导购员培训入门五点通
现在，有许多着作和文章指引导购员如何进行自我修炼和提高，如何获得更大的销售业绩。但普遍缺乏对于一个陌生人进入到导购员这一陌生行业的入门级培训和指导。本文旨在为初入终端导购领域的人们提供一个由陌生到了解、由认知到熟知的过程讲解，能够真正意义上为他们排忧解难，指点迷津。万事开头难：不要害怕其实，进入任何一个陌生的领域和行业，都会面临上面的问题。如果过来人能够将问题讲清楚，有效规避情况的再次出现，许多过来人往往会发出这样的感叹：唉，早知这样，我就不害怕了。笔者接触过不同行业不同企业的导购人员，他们总是展现在笔者面前的是一副成熟、不害怕的精神状态。一次，在去某百货商场购物的过程中，就被一个商场营业员给叫住了，她推销某品牌用新材料制成的免烫衬衫。我对这种新型材料很感兴趣，于是就停了下来，拿起一件衬衫观看。此时，这名营业员就咨询我所需要的尺寸。我一惊，心里盘算，我可没有打算买。于是，马上反问到，这种新材料制成的衬衫有什么优点，她马上对答如流。之后，我又追问到，为什么会有这种效果，这种新材料真的有这么好吗？会不会是骗人的？一连串的反问，这位营业员就显得有些紧张，说话开始结舌。此时，一个年龄较大的营业员走过来，向我解释清楚。当然，我最终还是找个借口离开了。我想，前面的那位年青营业员肯定也接受过同样的专业知识培训和教育，她肯定也很清楚这种新材料的优点。但是，她缺乏根本的自信心，害怕说错、害怕说不到位。这就是刚入门者与老导购员之间的最大区别，没有经验，害怕失败。但是，如果不经历过多的失败，你如何才能积累经验，如果能够收获成功。因此，刚入门的导购员们，请你们千万不要害怕，要知道你所面对的顾客也是一个生手，他根本都不清楚你产品的优势。就算你说错了一句话，做错了一件事，也是不会被轻易发现和认知。因此，你还有什么好害怕的呢？笔者建议，很多时间，导购员需要换个思维，如果你作为顾客去购买别人的产品时，你对这一产品的知识和了解也只是空白。所以，别人说的对与错，你又怎么清楚呢？在弄清楚定位之后，你就完全可以通过简单的产品知识学习和导购技巧的学习之后，顺利的进入新的行业了，而害怕只不过是一层窗户纸。切忌经验主义：不要自以为是当一些导购员完成了从门外汉到门内人的角色转型之后，就会遭遇到其职业规划生涯中的第一发展瓶颈：自以为是。总是自大地认为这种做法和行为是正确的，或者还盲目的认为原先的一些做法是还可以进行技巧的创新和提炼。殊不知就是在这一系列的创新中，许多导购员人员陷入了投机取巧的伪陷阱。对一这种行为，笔者分析后认为，这是导购员在发展初期，由内心的首获成功从而产生的个人主观主义和经验主义。下面，我们就要通过几种手段的运用来避免和阻止这种错误的再度发生。第一步：扎实基本功。大家都清楚，高楼大厦墙脚起，墙脚一定要踏实。如果不踏实，一年不会有问题，二年就会显示出问题了。因此，对于导购员而言，在开始接触这一事物之前，一定要将产品知识、导购技巧等最为基本的知识弄清楚，弄明白，这样才能够获得厚积薄发的作用。第二步：不要相信速成法；凡事都要经历一个由失败到成功的过程中，万物也都会经历一个由幼稚向成熟的过程；因此，不要相信有什么速成法。一个月速成法学会英语的人，跟二年逐步学成英语的人，根本不在一个档次上。因此，不要以为你生性外向，就会比别人快速掌握导购技巧，凡事都要讲究一个量化到质变的积累，而这需要一个过程。第三步：多点失败。在这里，不是鼓励所有导购人员随便就放走手中的客人，也不是不努力不去争取。而是指能够以一颗平常心来对待失败。由于口词不清、或呓馑挡坏轿唬靡桓鱿颜吡魇В灰虼硕晃兜啬诰危朴诖邮О艿母嶂醒罢也蛔悖麓卧倜植挂膊怀佟５脊涸泵刻於蓟崦媪僮挪煌巳翰煌嘈偷南颜撸О芤淮闻率裁矗看又卦倮础！？专家变杂家：不能单恋一枝花我们不提倡培养导购专家，我们希望能够拥有一大批的社会杂家，什么都有应有所了解，什么能够说上一段。对于这一问题，我们举一个北京的哥的例子，便可清楚明白。北京的哥应该是社会最底层的人物，接触的人却是错综复杂、层次各不相同，但是与每一位乘客，北京的哥都能聊得来。上知天文地理，下知阴阳五伦，大至社会经济政治文化等大事，小至柴米油盐、隐私等等，无论不能。因此，在北京打的，不觉得路长，也不觉着时间过得慢，只闲北京的哥车开太快，为什么啊，听着过隐！在这时，北京的哥的身份就是社会杂家。当然，这里不是要求导购人员也像北京的哥，说的没完没了，到时候生意都没法做了，光顾着聊天。而是说，导购员要能够在日常的导购工作中灵活掌握，遇到不同类型的消费者，就能够抛出不同类型的介绍语言，这样就能够针对性地进行介绍，减少介绍过程中冗余信息。那如如何成为一名社会杂家，笔者认为需要通过以下两方面的努力，有意识地进行培养。一方面，积累多方面的知识。这种知识包括产品功能、导购技巧、谈吐方式、自我打扮方法等等，不一定要成为某一方面的专家，而是尽可能多的吸收多方面的知识，建立自身的资料库。比如，冰箱导购员不能只知道冰箱的相关知识，适当关注一下彩电也未尝不可，再接触一些社会生活方面的消息更好了。届时，你的潜在消费者就会延伸至彩电柜台，甚至一些没事闲逛商场者。
另一方面，注意各类知识地及时性、针对性输出。当你拥有了许多知识后还没有用，最后关键一步是你要能够将存放在肚子里、大脑里的资料有针对性输入。比如，看一大爷来买微波炉，脸色蜡黄，一问才是肠胃有毛病，这时你偏巧你知道几个中药小偏方，包治这病。告诉大爷后，生意不成人情在，多好的事！当然，相关的例子还有很多，关键的是各位能够触类旁通。平凡到卓越：销量不是唯一现在，很多企业受到业绩所累，衡量导购员是否优秀时，大多采用一些硬性指标：销售台数、销售利润、销售产品类型。众多的导购员也为了销售业绩所累，很多时候为了能够完成一项硬性销售指标，不得不使出一些非常规手段，甚至会出现一些恶意中伤其它品牌的事件发生。笔者认为，如果按照这种标准来衡量导购员，不仅不利于企业培养一支卓越的导购员队伍，最终还将丧失企业在终端卖场的竞争力。这绝不是危言耸听。日前，我们在与一家企业的培训主管沟通过程中，他就讲述了一件发生在公司最优秀导购员身上的事情。那名女导购员是在公司成立之初就做产品促销，工作二年多了，每月销售任务都能够及时完成，经常还会超额。而且对公司终端销售提出许多建设性意见。就是这么一名出色的导购员，竟然在前段时间的促销活动中，为了完成公司规定的销量，竟然虚报销售数据，而且还伙同商场主管一起对库存数据造假，为公司造成了一定程度的损失。后来经过了解，一方面是公司对她的销售任务制定过高，造成了她在销售过程中的压力过大；另一方面，由于旁边新开了一家卖场，原先的商场人气较差，而这位导购员为了急于完成任务，竟然在导购过程中对竞争对手产品进行贬低和中伤，造成了其它导购人员的严重不满，情急之下只能伙同商场主管上演了一出造假。