如何让顾客买得更多
有三种方式可以让企业快速成长：吸引更多的顾客；扩大交易的规模(例如，让顾客更多地消费)；提高购买的频率(例如，让顾客更频繁地购买)。
事实上很多企业多侧重于第一种方式，这种途径本身并没有任何错，但是就提升利润而言，它是最耗费成本的方式。要想让每分钱都最大限度地发挥作用，你必须从扩大交易规模开始，将其他两种方式整合进来。这是提升业绩最简单的方式。
向上营销，汽车经销商最擅长使用这项技巧。一旦你同意购买一辆汽车，马上就得到了许多“机会”，比如延长保修合同、防锈涂层、LowJack安保系统等等多项服务。这些附加项通常会为经销商带来与原始销售相等甚至更多的利润。
同样，每当人们在麦当劳就餐时，这项技巧也将得到充分运用。谁没听过“还要加份薯条吗？”或者“你想要最大号吗？”这只不过让你多花了几毛钱，但是当“售出超过十亿份”累加起来，你会发现它没少为麦当劳多赚钱。
当然，曾经用过电视购物服务的人也体验过这个技巧。当下了一个订单后，顾客便会不可避免地被问到需不需要再以特别价格加一瓶超级油污洗洁剂——如果他们已经买了两瓶的话。
这种提供“附加项”或者“再来一份”的技巧完善了向上销售的艺术。不必从心理学层次上深究这个技巧为何如此有效，我们需要在脑海中牢记的、最重要的是，只要以你自己的方式简单地问一句“还要再加一份‘薯条’吗？”，平均利润就将得到20%～66%的提高。
在线的向上销售应用起来更快更容易，网络上有三种方式可以发挥向上销售的威力。
一是在你的定购页面上设置“向上销售”，这是使用该技巧的最简单方式。它可以简单到只要在你的定购表格上设置一个复选框，或者是加上关于附加项的一或两条描述，如“只需$49就可以将上门维修服务延长一年，是的，我确认”，或者“点击这里，只需$17就可以再购买一瓶神效的清洁剂。”
平均而言，你有望获得25%的向上销售率。这就意味着，仅仅因为在你的订购页面上加了几句话，每四个顾客中就有一个会掏出更多的钱购买你的商品。
二是使用一个“中转”页面，一旦目标顾客点击了定购的对话框，他们就被带到新的页面。这个页面展示给人们一个特殊的供货承诺——“只限今日”，并且“只需再加X美元”，就可以将他们想购买的产品升级到豪华版或黄金版。
你可以让向上销售带来数目可观的盈利，或者让它成为无关紧要的额外利润。把这个技巧看作是购买一个99美分的汉堡并且被问到是否需要“超值套餐”一样的事情吧。
我希望能够提供一个平均的增长率，然而依据产品和行业的不同，存在着很多差异。据此，我将分享使用这个技巧的一些心得，并且重申一些特殊的微妙差异之处。 MyInstantSalesLetter.com网站卖出了一件价值$40的商品。当一名顾客点击了购买框，他们将会被带到一个“中转”页面——只需再加$15，就可以获得一个黄金版或者加大版包装。
老天，他们认为，如果我在Instant Sales Letters消费40美元，我同样也会再花15美元买我要的一切。我表述这个交易的方式是，只要再付15美元，而不是一共54.97美元。15美元和他们无论怎样都要花费的39.97美元比起来微不足道。利用这个技巧，我的数字非常不错——有些时候高达68%。只是多设置了一个页面，你却获得了额外的利润。
三是推荐一项产品或服务，每当你在亚马逊购物时，他们必定会这么做。跳出一个页面，上面写着“购买了X的顾客同样也购买了Y”，然后展示许多商品以供挑选。对于你而言，浏览自己的记录，看看在过去的交易内有没有同样的类型，以及在你的订单或者中转页面上写着的“购买了这个电子游戏的顾客也购买了一个特制的电视适配器以及12包电池”——这有多难？
现在，你必须公平竞赛，并且让人们获得你提供的原始价格以及套装，但是你没有理由不立即添加向上销售服务作为补充。这个方法是你能马上上手操作的最简单、最能盈利的技巧之一。你只需加上一些能够让人们获得升级、更具吸引力的额外好处、Packages或者附加项即可。
还有一个注意事项就是，你没有理由只使用一种向上销售。你可以在中转页面上列出一个Package(即“超值套餐”)，在你的定购表格上列出附加项(超大码)，并且说些类似“购买了我们的巨无霸、超值套餐的顾客也购买了一个苹果派和一杯巧克力圣代”的话。
