提高销售预测准确度
预测销售量和销售额绝非易事。有多少个客户，就有多少种原因可能导致预测与实际不符：例如被误读的销售管道、客户缩减预算、竞争对手、市场变化、产品缺陷或供货不足等。任何一个有销售指标在身的业务员，都能找到借口来解释事情为什么没有按照“既定”计划得以实现。预测是生产的基础，从而也成为存货、供应、成本乃至收入的基础。许多供应链问题的根源就在于不准确的预测。我们需要重新审视销售预测的准确性。
首先让我们来搞清楚预测的涵义。一般来说，预测主要包括销售预测、产品预测以及需求预测等几大类别。它们之间是有关联的，但是又有着明显的区别。收入预测和销售收入预测是你应该关注的两类预测。
收入预测：对未来财务报表上的收入水平进行的预测。收入包括销售收入、年金收入、投资收入等等。这是对各项收入进行的预估，与销售收入是不同的。通常情况下，公司的财务部门根据来自其他部门的报告、历史数据以及自身的判断对收入进行预测。
销售收入预测：销售收入是对交易达成时所获得价值进行的估计。例如，某位客户在6月25日签订了一份价值为5万美金的合同，这就是销售收入。但是，货款的实际支付也许要等到发货、签收以及验货等环节之后。销售收入和实际收入之间也许会间隔很长一段时间。
销售业绩国际公司（Sales Performance International）在提高销售人员及销售经理业绩表现方面已经有长达15年的经验。该公司发现，销售管理和销售人员对提高业绩来说具有同等重要的地位。销售预测是销售业绩的一部分，而提高销售预测的准确性是改善销售业绩所能获得的最令人向往的结果之一。销售业绩国际公司的客户中有的销售预测准确性提高了95%以上。如何才能提高销售预测的准确性呢？答案很简单：遵循以下八项以事实为基础的原则。
原则一：利用现有的销售机会
现有销售管道，即当前的销售机会，是对销售进行预测的最佳信息来源。如果当前销售机会有限，那么再多的希望、再高的乐观情绪也不可能对销售收入有所弥补。当然，如果销售周期短于预测周期，那么现有的销售机会也许不能涵盖所有预测收入，但是在你“假设”未来的销售机会要比现在好很多的时候一定要三思而行。除非你有具体的计划带来更多的销售机会，否则不要假设你已经得到了这些销售机会。如果你想要有一个准确且更高水平的预测，那么你就应该着手创造更多的销售机会。
原则二：严格遵循销售流程销售预测是对未来销售收入的数额和时间的预测。某些预测是以客户为基础的，这时需要判断每位客户是否应该包括在预测中。另外一些预测是在销售历史、市场份额、季节性因素甚至销售人员的个人敬业度的基础上对收入进行的粗略估计。
众所周知，销售人员通常都相当乐观和自信。有多少销售人员会当众承认哪怕存在丝毫的可能他也许谈不成某笔生意？有多少销售人员即使在情况并不乐观的时候仍然坚信自己能把事情“摆平”？这些态度是他们成为销售人员的原因，许多公司招募他们的时候正是看中他们的这些特质。他们的观点—或希望—把事实真相掩盖了起来。不准确性则乘虚而入，而且通常都是高估而不是低估。在这种情况下，产品库存量超标而收入却达不到计划水平。
这三大因素的确定性越高，天气预报的准确性也就越高。
销售预测的准确性建立在以下因素之上：
当前销售管道中每一个销售机会的精确进展状况。
根据以往的经验，在特定情况下赢得某个销售机会的几率。
根据以往的经验，在这些条件下将何时完成该项交易的估计。
这些因素的确定性越高，销售预测的准确性也就越高。
现在让我们看看如何在实际中提高这三大因素的准确度。
准确预测方法的核心是按照既定原则对销售机会进行评估，从而判断哪些销售机会应该被包括于预测中，而哪些机会则应该被排除在外。评估的原则应基于以下几点：该销售机会在销售流程中处于哪个阶段；客户在其购买流程中处于哪一个阶段；当前销售流程的执行质量怎么样；以及根据以往经验该销售机会在每一流程得以实现的几率有多高。
长期来看，随着企业经验的积累、日益严格地遵循销售流程、对上述三个因素进行衡量以及在预测行为中对其加以应用，预测的准确性将会得到不断提高。
原则三：划分销售机会的类型
首先，预测方法必须能够精确地反映销售机会的构成。销售机会主要有两种类型。销售业绩国际公司的多数客户，其销售管道中都有几个“关键”机会—那些金额较大且对于是否能够完成销售指标举足轻重的机会。剩下的销售机会可归为另一类。在可以将销售机会划分为上述两大类型的情况下，可以分别对每一类型的销售机会进行预测。
