户服务方面成为雇员的师表。雇员必须首先感受、体验到什么是充满敬意的、周到细致的贴心服务。听到这里，大多数的HR从业人员也许会脱口而出：“哦，我知道了。”但是，除非你真心实意、彻底地使客户服务成为一种生活方式，否则，如果每日都把它当作负担一样背负着，那绝对会是一件很痛苦的事。但一旦你真心实意、彻底地把客户服务作为一种生活方式，那么你们的商业就要起飞了。

　　客户服务的理想可以从高层开始，但客户服务的实践一定开始于雇员。公司要首先向所有的雇员——不论他们属于公司的哪一职能，演示自己的客户服务理念。这会使人力资源部成为公司内部最有影响力的客户服务部门。人力资源部是使品牌承诺活起来的部门。

　　要确保一开始就雇请适合的人

　　雇请应该是整个公司的核心能力，雇请决策应当是HR的权力范围（有一段时间，我们甚至让乘客帮助我们面试空乘人员）。

　　每个人——不管属于哪个职能，都必须要有强烈的客户服务意识。有些公司认为，只有和客户打交道的雇员才需要有这样的要求和能力。这正是很多公司输掉客户服务竞争的症结所在。实际上，组织中的每个人都以这样或那样的方式接触着客户。没有人工作在真空里。

　　因此，在西南，我们要问每个被面试者一个共同的问题，以知道被面试者对待人和服务的态度。如果被面试者不能展示他们对自己在客户服务供应链中的位置的理解，不管他们的专业知识和经验有多么丰富，也肯定不会被雇请。

　　在每一个培训课程中都夹带客户服务的信息

　　每年年初，我们都要想出当年的客户服务信息，我们把这一信息包含在每一个培训课程之中(无论是技术工作培训还是领导能力培训)。

　　让高潜力的雇员从客户关系或其他需要接触客户的岗位做起

　　当雇员从该类职务做起，他们就能理解客户的需要并对这些需求保持敏感，而且，他们以后整个的职业生涯中都会如此。他们从来都不会看不到真正的底线：让客户满意。

　　我们实行的一个较为成功的计划是让有较强写作能力的新雇员在客户关系代表团队中先工作几年。他们的工作是回复客户的来信。他们没有成型的先例可供参考。我们要求他们对客户的投诉或客户关心的问题做彻底的调查，然后找出问题所在。

　　当他们完成这些工作后，他们就了解了每个部门，知道这些部门在如何运作，他们也认识了部门里的同事，知道了这些人每天所面对的问题。他们就几乎可以到公司的任何一个部门开始他们的职业生涯。他们是人力资源部招募人员的很好来源，在所有的人中，他们最清楚优秀的客户服务人员所应具备的素质和条件。[NextPage]

　　鼓励后线员工和管理人员不时地与客户面对面

　　有一些员工，他们的工作内容并不包括面对公众。要确保他们也有一些前线工作经验。

　　在西南，每一位管理人员，每季度都必须花一天时间来接触客户。有些人做售票员；有些人装卸行李；有些人则在机票预订中心工作。我的一天时间，可能在机组人员行程安排单位度过；或是作为售票员；或者是在HR的客户服务中心度过，观察我们HR的内部客户服务系统是如何运作的，这样我也可以和我们部门的人员在一起。

　　在这些日子里，我了解到的关于HR工作的东西最多。有一次，我在罗得岛州首府普罗维登斯卖票。我得知，有一个求职者递交了简历，但却没有得到我们已收到简历的回音，因此询问我们是否收到了他的简历。我的第一反应是，这不可能。我们的回应系统绝对不容亵渎；每一个给西南写信的人，不管是说什么事，都会得到回应。

