知识管理创造竞争优势
面对新经济浪潮，知识管理正成为一个热门话题。根据对英国、美国和欧洲大陆一些国家423家公司的高层管理者进行的调查，毕马威咨询公司（KPMG）在《2000年知识管理研究报告》中披露，很多企业已经将知识管理作为重要话题列入议事日程。有81%的受访公司声称已经实施或正在考虑实施知识管理项目。
但众多企业面临的一个主要问题是：很多公司中各级员工还没有很好地运用知识管理系统以获得竞争优势。相当数量的受访公司提到类似问题：员工没有足够的时间用于知识共享，有的困惑于信息泛滥，有的囿于信息不足，无法有效找到可用的信息等。
事实上，这类困惑也普遍存在于中国企业中，如何才能有效进行知识管理呢？国际数据集团（IDG）的总裁麦戈文（Patrick J.McGovern）就这一话题接受了本刊专访，介绍了国际数据集团建立一个有机整合的知识管理系统，提升企业核心竞争力的经验。
构建系统
你领导IDG成功的策略是“全球构想，区域实施”。这是出于什么考虑？知识管理对你的策略实现有何帮助？
大学的生物课里曾讲到单个细胞不会越长越大，而是在长到一定体积后?裂成两个细胞，以便更好地适应环境。通过推行“全球构想，区域实施”的策略，我们成功地构建了分散式全球管理体系。因此，我们始终可以与目标客户保持紧密的联系，并且能够迅速适应市场的变化。
我发现小公司非常灵活，适应性强。每个国家的竞争对手一般都比我们的公司大，但他们不能与我们给予分公司的知识量相竞争。机体中的每个细胞都可以从整体中获取知识。
我们还具备一个大型公司的资金资源，在国际范围内为每个分公司提供资金支持，无需说服银行或外部投资人来对新项目进行投资。
这种管理模式对于公司内部的好处是，它给我们的团队灌输了做好一件事的热情和集中力。每个团队能够全天候都在思考怎样将自己的产品做成功。我们可以告诉他们，与其它的分公司相比他们做得怎么样，这样他们就会力争在同行中做得最好。
我们的策略不是将一个产品的运作公式照搬到另外一个国家。因为每个国家的文化、教育和生活水平不同。我们不只是传送信息，而是教给他们专业技术：如何收集信息，如何衡量大众需求，如何开拓市场和销售等。因此，我们的重点是知识的传播。
我们有10个企业价值观，其中最重要的是通过教育和培训对员工进行投资。我们每年拿出全部支出的3%用于培训及公司内部知识的传播，这样世界各地分公司都可以了解最新技术和业务运作的最佳方案，并运用到当地国家。这样，比处于单一国家内的竞争对手可以更快地学到更多东西。
请你介绍一下你们公司内部的知识管理体系？
我们的作法是围绕每项产品组织一个专家中心，指派一批人员负责收集该产品在全球50－60个国家内运作的成功案例。他们将这些经验集中在一起，设立网站，公布业务操作的最佳方案。除了在网上进行技术交流外，各个分公司将生产该产品的其他人员召集在一起开会，讲述不同研发方式的结果。然后根据进一步实验的结果来做决策，以改进产品的质量和性能。
通过知识管理，我们各项业务不断发展。这种知识管理是基于网络的。在网络平台上，最佳解决方案可立即由单个业务部门传送到专家中心，然后分传至其它部门。同时还可在网上培训、召开各种会议等。
也就是说，你们有收集、选择、传播信息及知识的专家，并组织一系列相关会议和活动来共享信息及知识。
是的。所以说，当公司的客户和员工在接受采访时被问到：“你为何会在IDG工作10年、20年甚至30年？”，他们的回答大多是：“因为IDG有一个不断学习的机制，从中可以学到许多新的技术和专业知识，让我在自己国家的竞争中保持不败。”IDG建立起了一个学习体制。传播IDG所积累的知识是我们商业战略的核心，即收集并传播最佳商业运作的知识。
请介绍知识管理体系的信息技术架构？
我们广泛使用数据库，每个专家中心设有相关数据库来储存资料。专家中心负责积累和传播这些知识。
