销售持续成功的五个特征
高效的销售一定要坚持销售的基本原则：策略性地集中投放销售力量、销售和销售管理流程的优化、士气昂扬且专业的销售队伍。销售部门的高效工作，一定要在这三个要素做到位。这些对每日、每月、每年的工作都很关键。
但是美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近对高产销售团队的研究表明，驱动销售业绩的不仅仅是销售工作的基本原则。
美世咨询公司最近对以销售能力著称的公司进行了研究，试图发现销售成功的共同原因。研究对象包括了不同行业的诸多公司。研究中发现的高产销售部门有许多共同之处，集中体现为以下五个特征。
基层销售经理的力量。在这些销售高产的公司里，销售经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具，进行授权。他们在公司内被视为教练，负责培养销售人员，而不是具体的销售业务。此次研究的公司里，许多非管理性的行政活动都交给了其他岗位。
销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系。尽管每个公司都各不一样，所有公司都有一套运营的原则，也就是他们的管理哲学，并且体现在公司管理的方方面面。
驱动业绩的严密的管理流程。根据研究中的这些公司的观点，薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但是这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动，也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。
持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流程让持续的培训和销售流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。
改变的勇气。对于标准或核心价值，这些公司不会妥协。但是，他们会有成熟的流程去实施变化，包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。
销售部门如何实施高产方案以振兴销售全局？罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，简称为DCHG）提供了一个成功案例。该公司的销售部门占有了过半市场份额，两倍于最接近的竞争对手。公司本可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位，认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销售和营销主管，而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额，仍需要进行新产品投资并加强服务水平，否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转型为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持，并将该方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么时候完成？销售主管们听取其他部门的意见和反映，以做到在方案启动之前所有工作都在“台面上”。并且让其他部门放心，他们不会开展任何突然和全局性的变革。通过这样公开和反复的沟通，销售主管们能够将合理的质疑转化为对新的销售方法的认同，并且最终转化为对变革的热切期盼。
一旦争取到了公司内部的支持，销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议，为新的销售部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。
会议中，销售主管们设定了一个大胆的目标：设立清晰的行动计划和全新的业务模式，其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其中的一部分，DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的差异化方案；对行业和客户群也进行了评估，以明确策略和客户期待之间的联系。这些工作形成新的销售构架和流程，以及最新界定的销售角色和责任的基础。
其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法（“自卖自夸”）到顾问式的销售（“让我了解你的问题和日常挑战，看看我们如何帮你解决”）。结果，销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听，与客户一起研究解决方案。
新的销售构架一到位，销售主管团队提出了一套统一的销售策略，既做到策略一致，又有允许为满足客户特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具，如新的营销材料和客户有效讨论指南，都进行了调整以适应新的构架。
变革实施一年，DCHG的业务部门收到了客户的肯定，他们表示DCHG专业的销售人员 （重新定位之后的）成为了他们自身员工的价值扩展。另外，罗氏公司已经成功地将其市场份额提升了整整一个百分点。对于已经是市场份额老大的公司，这是一个不小的成就。