　　于是我开始检查我们部门的相关职能，我们部门的人信誓旦旦地说，绝对生成了回复明信片。这个流程当中，一定是有地方出了问题，但到底是哪儿呢？我们就追查这类明信片，最后，一直追到了邮件处理间，我们发现那个邮件处理人员竟然把这类明信片给扔了！这些明信片当然就不会被打上邮资、发出了，结果就造成了我们的客户认为我们不屑于他们，认为自己遭到蔑视。

　　让客户知情

　　培训你们的客户，让他们确切地了解你们的产品，知道他们可以从你们那里得到些什么。当你们的商业模式在前线的操作程序中有些东西容易被曲解、可能产生文化冲击时，这一点显得更为重要。

　　在航空业，航空公司往往靠自己的独特风格或服务层次来区别自己，西南的随便和风趣可能被认为过于随便和风趣了。当我们在加利福尼亚开业时就遇到了这个问题。当时，我们得应对两大挑战：和西岸那些愿意支付高薪的雇主竞争，这使得雇请好员工变得非常困难；我们公司的策略并不是渐近式地进入加州，而是四面开花，这就要求我们一下子要雇请好多员工。

　　另外，起初，加利福尼亚的客户并没有接受我们。不对号入座，不供应餐点？对于那些习惯于享受机场停车及汽车美容服务的群体来讲，这种服务就只意味着一件事，那就是“烂”。我们不得不做了额外的努力来推广下列信息：我们不是不好，我们只是不一样。我们的人很和善。你的旅程绝对会快乐、绝对划得来。

　　在员工中打造服务英雄

　　这使我想起了一件事：一个翅膀变硬的儿子，只给了一点零钱，便把他坐在轮椅上的老母亲赶出家门。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情总会发生，而它往往发生在我们最不希望它发生的时候。

　　就像描述的那样，屋漏偏逢连夜雨，当时，坏天气也来凑热闹，因此，所有的航班都遭到取消。可怜的老妈妈滞留在了机场。我们的一位登机口代理获知了她的困境，于是自己掏钱（信任，相信西南百分百会补偿给她）让老人住进了宾馆。第二天早晨，她将这位老妈妈送上飞机。

　　对这个登机口代理来讲，这种情况可能会给她带来很多麻烦、伴有很多风险，当然，花费也不菲，何况对方还不是常客。但，因为西南支持、鼓励、赋予员工做正确的事的自由（不管成本和投资回报）——我们的员工能够做一些他们心里（而不是政策手册上写的，他必须怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）认为是对的和有意义的事。

　　我们的这位老妈妈乘客写了一封非常感人的信，我们把它编入了《表扬信集锦》。这一集锦，我们一个月会编辑一本，并在全公司范围内发放。这个月度奖励机制是我在西南期间的一个亮点。

　　留住客户对每个公司来讲都非常重要。因此，在客户服务上，我们都需要员工多走那么几步、多承担一些风险、多做出一些牺牲来满足客户的需求——不管偏离现成的剧本多远，我们都希望员工能够这样做。要尽力公开地表扬、宣传这类行为，这是你留住你的第一客户——你们的雇员——的最好方法。

      在计算机领域有一个十分流行的术语："垃圾进，垃圾出（GIGO）"，不过它也同样应用于质量管理运动中。因为，不管流程有多棒，你都无法利用有缺陷的原材料生产出高质量的产品。同样，无论原材料有多好，如果机器不合规格，或者员工的动脑或动手能力太差，也无法生产出合格的产品。

      高质量的终端产品等于一流的原材料加上一流的流程。要应对来自质量方面的挑战，你必须严密关注这个等式中的所有要素：输入（原材料）、流程、输出（产品）。

      在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。

      然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。"

      公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。

      你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。

      Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。"

      促进团队成员的互动与协作

      要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素---流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。

      在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出'废品'。"

      判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作：

      ● 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。

      ● 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。

      ● 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。

      ● 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。

      辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。"

      鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。

      统一公司上下的战略方向

      作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？

      在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。

      这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。

      每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。

      "例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：'那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。'如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。"