第一种方式是对关键销售机会进行预测。这类预测应建立在对每一项关键销售机会进行详细分析的基础之上。必须按照基于流程的原则对各个关键机会进行评估，以判断其是否应该被包括在预测之中。对这部分销售进行的预测，就是判断在这些关键销售机会中有哪些会在预测期之内得以实现以及各自所带来的收入贡献。
第二种方式是对非关键机会的预测。非关键机会通常又被称之为“零散”机会，因为这类金额较小的机会通常占到销售管道中的绝大多数。这种预测是在排除关键机会之后再对剩下这些销售机会的大小进行预测。整体预测则是二者之和，即：关键机会预测加上非关键机会预测。
某些企业可能只有关键机会。他们的销售管道中也许只有几个较大的机会。由于数量较少，每一个关键机会都可以独立地进行预测。
其他某些企业可能拥有为数众多的小规模的机会，数量太多乃至对每一机会进行独立分析是不可能的。对这些机会进行预测的方法是根据历史数据以及销售管道中的这些机会所处的阶段，在历史交易达成的几率的基础上对其进行预测。本文稍后将对此进行详细叙述。 [NextPage]
在销售业绩国际公司的多数客户中，关键机会和非关键机会都兼而有之。他们会分别使用上述两种方式对其进行预测，然后再加总计算出总销售预测值。即便所有的销售机会规模都不大，如果其中某些机会被视为关键机会，仍然可以对其进行独立分析。
原则四：事后分析预测结果
对于任何商业流程来说，持续地对其好坏两方面的表现进行观察是非常必要的，其目的是为了提高流程的有效性。预测尤其应该被纳入被审核之列，无论是没有实现的预测，还是已实现的预测—包括达标以及超额完成的预测。管理有方的公司的主要表现之一就是持续准确地预测。
我们应该持续地对预测流程进行审核从而提高预测的准确性。方法如下：
对实际获得的销售收入与销售预测值之间的差异，进行有效的比较。
判断当初的估计是否准确。
如果预测偏差较大（高估或低估），找出原因。
对预测流程或预测估计进行修正，以免今后再由
于同样的原因出现偏差。
原则五：客户参与销售预测
销售预测是对客户的行为进行的预测。为什么不让你的客户，尤其是现有客户参与到销售预测的过程中来呢？如果你和客户之间的关系非常紧密，并且你能够为你们之间的关系带来更高的价值，那么别犹豫，跟你的客户讨论一下你们将来的合作。也许你觉得直截了当地问问题会让你很尴尬：“你预计将来会花多少钱呢？”但是也有一些比较委婉的提问方式能够帮助你提高预测的信心：
“您觉得什么时候才能找到满足你们所有条件的供应商并做出决定呢？”
“在目前情况下，您觉得我们公司的胜算如何？”
“请您想一想，有没有任何其他因素可能会让您推迟做出决定呢？”
“最近贵公司有没有人事或组织上的变动，可能会对您的决策造成影响呢？”
“相对于竞争对手来说，您觉得我们公司如何？”
“当前的经济环境是否会对您的购买决策产生相当大的影响呢？”这些问题是对你所做预测背后的假设条件进行的验证，以及判断是否有你不知晓的新因素出现。
原则六：界定销售机会的阶段
销售管道是对现有销售机会的集合的总称。它有两个维度—销售机会的价值，以及销售达成所需的时间。
随着销售机会得以确认并进入销售管道，它们就已成为“A”级销售机会。随着销售流程的推进，这些销售机会将经过若干阶段，从A到B，从B到C，再从C到D，以此类推。对于每一阶段的销售机会来说，销售预测的数值即为该销售机会在此阶段中预期所能带来的收入额。
在根据历史情况对销售管道所能带来的收益做出任何结论之前，必须从定性和定量两个方面对销售机会的每一阶段进行精确的界定。如果只是根据主观意见对此进行界定，那么结果必定毫无精确性可言。如果是以事实为基础，那么结果将是相当精确的，因为某些确定因素的组合（环境）将会产生一致的结果。
对这些销售机会的阶段进行界定的最简单方法，就是制定一套清晰的销售流程，而销售阶段则是根据销售流程中的实际完成量进行界定，且销售机会严格地按照这一界定予以归类。对于不同的卖家或不同的销售机会来说，这些界定都应该是清晰明确且完全一致的。正如同天气预报员必须依靠精确的术语和准确的计量来进行预测，销售经理也不例外。
原则七：历史数据预测销售量
销售收入预测有两大要素：销售收入的数额以及取得销售收入的时间。对于销售收入数额预测来说，“历史”意味着“当某一销售机会到达某个阶段时，其实际成交的几率有多大？”你可以把它理解成赔率。对某一销售流程进行长期的跟踪分析就能给你提供答案。
许多销售流程都有一个“初始”几率，在获得更多经验之前这个初始概率是非常有用的。这是衡量一家公司是否拥有一个好的销售自动化系统的一项简单标准。如果企业拥有一个运作良好的销售系统，那么几个月之后就能得出这些几率。
原则八：历史数据预测销售时机
