如何对“小年轻”做营销？

　　预测销售量和销售额绝非易事。有多少个客户，就有多少种原因可能导致预测与实际不符：例如被误读的销售管道、客户缩减预算、竞争对手、市场变化、产品缺陷或供货不足等。任何一个有销售指标在身的业务员，都能找到借口来解释事情为什么没有按照“既定”计划得以实现。预测是生产的基础，从而也成为存货、供应、成本乃至收入的基础。许多供应链问题的根源就在于不准确的预测。我们需要重新审视销售预测的准确性。

　　首先让我们来搞清楚预测的涵义。一般来说，预测主要包括销售预测、产品预测以及需求预测等几大类别。它们之间是有关联的，但是又有着明显的区别。收入预测和销售收入预测是你应该关注的两类预测。

　　收入预测：对未来财务报表上的收入水平进行的预测。收入包括销售收入、年金收入、投资收入等等。这是对各项收入进行的预估，与销售收入是不同的。通常情况下，公司的财务部门根据来自其他部门的报告、历史数据以及自身的判断对收入进行预测。

　　销售收入预测：销售收入是对交易达成时所获得价值进行的估计。例如，某位客户在6月25日签订了一份价值为5万美金的合同，这就是销售收入。但是，货款的实际支付也许要等到发货、签收以及验货等环节之后。销售收入和实际收入之间也许会间隔很长一段时间。

　　销售业绩国际公司（Sales Performance International）在提高销售人员及销售经理业绩表现方面已经有长达15年的经验。该公司发现，销售管理和销售人员对提高业绩来说具有同等重要的地位。销售预测是销售业绩的一部分，而提高销售预测的准确性是改善销售业绩所能获得的最令人向往的结果之一。销售业绩国际公司的客户中有的销售预测准确性提高了95%以上。如何才能提高销售预测的准确性呢？答案很简单：遵循以下八项以事实为基础的原则。

　　原则一：利用现有的销售机会

　　现有销售管道，即当前的销售机会，是对销售进行预测的最佳信息来源。如果当前销售机会有限，那么再多的希望、再高的乐观情绪也不可能对销售收入有所弥补。当然，如果销售周期短于预测周期，那么现有的销售机会也许不能涵盖所有预测收入，但是在你“假设”未来的销售机会要比现在好很多的时候一定要三思而行。除非你有具体的计划带来更多的销售机会，否则不要假设你已经得到了这些销售机会。如果你想要有一个准确且更高水平的预测，那么你就应该着手创造更多的销售机会。

　　原则二：严格遵循销售流程销售预测是对未来销售收入的数额和时间的预测。某些预测是以客户为基础的，这时需要判断每位客户是否应该包括在预测中。另外一些预测是在销售历史、市场份额、季节性因素甚至销售人员的个人敬业度的基础上对收入进行的粗略估计。

　　众所周知，销售人员通常都相当乐观和自信。有多少销售人员会当众承认哪怕存在丝毫的可能他也许谈不成某笔生意？有多少销售人员即使在情况并不乐观的时候仍然坚信自己能把事情“摆平”？这些态度是他们成为销售人员的原因，许多公司招募他们的时候正是看中他们的这些特质。他们的观点—或希望—把事实真相掩盖了起来。不准确性则乘虚而入，而且通常都是高估而不是低估。在这种情况下，产品库存量超标而收入却达不到计划水平。

　　这三大因素的确定性越高，天气预报的准确性也就越高。

　　销售预测的准确性建立在以下因素之上：

　　当前销售管道中每一个销售机会的精确进展状况。

　　根据以往的经验，在特定情况下赢得某个销售机会的几率。

　　根据以往的经验，在这些条件下将何时完成该项交易的估计。

　　这些因素的确定性越高，销售预测的准确性也就越高。

　　现在让我们看看如何在实际中提高这三大因素的准确度。

　　准确预测方法的核心是按照既定原则对销售机会进行评估，从而判断哪些销售机会应该被包括于预测中，而哪些机会则应该被排除在外。评估的原则应基于以下几点：该销售机会在销售流程中处于哪个阶段；客户在其购买流程中处于哪一个阶段；当前销售流程的执行质量怎么样；以及根据以往经验该销售机会在每一流程得以实现的几率有多高。

　　长期来看，随着企业经验的积累、日益严格地遵循销售流程、对上述三个因素进行衡量以及在预测行为中对其加以应用，预测的准确性将会得到不断提高。

　　原则三：划分销售机会的类型

　　首先，预测方法必须能够精确地反映销售机会的构成。销售机会主要有两种类型。销售业绩国际公司的多数客户，其销售管道中都有几个“关键”机会—那些金额较大且对于是否能够完成销售指标举足轻重的机会。剩下的销售机会可归为另一类。在可以将销售机会划分为上述两大类型的情况下，可以分别对每一类型的销售机会进行预测。

　　第一种方式是对关键销售机会进行预测。这类预测应建立在对每一项关键销售机会进行详细分析的基础之上。必须按照基于流程的原则对各个关键机会进行评估，以判断其是否应该被包括在预测之中。对这部分销售进行的预测，就是判断在这些关键销售机会中有哪些会在预测期之内得以实现以及各自所带来的收入贡献。

　　第二种方式是对非关键机会的预测。非关键机会通常又被称之为“零散”机会，因为这类金额较小的机会通常占到销售管道中的绝大多数。这种预测是在排除关键机会之后再对剩下这些销售机会的大小进行预测。整体预测则是二者之和，即：关键机会预测加上非关键机会预测。

　　某些企业可能只有关键机会。他们的销售管道中也许只有几个较大的机会。由于数量较少，每一个关键机会都可以独立地进行预测。

　　其他某些企业可能拥有为数众多的小规模的机会，数量太多乃至对每一机会进行独立分析是不可能的。对这些机会进行预测的方法是根据历史数据以及销售管道中的这些机会所处的阶段，在历史交易达成的几率的基础上对其进行预测。本文稍后将对此进行详细叙述。 [NextPage]