企业在进行营销之前，首先要充分了解其目标客户。对于大量以年轻人为主要消费人群的产品来说，更需要掌握其独有的消费心理特质。在此，我们可以用“80后”人群来代替更为广义的“年轻人”，进行相关的分析。据CMMS数据显示，“80后”人群的生活形态特征可以归结为：自信独立、注重休闲、高品牌忠诚、高购买冲动、热衷数码产品和音乐。可以说，当这些时下最流行的词语与“80后”互为联体时，对“80后”的分析，就不仅仅是针对一个年龄层的断代分析，更是对于未来生活和消费趋势的一种解析。
自信独立·注重休闲。与60或70年代出生的群体相比，“80后”在工作中自信更强，更愿意在团队中表现自己。与人们通常对于独生子女的印象不符的是：54%的“80后”表示更喜欢团队工作，这个比例甚至比60或70年代群体的比例都要高。
相对而言，“80后”在新媒体，比如博客的使用上，更为自信而独立。现居新浪博客排名第3的草根明星Acosta，年仅23岁。他的博客“极地阳光”迄今为止的日平均阅读量已达数万，各种评论和留言日平均也接近千人。这样一个只是喜欢在博客上记录生活和思想点滴的孩子，就是一个“80后”玩转博客、驰骋网络的例子。高品牌忠诚·高购买冲动。喜欢新鲜事物和高购买冲动的特征是“80后”的群体共性。想要知道哪家手机厂商推出了什么新款，哪款DV有什么新技术，哪里有最新的打口碟，哪儿卖最专业的登山装备……这些新鲜玩意，“80后”总是兴趣盎然。
然而，与冲动购买看似矛盾的是，他们对于产品高质量的追求甚至超过了对于产品独特性的强调，这则体现了“80后”在购物观念上趋于理性。其中，77.3%的“80后”表示出了对喜爱品牌的高度忠诚，而这个比例与60或70年代群体相比明显偏高。
热衷数码产品和音乐。虽然“80后”一代目前的消费能力并不强劲，但他们对数码产品和音乐却表现出了极大热情：8_9%的人拥有手机，59.4%的人拥有家庭电脑，41.2%的人拥有MP3。在对音乐的喜爱上，“80后”对流行音乐的关注更是以91.3%的比率高居各类音乐榜首，而网络作为一个传播音乐的平台同样得到了众多“80后”人群的关注。
为了占据“80后”的心智空间，各种传播渠道纷纷吹响了“魔笛”。以新浪乐库为例，它与环球、SONYBMG、华纳、百代以及滚石五大唱片巨头进行战略合作，不仅丰富了音乐频道内容版块，而且通过无线音乐和在线音乐业务的全面整合，打造了一个全新的、一站式数字音乐营销平台。这对热衷音乐的“80后”无疑具有强烈的吸引力，也成为了其成功争取“80后”用户的重要原因之一。
网络，“80后”的活跃区。第20次中国互联网络发展状况统计显示：中国网民总人数已达16200万人，其中，“80后”作为当今社会活力四射的年轻一代，他们对于网络的应用可谓达到了炉火纯青的地步。从BBS、个人网站、网络游戏、IM到现在的个人博客、播客，这代人始终站在互联网应用的最前沿。越是成功的网站，越是在吸引“80后”群体方面表现突出，比如新浪等门户网站翘楚就是如此。
网络比拼市场占有率。根据CMMS最新数据显示，网络已超越平面媒体，和电视同为他们生活中最重要的资讯来源：80%的“80后”表示经常上网，且每周上网在10小时以上的中度和重度网民远远多于60或70年代群体。正因为如此，市场占有率成为一个重要的参考数值。比如，据CMMS数据显示，“80后”在多个网站之间进行使用选择时，新浪以25.4%的占有率高居第一，并有77%的“80后”表示经常访问新浪。这无疑成为新浪的营销利器。
高忠诚度和低游移度。作为网络的追逐者和积极尝试者，多数“80后”表示出了对喜爱网站的高度忠诚。年轻人对网络社区的忠诚与否，取决于“圈子”的设计和运营是否成功。以新浪的主题社区——“80后”的一代圈子为例，总访问量高达13万次。其中，焦点视频、“80后”时代青年、精华博文、圈子论坛等栏目设置，以及页面个性化定制、好友、留言、成员在线等一系列新功能，为“80后”打造了一个集交流、聚合、展示为一体的平台。
或者你可能在另一家公司。这里，凡是可能出问题的地方都出了问题。工资拖欠，加薪遭拒绝。工会威胁要罢工。顾客对公司次品提起诉讼。生产效率在行业中最低。管理人员忙于救火并相互指责。同样，公司也需要有质量革命。
以上两种情况，要使质量发生翻天覆地的变化都是十分困难而艰辛的。在第一个案例中，你必须唤醒那些不愿承认自己已沉睡的人们；在第二个例子中，你则需要摆脱梦魇的困扰。
4个C 在着眼于质量之前，让我们先问一下，为什么要把事情做得更好？即使看来什么问题也没有，也得这样做。威胁企业存在的有四种力量，我们称之为4个C：顾客（customers）、竞争对手（competition）、成本（costs）和危机（crisis）。企业必须时刻准备应付各种逆境。仅仅保持现状无异于自取灭亡。
顾客至上 企业需时时瞄准的首要目标就是顾客和他们不断变化的需求。购买力的提高使他们能自由选择买主。随着品味的日益成熟，他们经常地感到不满意。
原先对你忠实的顾客可能随时一声不吭、毫无愧意地离你而去。他们与你的竞争者一道，可以让你精心设计、最畅销的产品一夜之间被淘汰。不对产品和流程进行持续创新的公司将被顾客所抛弃。
应付竞争 竞争对手不仅数量和规模在扩大，技术上也在不断改进。竞争有多种形式。商品可以通过进口、走私和倾销手段进入你的国家。只要顾客买得到，这些商品就会对你的业务构成威胁。
控制控制成本 原料、资金、机械、人力和能源成本大幅上升。如果你的公司不消化掉这些成本，它们将会抹杀利润。进行质量管理的公司并不采用过分简单化的解决办法，例如通过提高价格把成本转嫁给顾客，或降低工资让员工来承担成本的上涨。成本的增加只能靠不断提高生产率来抵消。
在危机中求生存 一家公司没有强有力的质量管理文化背景，不足以抵挡任何短期或长期的危机。进行质量管理的公司时刻进行危机管理。它不是靠预测危机来应付危机，而是用各种方式不断完善自己承受和安度危机的能力。