在这一过程中，我们就非常清楚地看到，单纯地追求销售业绩对导购员自身的发展和成长所造成了极大伤害。而很多时候，刚进入导购领域的人员，为了满足公司的要求，尽量表现自我存在的价值，在原来销售无望的情况下就会采取一些过激甚至非法手段，置公司利益、市场竞争环境、自身健康成长等因素不顾，这样不仅不能够完成任务，反正伤害了自己。笔者建议，所有的导购员，当你任务没有办法完成，当你的个人价值在短时间内无法展现时，一定要通过正常方法来解决。你需要明白，销量不是体现你个人价值的唯一途径。在销量的背后，由于你的真诚付出，由于你的不断积累，你的背后将会拥有一大批潜在消费者。还要清楚，导购员的工作能力，是需要五年甚至更长的时候才能逐步显现出来。关注细节：成功捷径成功是一个很诱惑人的字眼，许多导购员都梦想在这一平凡的岗位上也能够收获成功，不仅是物质上的，还有精神享受。曾经听说这么一件事情，一彩电品牌的导购员在卖场里做促销时，一位老太太过来要买台电视机，他就推荐了一款性价比高、贴近老人家的产品。随后，老太太交完钱开完票，准备离开时，这位导购员就顺便问了一句：阿姨，你住在几楼啊。老太太说，我们家就两间小瓦房。导购员又顺口问到，你们家还有谁吗？老太太说，就我一个孤老婆子，前两天儿子怕我一个闷就寄钱回来让我买台彩电。导购员又问到：那你们家有没有装有线电视？老太太一头雾水，不知道什么是有线无线，反问到：电视机还要什么线？不是买回去就好看的嘛。之后，老太太就回家了。随后，这位导购员就有心地从商场售后部了解到这位老太太的送货地址，下班之后，这位导购员先回家将自家不用的那个天线给老太太送了过去，解决了老太太一时之急。后天，这位老太太的儿子就写了封感谢信到商场，并赠送了一面锦旗。之后，商场又了解到，这位导购员在长达五年的导购生涯中，利用自己的休息日免费上门为顾客提供电视维修，同时还注意平时与消费者之间的沟通，利用自己的知识解决消费者心中的疑惑。最后，这位导购员成了商场的导购明星，还受到了商场和厂家的共同表彰。这位导购员，我们认为他是成功的。这不在于他收获了多少金钱和锦旗，而是在内心深处有一颗细致的心，能够用于时刻关心别人。笔者最后提醒广大导购员：成功不是一促而僦的，更不是刻意而为之的，需要每一位导购人员在具体的工作中，注意每一处细小问题的及时解决和沟通，用一颗真势地心对待每一位顾客，最终收获地将不只是成功，更是一种人生享受。
三、营造氛围、学以致用
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。
培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。
因此建议企业在培训结束后，及时总结一并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断的实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。
但是，这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积，我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及，包括西门子。”
他坦言，在上学的时候，文科很差；而今，他在方太大兴儒学之风。在创业初始，他对中国文化中的“情理法”颇有微词，并与父亲签署了“君子协议”，尔后十年，在管理上，以西学为主，“方太前10年一直在学西方管理”；十余年后，他却坚信：“世界上任何一个强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，没有一个强国是完全采用美国的管理，日本不是，欧洲不是，中国将来肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”
“富二代”的高端路线
方太一开始就走了一条不寻常的道路。
这条道路，成了方太管理探索和发展路径的全部源起。
受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲－享有“世界点火枪大王”的茅理翔－签定的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区；二是搭新班子，父亲的老部下一个不要；三是“闹独立”，项目决策自己说了算。
在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因；其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染；第三，既然父亲已是“大王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。
“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司“闲逛”：“体验父亲的管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。
他发现的问题是：“农村人际关系特和谐，远亲不如近邻；亲戚朋友特别多，很多都在企业中。这样就不好管了，违反了制度处理也不好处理，我就发现了这个弊端。”
茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。
“作为第二代，有时候对钱已经不敏感了，因为从小长大都不缺钱，相对条件很好，对钱没有一种特殊的向往，只是想做更有意义的事情。”
茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到“小地方”慈溪。在上学时，“我的数学物理也是天生比较好，只能说天生了，读书的时候不是特别努力学，但是考试就很好”。精英这种自我认知，即使谦逊地回避它，它也根深蒂固于茅忠群的心底了：“现在也发现，确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”
经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是“集中在中低端，只有高端市场是空白”，混战得产业极具钱。金教授所谓的“红海”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”，而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。
就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。