范登堡简介：
上海天地直复营销策划服务有限公司CEO，隶属荷兰天地(TNT)集团。范登堡1996年加盟TNT公司，曾经担任TNT德国分公司邮件业务董事总经理。2003年被派驻中国，致力于拓展邮递和直复营销业务。
前瞻观点：
TNT将在2008年推出更为整合的直复营销解决方案，它涵盖了新客户获取、发展会员和忠诚度计划，在企业和目标消费者之间架起一对一沟通的桥梁。其中整合了全名址、半名址和无名址直邮、电话营销、电邮营销，以及面对面营销等多种渠道与消费者保持长久的联系，通过客户关怀提升满意度，帮助企业获得持续利润。
2007年影响力：
TNT直复营销在2007年坚持致力于为企业客户提供整合的直复营销服务：扩充数据库、开发更精准高效的营销工具、继续拓展运营范围，以满足更多企业客户的需求。去年TNT的消费者偏好数据库——亿向TM的数据量增长了近一倍，覆盖了上海、北京、广州和深圳近200万具有高消费能力的消费者，服务了多家国际品牌公司。
随着信息和网络时代的到来，中国企业的营销方式正在悄然发生变化：公司越来越注重对消费者的了解，需要更精准的一对一个性化沟通，因为拥有消费者就等于拥有了市场。在过去的一年里，世界500强之一TNT集团的全资附属公司TNT直复营销坚持致力于为企业客户提供整合的直复营销服务：扩充数据库、开发更精准高效的营销工具、继续拓展运营范围，以满足更多企业客户的需求。
对于直复营销服务来说，数据就是核心。数据库的准确性、深度和广度直接决定了直复营销的沟通效率和企业的投资回报率。去年，TNT的消费者偏好数据库——亿向TM的数据量增长了近一倍：覆盖了中国四大一线城市——上海、北京、广州和深圳，近200万具有高消费能力的消费者。
针对零售企业的特殊需求，去年TNT又在亿向TM的基础上研发了高度精准的地理目标锁定及消费者特征分析工具——锐达TM地理信息系统。以小区及楼盘来定义投递单位的消费者特征数据库可以帮助零售企业最大程度地减少投递直邮时产生的浪费，有效平衡营销成本和精准覆盖。锐达TM地理系统整合了上海、北京、广州、成都和深圳5座城市近4万楼盘数据——覆盖区域的继续延伸，为零售业的扩张和发展提供更广、更有针对性的本土化直复营销服务。依靠此系统，TNT通过策划与执行整合的直复营销方案，帮助零售企业实现了超过10%的成本下降，近12%的新客户获取率和20%以上的老客户回访率。
在不断累积对中国直复营销市场理解的同时，TNT将在2008年推出更为整合的直复营销解决方案，它涵盖了新客户获取、发展会员和忠诚度计划，在企业和目标消费者之间架起一对一沟通的桥梁。其中整合了全名址、半名址和无名址直邮、电话营销、电邮营销，以及面对面营销等多种渠道与消费者保持长久的联系，通过客户关怀提升满意度，帮助企业获得持续利润。
此外，TNT致力于为企业客户降低营销成本。今年年初投入使用的TNT自动化操作系统提高了项目流程管理的效率，增加运作的透明度，在降低营销成本的同时为企业提供更优化的一站式解决方案。
为了让更多的企业熟悉直复营销，2007年TNT在上海和北京分别举办了行业论坛活动。在这些活动中，更多的本土企业，而不仅仅是跨国企业，对这种精准高效的营销方式表现出了浓厚的兴趣，开始认识到直复营销方式的价值，重视消费者数据库的开发与应用。
TNT已于去年完成了在北京，广州和成都的拓展，并填补了当地市场在直复营销领域的空白。面对全新的2008年，TNT前进的脚步还将继续：计划将在中国的一线城市再开一家分公司。在新的一年里，TNT将以现有的城市为中心，继续扩大辐射范围，为在中国实行高效的直邮方案操作而努力，不但能为企业客户带来更高的投资回报率，而且能为消费者带来及时有效的消费信息。
面对新经济浪潮，知识管理正成为一个热门话题。根据对英国、美国和欧洲大陆一些国家423家公司的高层管理者进行的调查，毕马威咨询公司（KPMG）在《2000年知识管理研究报告》中披露，很多企业已经将知识管理作为重要话题列入议事日程。有81%的受访公司声称已经实施或正在考虑实施知识管理项目。
但众多企业面临的一个主要问题是：很多公司中各级员工还没有很好地运用知识管理系统以获得竞争优势。相当数量的受访公司提到类似问题：员工没有足够的时间用于知识共享，有的困惑于信息泛滥，有的囿于信息不足，无法有效找到可用的信息等。