收入什么时候取得，即销售机会何时结束，也是在历史的基础上得出的。特别是类似“A阶段销售机会的收入一般什么时候可以取得，B阶段的销售机会呢？”等等。
销售预测通常总是同时带有客观事实和主观判断的成分。决不可将必要的主观判断排除在外。这二个因素之间的平衡是提高准确性的关键。预测越是建立在事实的基础之上，其预测结果的准确性也就越高。事实的来源有：企业的历史销售情况；针对某一客户的每个销售机会的实现情况如何；与客户确认我们的假设条件；以及你利用从销售流程和以往的预测行为中所学到的经验，改善你现在的预测流程。
浙江省家具行业协会理事长蒋鸿源近期给出了前三季度浙江省家具行业数据分析：随着我国经济形势的进一步好转，1至9月份浙江省家具行业继续趋稳、回升、向好。
据浙江省经信委和统计局统计，浙江省家具行业今年1至3季度情况如下：
（一）对全省818家规模以上企业情况统计：
1－9月份家具产量达12347.71万件，同比增长14.1%，其中木家具1605.21万件，同比下降6.17%；金属家具9112.7万件，同比增长6.61%；软体家具933.27万件，同比增长6.61%。金属家具大幅增长，软体家具小幅上半年的持平，向增长迈步，木家具同比小幅回落。
家具产值1－9月份累计完成321.1亿，与去年持平，产销率达97.34%，同比增长0.12%。如果没有重大变化，至今年年底，浙江省家具行业产值可比去年同期增长5－8个百分点。
出口交货值1－9月份完成205.57亿元人民币，折合30.12亿美元，同比增长5.12%。出口占销售产值的比重为65.8%，几乎接近2/3的产品出口。
企业新产品开发力度继续加大。1－9月份新产品销售达59.4亿元，比去年同期增长26.4%，新产品销售比重19%，比上半年度的新产品销售比重增长9个百分点，新产品开发是浙江省家具行业健康发展和良好经济效益的一个重要原因。
（二）浙江省全行业2600家家具企业情况
以上是对全省818家家具行业规模以上企业统计数据。全省大小家具生产企业有2600家之多，据浙江省家具行业协会快报统计：全省全行业1－9月份家具产值达650亿元，同比增长7.5%。1－9月份家具出口达39亿美元，同比增长5.1%，占全国家具出口22%。
（三）全国家具出口情况
据中国海关家具出口统计：全国家具业9月份当月出口20.7亿美元，环比上升8.37个百分点。8月份出口19.1亿美元；7月份出口15.24亿美元。1－9月份总共出口177.3亿美元，同比上升8.5%。
（四）经济效益分析
1－9月份浙江省818家家具规模以上企业完成利税21.01亿元，同比增长37.1%，其中利润12.57亿元，同比增长58.9%，是浙江省所有大行业中同比增幅最高的行业。但是企业之间冰火两重天，在818家企业中出现亏损企业211家，占25.8%，出现亏损额2.63亿元，同比下降5.34%，这些亏损企业绝大部分是一些小型企业，既没有品牌，也没有品质，销售渠道基本没有，产品批量小，手工作坊既没有资金实力转型，也没有人才为之效力，在大型出口企业转入内销市场后，这些企业的产品就失去了市场份额。浙江省出现三家家具企业倒闭，主要原因都是出在“乱投资、乱借钱、乱担保”——“三乱”上，最后资金链断了，企业也就倒了。
今年还有两个多月时间，从浙江省家具行业协会大量走访家具企业后得出以下五点经验，值得大家来推广，即做好“五个抓”：
第一、抓产业结构调整，推动企业升级；
第二、抓产品创新，占领市场；
第三、抓管理，向管理要效益；
第四、抓学习，苦练内功，提高素质，领导层的素质是第一核心竞争力；
第五、抓人才引进，这是最有效益的投资。
高效的销售一定要坚持销售的基本原则：策略性地集中投放销售力量、销售和销售管理流程的优化、士气昂扬且专业的销售队伍。销售部门的高效工作，一定要在这三个要素做到位。这些对每日、每月、每年的工作都很关键。
但是美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近对高产销售团队的研究表明，驱动销售业绩的不仅仅是销售工作的基本原则。
美世咨询公司最近对以销售能力著称的公司进行了研究，试图发现销售成功的共同原因。研究对象包括了不同行业的诸多公司。研究中发现的高产销售部门有许多共同之处，集中体现为以下五个特征。
基层销售经理的力量。在这些销售高产的公司里，销售经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具，进行授权。他们在公司内被视为教练，负责培养销售人员，而不是具体的销售业务。此次研究的公司里，许多非管理性的行政活动都交给了其他岗位。