“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”，可见而不可及，而是清晰可鉴，它必须要支撑起“更有意义”，才能让茅忠群“舍得”成为科学家的(续致信网上一页内容)巨大机会成本：“我们的目标是要和国际著名品牌，比如西门子这样的，来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比，要比它们卖得贵，销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”
茅式领导：桃李不言，下自成蹊
茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理，茅理翔担当董事长，“扶上马，送一程”。
他说他的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。
“如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航？”
“确实，如果没有我父亲对外交往，可能跟现在不一样了，但是会有什么不一样，就不好说了。”
不过，茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”：“在这方面时间花得多了，在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想，看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上，在茅忠群办公室里，“无为而无不为”是他的“座后铭”。
他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了，他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此：“孔子有句话，‘其身正，不令而行’。我们不一定要摆出什么架式，（因为）摆出架式的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识，自然就听你的话。这和学校里差不多—真正德高望重的教授，大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”
对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。
1999年，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼目混杂，看不清”；另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。
“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。第二，我自己也看了很多书，包括中欧的EMBA我都学过。”
这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间；理念指出什么对公司是最重要的；制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行；原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”
“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通，发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间，比较单纯接受的就是这家企业的企业文化，思维方式，和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”
茅忠群分别和他们沟通，并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案，然后与大家一起讨论，形成共识。当“25条”最终颁布后，他对诸位说，你们要忘记原来的企业文化，现在大家一起来执行这个原则。
在方太只做油烟机的时候，茅忠群是产品设计的直接参与者，“几代油烟机演化趋势，我脑子里都有”；在方太的产品线扩展后，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）后，他就在一些决策点上把关。他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。
“国美苏宁我都不谈生意的，合同我一个没签过，我也不善于谈。”
他是专业主义的人，专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆。柯林斯所说的“第五级领导者”：一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。”
茅忠群则深知自己的SWOT，并且毫不避讳。
“三不”原则
“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱，而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造，必须要沉下心来老老实实去做。”
不急于做大，每年保持20％~30％的增长率即可，这就是方太的路径选择。
“中国不缺大企业，我想要达到100亿，我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业，那又有什么意思？我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上，这没有意义。现在1000亿的企业都有了，你100亿有什么意义？”
愿景清晰，意义在先，这是方太的风格。
“老老实实”归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购（品牌输出）。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。
上市利于规范一个企业的管理，但是，方太一直就相当重视管理。因此，上市对于方太来说，似乎就剩下负面效应，该敬而远之了。
“上市这个过程，就把三分之一精力消耗掉了，而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情，我担心我会对这个企业热情降低，这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。