事实上，这类困惑也普遍存在于中国企业中，如何才能有效进行知识管理呢？国际数据集团（IDG）的总裁麦戈文（Patrick J.McGovern）就这一话题接受了本刊专访，介绍了国际数据集团建立一个有机整合的知识管理系统，提升企业核心竞争力的经验。
构建系统
你领导IDG成功的策略是“全球构想，区域实施”。这是出于什么考虑？知识管理对你的策略实现有何帮助？
大学的生物课里曾讲到单个细胞不会越长越大，而是在长到一定体积后?裂成两个细胞，以便更好地适应环境。通过推行“全球构想，区域实施”的策略，我们成功地构建了分散式全球管理体系。因此，我们始终可以与目标客户保持紧密的联系，并且能够迅速适应市场的变化。
我发现小公司非常灵活，适应性强。每个国家的竞争对手一般都比我们的公司大，但他们不能与我们给予分公司的知识量相竞争。机体中的每个细胞都可以从整体中获取知识。
我们还具备一个大型公司的资金资源，在国际范围内为每个分公司提供资金支持，无需说服银行或外部投资人来对新项目进行投资。
这种管理模式对于公司内部的好处是，它给我们的团队灌输了做好一件事的热情和集中力。每个团队能够全天候都在思考怎样将自己的产品做成功。我们可以告诉他们，与其它的分公司相比他们做得怎么样，这样他们就会力争在同行中做得最好。
我们的策略不是将一个产品的运作公式照搬到另外一个国家。因为每个国家的文化、教育和生活水平不同。我们不只是传送信息，而是教给他们专业技术：如何收集信息，如何衡量大众需求，如何开拓市场和销售等。因此，我们的重点是知识的传播。
我们有10个企业价值观，其中最重要的是通过教育和培训对员工进行投资。我们每年拿出全部支出的3%用于培训及公司内部知识的传播，这样世界各地分公司都可以了解最新技术和业务运作的最佳方案，并运用到当地国家。这样，比处于单一国家内的竞争对手可以更快地学到更多东西。
请你介绍一下你们公司内部的知识管理体系？
我们的作法是围绕每项产品组织一个专家中心，指派一批人员负责收集该产品在全球50－60个国家内运作的成功案例。他们将这些经验集中在一起，设立网站，公布业务操作的最佳方案。除了在网上进行技术交流外，各个分公司将生产该产品的其他人员召集在一起开会，讲述不同研发方式的结果。然后根据进一步实验的结果来做决策，以改进产品的质量和性能。
通过知识管理，我们各项业务不断发展。这种知识管理是基于网络的。在网络平台上，最佳解决方案可立即由单个业务部门传送到专家中心，然后分传至其它部门。同时还可在网上培训、召开各种会议等。
也就是说，你们有收集、选择、传播信息及知识的专家，并组织一系列相关会议和活动来共享信息及知识。
是的。所以说，当公司的客户和员工在接受采访时被问到：“你为何会在IDG工作10年、20年甚至30年？”，他们的回答大多是：“因为IDG有一个不断学习的机制，从中可以学到许多新的技术和专业知识，让我在自己国家的竞争中保持不败。”IDG建立起了一个学习体制。传播IDG所积累的知识是我们商业战略的核心，即收集并传播最佳商业运作的知识。
请介绍知识管理体系的信息技术架构？
我们广泛使用数据库，每个专家中心设有相关数据库来储存资料。专家中心负责积累和传播这些知识。
全公司基本的沟通渠道是通过带防火墙的互联网系统，以防止未经授权的人浏览我们的网站，因为其中内容可能关系到与对手的竞争。
你们在1991年就有了世界性的内部网，这个网络对知识管理帮助有多大？
我们在全世界60个国家设有120家分公司，所以信息及技术的传送速度就成为我们每项业务及产品发展的驱动器。有了网络，我们的传输就不是通过信函或包裹，而是在瞬间内就可完成，世界各地的员工在1小时内就能知道挪威或澳大利亚的新技术。
可以介绍一下IDG在中国的3个研究中心的情况吗？
这个问题很关键，因为我们必须进行大量的研发工作，了解市场需求，才能获得竞争优势。
IDG的第一家公司是国际数据公司，主要进行市场研究。其数据资料是与买家进行广泛深入的接触得来的，在交谈中发掘他们的需要，他们愿为此付出多少，他们想要什么样的供应商等。现在，IDG已经成为电脑、通讯及电子领域中最大的市场及技术研究公司。