　　在销售业绩国际公司的多数客户中，关键机会和非关键机会都兼而有之。他们会分别使用上述两种方式对其进行预测，然后再加总计算出总销售预测值。即便所有的销售机会规模都不大，如果其中某些机会被视为关键机会，仍然可以对其进行独立分析。

　　原则四：事后分析预测结果

　　对于任何商业流程来说，持续地对其好坏两方面的表现进行观察是非常必要的，其目的是为了提高流程的有效性。预测尤其应该被纳入被审核之列，无论是没有实现的预测，还是已实现的预测—包括达标以及超额完成的预测。管理有方的公司的主要表现之一就是持续准确地预测。

　　我们应该持续地对预测流程进行审核从而提高预测的准确性。方法如下：

　　对实际获得的销售收入与销售预测值之间的差异，进行有效的比较。

　　判断当初的估计是否准确。

　　如果预测偏差较大（高估或低估），找出原因。

　　对预测流程或预测估计进行修正，以免今后再由

　　于同样的原因出现偏差。

　　原则五：客户参与销售预测

　　销售预测是对客户的行为进行的预测。为什么不让你的客户，尤其是现有客户参与到销售预测的过程中来呢？如果你和客户之间的关系非常紧密，并且你能够为你们之间的关系带来更高的价值，那么别犹豫，跟你的客户讨论一下你们将来的合作。也许你觉得直截了当地问问题会让你很尴尬：“你预计将来会花多少钱呢？”但是也有一些比较委婉的提问方式能够帮助你提高预测的信心：

　　“您觉得什么时候才能找到满足你们所有条件的供应商并做出决定呢？”

　　“在目前情况下，您觉得我们公司的胜算如何？”

　　“请您想一想，有没有任何其他因素可能会让您推迟做出决定呢？”

　　“最近贵公司有没有人事或组织上的变动，可能会对您的决策造成影响呢？”

　　“相对于竞争对手来说，您觉得我们公司如何？”

　　“当前的经济环境是否会对您的购买决策产生相当大的影响呢？”这些问题是对你所做预测背后的假设条件进行的验证，以及判断是否有你不知晓的新因素出现。

　　原则六：界定销售机会的阶段

　　销售管道是对现有销售机会的集合的总称。它有两个维度—销售机会的价值，以及销售达成所需的时间。

　　随着销售机会得以确认并进入销售管道，它们就已成为“A”级销售机会。随着销售流程的推进，这些销售机会将经过若干阶段，从A到B，从B到C，再从C到D，以此类推。对于每一阶段的销售机会来说，销售预测的数值即为该销售机会在此阶段中预期所能带来的收入额。

　　在根据历史情况对销售管道所能带来的收益做出任何结论之前，必须从定性和定量两个方面对销售机会的每一阶段进行精确的界定。如果只是根据主观意见对此进行界定，那么结果必定毫无精确性可言。如果是以事实为基础，那么结果将是相当精确的，因为某些确定因素的组合（环境）将会产生一致的结果。

　　对这些销售机会的阶段进行界定的最简单方法，就是制定一套清晰的销售流程，而销售阶段则是根据销售流程中的实际完成量进行界定，且销售机会严格地按照这一界定予以归类。对于不同的卖家或不同的销售机会来说，这些界定都应该是清晰明确且完全一致的。正如同天气预报员必须依靠精确的术语和准确的计量来进行预测，销售经理也不例外。

　　原则七：历史数据预测销售量

　　销售收入预测有两大要素：销售收入的数额以及取得销售收入的时间。对于销售收入数额预测来说，“历史”意味着“当某一销售机会到达某个阶段时，其实际成交的几率有多大？”你可以把它理解成赔率。对某一销售流程进行长期的跟踪分析就能给你提供答案。

　　许多销售流程都有一个“初始”几率，在获得更多经验之前这个初始概率是非常有用的。这是衡量一家公司是否拥有一个好的销售自动化系统的一项简单标准。如果企业拥有一个运作良好的销售系统，那么几个月之后就能得出这些几率。

　　原则八：历史数据预测销售时机

　　收入什么时候取得，即销售机会何时结束，也是在历史的基础上得出的。特别是类似“A阶段销售机会的收入一般什么时候可以取得，B阶段的销售机会呢？”等等。

　　销售预测通常总是同时带有客观事实和主观判断的成分。决不可将必要的主观判断排除在外。这二个因素之间的平衡是提高准确性的关键。预测越是建立在事实的基础之上，其预测结果的准确性也就越高。事实的来源有：企业的历史销售情况；针对某一客户的每个销售机会的实现情况如何；与客户确认我们的假设条件；以及你利用从销售流程和以往的预测行为中所学到的经验，改善你现在的预测流程。

    随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。

    下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。

    鱼缸会议

    这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。

    何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。

    何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。

    培训：会议召集人需要接受培训。

    能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。

    注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

    使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。

横向思维

    这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

    何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。

    何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

    培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。

    能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

    注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

    使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

    举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。

    公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。

    帕雷托分析法（Pareto Analysis）

    该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

    何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

    何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。[NextPage]

    培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。

    能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

    注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

    使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。

    例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。

    该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。

质量功能分布图（QFD）

    这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

    何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。

    何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

    培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

    能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

    注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

    使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

    例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。

    研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。

关联树图
    这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

    何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

    何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。[NextPage]

    培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。

    能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

    注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。

    比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。

    公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。

    方案效果分析法（solution effect analysis）

    这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

    何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

    何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。

    培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。

    能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。

    注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

    使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。

    例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。