是的，企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体，成为一个没有人的热情的赚钱机器，那么，这必定是“言之无文，行而不远”的。
“有意义的事情”，就像一把达摩克利斯之剑一样，高悬在上，时刻警醒那些诱惑的入侵。
其次，即便是战略投资者，其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划，“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划，他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚，更不想因为上市而被股价“绑票”。
茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们，在这个年龄或许才刚开始，甚至还没有开始自己的创业之路。从1996年以来，他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。
至于价格战，说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次，价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了，但是，小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。
从某种意义上说，方太有些另类，有些不食人间烟火，很清高，但是，它绝不迂腐，它有许多深知而不作为。
有为：中西结合
方太近几年很受关注，一个重要的原因是方太的孔子堂。
茅忠群坦言，方太在前十年一直学西方管理，或者说在学美国式管理，在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理，肯定不可能达到一个很高的境界。”
在方太看来，他们虽然不算大，但是在管理上却可圈点。譬如说，方太在获得2006年浙江省质量奖和宁波市长质量奖，其得分不仅是史上最高的，而且比第二名超出许多。
“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”
这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。
但是，学者众，行者寡。
国学教育，对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养，从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面，但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理，要么懂管理不懂国学。
国学热也催生了许多不正常的情绪，“体用”的老调再起风声，去现代管理主张颇有听众；其次，那些把封建文化中的痼疾，如权谋，如听声断音，听言猜义，这些古代官僚体制中的生存哲学，帝王之术（有人云，“帝王思想是现代企业家的精神母乳”），皆成为文明古国之精粹，大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是，茅忠群相信，曾教授的方向错了。此外，也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新，并注入了东方元素，但是实际上，他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人，夜郎自大与肤浅的炒作。
方太愿意实践，喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了，关键是缺怎么用。”方太希望能让国学，让大放光芒的思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。
一方面是理想驱使，是方太发展到此时此景，寻求新的突破的必然选择；另一方面，是茅忠群的个人性格和爱好使然，他喜欢企业管理—无论他是否已经有创造一种管理模式，如TPS这样的梦想，就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为，儒家文化乃是君子文化，即教人，尤其是社会精英，成君子，勿小人。但滚滚历史长河中，熟读儒家经典者何其多，但是真君子又何其少？
“现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。
方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。
子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。
因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50％以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。
这样的“成绩”让茅忠群很振奋，当然，他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。
除了在全公司范围内宣讲儒家文化，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，这协商者包括高管，中层经理，也包括职工代表。
“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效—除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。
必须强调的是，方太选择了儒家学说，但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里，“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”，就和它选择学习日本企业管理（如品管圈）并无差异。
尽管不言，但是，真的有理由相信这种可能性：茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”：这里没有体用之争，只有在集百家之贤的基础上，为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。