我们有2大优势：一是这项业务利润可观，每年增长50－60%；二是它是IDG其它公司的情报来源，因为它提供的资料可显示人们想购买何种产品及服务，我们以此为根据开办有关刊物、信息公司，举行会议及展览等，并提供教育培训方面的书籍来满足这些需求。对许多公司来说，此类市场研究耗资颇巨，但为了了解客户需求还必须这样做。我们就幸运得多，它不但为我们赚钱，还带来更多的信息。
我们在中国有3家大型的市场调查中心，通过大量调查来了解国有或私有企业的需求是什么，这些企业将投入多少，他们想从什么样的公司那里采购等等，这样我们可以帮助他们投资相关产品，并在营销等方面作出正确决策。 [NextPage]
提倡行动
从IDG的网站上，我看到你们的价值观之一是提倡行动。请你详细介绍一下你们是如何采取行动，鼓励员工在公司内部使用、共享、传播知识？
其中一个办法是我们在公司内部分享产品的业绩。例如将《计算机世界》（Computer-World）杂志在中国的发行情况与其它70个国家的《计算机世界》杂志进行比较，公司员工可以看到他们在各方面做得怎么样，如利润率、发行量的增长、人们看这本杂志的时间总量、杂志编辑内容的价值等等，使他们了解到自己在这些方面所处的水平。他们从而会对自己的工作所取得的成绩感到骄傲，力争在以后每个月能够不断加以提高。
另外，每个员工都会收到工作业绩简报，所以你不用要求每个人提高到什么水平，只告诉他们别人做得怎么样，就足以激励他们不断进步。
IDG每年大约会组织多少次活动来传播和分享知识？
我们每年大约组织180次会议和展览，参加者主要是公司的一些主要客户；还有75个是只面向公司内部的技术交流和培训。
这些会议有的是产品会议，讨论改进产品的有效方法；或者是工作讨论会，编辑们聚在一起谈如何改进编辑流程提高效率，制作经理谈纸张采购及印刷，或者是销售人员研究如何采取新措施以提高销售业绩。
你本人如何获取并管理知识，并将其用于你的各种成功决策？
我还很年轻时就学会从其它公司的成败中吸取经验。我明白，公司规模扩大，就会慢慢失去与外部的联系，降低了适应外部变化的能力；产品成功打入市场的速度就会放慢，利润增长率也会随之下降。
我意识到我的公司应尽量保持与外界和客户的联系。所以我的商业哲学是分散性经营－－－建立小型、本地化、专业化的业务单位，专心做好每一件事。这样，员工就能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。我要求公司所有经理安排一半工作时间与客户见面，如参加展会等，在实践中寻求商机和学习，而不仅仅是在办公室与内部员工开会。
你是否强调多从业务实践中去学习，而不只是书本？
社会实践是最有效的。我喜欢与人交往，分享彼此的观点和想法。我每年去25－30个国家，走访客户、政府官员和业界领导人。这是我第70次来中国。我认为与政府及相关业界领导人见面对公司的发展非常重要。我还会见公司员工，给他们鼓励和支持，并确保专业知识已顺利地传达给他们。
对于事务繁忙的行政总裁，还需要提高学习的成效，如参加高级经理人会议，花上10－20分钟与20－30个人交谈；或者参加展会，看看竞争对手在做什么，市场上有什么新公司。你可以观察展会上的参观者在哪里逗留的时间较长，他们对什么感兴趣。
与主要国家的政府领导人及科技行业领导人接触，你可了解他们国家的特殊需求，以便针对其市场来改造你的各种产品及服务。
你已走访过很多中国公司及其总裁，在知识管理方面，中国公司与美国公司之间有何区别？
差距主要在中国企业一般没有完整的电子商务系统和数据库，客户管理系统也不完善。好的客户管理系统能详细提供客户资料、业务采购等方面的信息。有了这些系统后，这样中国企业才能在世界范围内具有竞争力。不过我相信，到2005年，中国公司的电子信息系统将达到世界一流水平。
你能否给中国的企业总裁一些建议，使他们在中国特殊的市场条件下能够跨越这个差距？
向全世界同行中的成功者学习大有裨益。他们应该与本行业中世界领先的企业加强联系，寻求技术共享，例如借用国际一流公司的最佳商业运作方式及技术。他们还应参加有关营销、价格及产品定位的课程及会议，这样可更直接地了解这方面情况。