销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系。尽管每个公司都各不一样，所有公司都有一套运营的原则，也就是他们的管理哲学，并且体现在公司管理的方方面面。
驱动业绩的严密的管理流程。根据研究中的这些公司的观点，薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但是这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动，也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。
持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流程让持续的培训和销售流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。
改变的勇气。对于标准或核心价值，这些公司不会妥协。但是，他们会有成熟的流程去实施变化，包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。
销售部门如何实施高产方案以振兴销售全局？罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，简称为DCHG）提供了一个成功案例。该公司的销售部门占有了过半市场份额，两倍于最接近的竞争对手。公司本可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位，认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销售和营销主管，而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额，仍需要进行新产品投资并加强服务水平，否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转型为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持，并将该方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么时候完成？销售主管们听取其他部门的意见和反映，以做到在方案启动之前所有工作都在“台面上”。并且让其他部门放心，他们不会开展任何突然和全局性的变革。通过这样公开和反复的沟通，销售主管们能够将合理的质疑转化为对新的销售方法的认同，并且最终转化为对变革的热切期盼。
一旦争取到了公司内部的支持，销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议，为新的销售部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。
会议中，销售主管们设定了一个大胆的目标：设立清晰的行动计划和全新的业务模式，其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其中的一部分，DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的差异化方案；对行业和客户群也进行了评估，以明确策略和客户期待之间的联系。这些工作形成新的销售构架和流程，以及最新界定的销售角色和责任的基础。
其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法（“自卖自夸”）到顾问式的销售（“让我了解你的问题和日常挑战，看看我们如何帮你解决”）。结果，销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听，与客户一起研究解决方案。
新的销售构架一到位，销售主管团队提出了一套统一的销售策略，既做到策略一致，又有允许为满足客户特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具，如新的营销材料和客户有效讨论指南，都进行了调整以适应新的构架。
变革实施一年，DCHG的业务部门收到了客户的肯定，他们表示DCHG专业的销售人员 （重新定位之后的）成为了他们自身员工的价值扩展。另外，罗氏公司已经成功地将其市场份额提升了整整一个百分点。对于已经是市场份额老大的公司，这是一个不小的成就。