如何让人力计划不再滞后

　人员统计的不同结果会困扰企业高管和中层经理，因为它们不仅阻碍经营成果信息的生成，还会歪曲这些数字，引起谁对谁错的争执，又令组织增加进行手工核实和特例报告的工作时间。不过也有一个好消息，正如高德纳咨询公司（Gartner Group）所注意到的，就是“人力资源管理系统正在扩张到既包括人才和员工管理，也包括多流程人力资源外包服务”。坏消息是，对大企业来说，这一进程尚处于早期阶段。 

　　有关员工人数报告中遇到的问题，常常提到的一个原因，即财务部门和人力资源部门对员工人数有不同的归类方法。财务部门总是依据成本中心来报告和跟踪员工人数，而人力资源部门通常是根据工作角色界定和管理监督层级进行汇总。如果想把成本中心对应到一个管理层级，通常只有最高的公司或部门成本中心才能得到反映。较低级别成本中心里发生的变化，不会正常地进入人力资源员工人数报告的视线，于是就被遗漏。 

　　然而，即使这类跨部门的问题最终得到了解决，员工人数报告的问题依然存在。真正的原因在于人力资源部门应变的迟滞以及无法可靠地定义员工。 

　　在最低或最基础级别，成本中心可能已经进行了每月的增添、删除、合并、分离，以及重新排列。而另一方面，管理监督层级对这一变化的反应是滞后的。改革企业的人力资源部门，其范围远远超过了成本中心规章的改革。管理批准程序、员工管理系统、行政申请以及工作流程，需要根据角色、工作描述、薪酬计算方式、激励、利润、股票选择权计划、奖金评定来综合进行更新。变化必须予以记录、核实，以保证员工不会因年龄和性别而受到歧视。这些限制意味着人力资源变革过程将永远滞后于财务和业务变革过程。 

　　由于人力资源变革的滞后性，人力计划的制定需要考虑并且预留过渡期，以使人力资源能够赶上来，并且与财务和战略业务计划的改变保持一致。 

　　正确地定义员工 

　　企业普遍接受的对人力计划的定义是：“系统地确定和分析企业需要何种规模、类型和品质的员工队伍，以达到它的目标。”这种人力计划制定程序为企业提供了一个框架去安排所需的步骤，从而在正确的时间和地点得到正确数量的合适员工。这个定义强化的理论是，以企业所需的素质、经验、知识、技能和努力程度来划分员工类型，并适时安排员工，是人力计划成功的关键因素。根据这一模型，定义谁是员工是不可或缺的工作。 

　　然而，在当今的全球化商业环境中，要确定一个企业所需的员工类型是件相当困难的事情。例如，面临技工短缺或劳工成本上升的企业，现在能够轻易地在本地或国际上取得价格合理的替代者，从而只需临时通知或不需事先通知就能改变员工构成。这类调整常常快于人力资源应变程序。 

　　所以，我们可以发现员工人数报告问题产生的根源，一是没有适当地考虑人力资源应变程序相对于业务和财务应变程序的滞后性，二是缺乏一个适当的定义以确定哪些人应该作为员工被计入。 

　　这些问题指出了企业需要做的事情：采用一个广泛的及可接受的“员工”定义；制定的人力计划方案要考虑到不同地理区域间员工的利益平衡；要分析人力计划方案是否包含了所雇用员工类型的改变；制定一种能够支持财务计划方案的计划方法；采用一种能与年度清点数字保持一致的计划方法。 

　　企业还必须决定员工类型是否应当包括地区标识。也许企业需要制定灵活的员工报告规则，以使自上而下依类型员工计数结果与依员工计划的计数结果保持一致。挑战是巨大的，但是明显地，你要从人力计划着手。