全公司基本的沟通渠道是通过带防火墙的互联网系统，以防止未经授权的人浏览我们的网站，因为其中内容可能关系到与对手的竞争。
你们在1991年就有了世界性的内部网，这个网络对知识管理帮助有多大？
我们在全世界60个国家设有120家分公司，所以信息及技术的传送速度就成为我们每项业务及产品发展的驱动器。有了网络，我们的传输就不是通过信函或包裹，而是在瞬间内就可完成，世界各地的员工在1小时内就能知道挪威或澳大利亚的新技术。
可以介绍一下IDG在中国的3个研究中心的情况吗？
这个问题很关键，因为我们必须进行大量的研发工作，了解市场需求，才能获得竞争优势。
IDG的第一家公司是国际数据公司，主要进行市场研究。其数据资料是与买家进行广泛深入的接触得来的，在交谈中发掘他们的需要，他们愿为此付出多少，他们想要什么样的供应商等。现在，IDG已经成为电脑、通讯及电子领域中最大的市场及技术研究公司。
我们有2大优势：一是这项业务利润可观，每年增长50－60%；二是它是IDG其它公司的情报来源，因为它提供的资料可显示人们想购买何种产品及服务，我们以此为根据开办有关刊物、信息公司，举行会议及展览等，并提供教育培训方面的书籍来满足这些需求。对许多公司来说，此类市场研究耗资颇巨，但为了了解客户需求还必须这样做。我们就幸运得多，它不但为我们赚钱，还带来更多的信息。
我们在中国有3家大型的市场调查中心，通过大量调查来了解国有或私有企业的需求是什么，这些企业将投入多少，他们想从什么样的公司那里采购等等，这样我们可以帮助他们投资相关产品，并在营销等方面作出正确决策。 [NextPage]
提倡行动
从IDG的网站上，我看到你们的价值观之一是提倡行动。请你详细介绍一下你们是如何采取行动，鼓励员工在公司内部使用、共享、传播知识？
其中一个办法是我们在公司内部分享产品的业绩。例如将《计算机世界》（Computer-World）杂志在中国的发行情况与其它70个国家的《计算机世界》杂志进行比较，公司员工可以看到他们在各方面做得怎么样，如利润率、发行量的增长、人们看这本杂志的时间总量、杂志编辑内容的价值等等，使他们了解到自己在这些方面所处的水平。他们从而会对自己的工作所取得的成绩感到骄傲，力争在以后每个月能够不断加以提高。
另外，每个员工都会收到工作业绩简报，所以你不用要求每个人提高到什么水平，只告诉他们别人做得怎么样，就足以激励他们不断进步。
IDG每年大约会组织多少次活动来传播和分享知识？
我们每年大约组织180次会议和展览，参加者主要是公司的一些主要客户；还有75个是只面向公司内部的技术交流和培训。
这些会议有的是产品会议，讨论改进产品的有效方法；或者是工作讨论会，编辑们聚在一起谈如何改进编辑流程提高效率，制作经理谈纸张采购及印刷，或者是销售人员研究如何采取新措施以提高销售业绩。
你本人如何获取并管理知识，并将其用于你的各种成功决策？
我还很年轻时就学会从其它公司的成败中吸取经验。我明白，公司规模扩大，就会慢慢失去与外部的联系，降低了适应外部变化的能力；产品成功打入市场的速度就会放慢，利润增长率也会随之下降。
我意识到我的公司应尽量保持与外界和客户的联系。所以我的商业哲学是分散性经营－－－建立小型、本地化、专业化的业务单位，专心做好每一件事。这样，员工就能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。我要求公司所有经理安排一半工作时间与客户见面，如参加展会等，在实践中寻求商机和学习，而不仅仅是在办公室与内部员工开会。
你是否强调多从业务实践中去学习，而不只是书本？
社会实践是最有效的。我喜欢与人交往，分享彼此的观点和想法。我每年去25－30个国家，走访客户、政府官员和业界领导人。这是我第70次来中国。我认为与政府及相关业界领导人见面对公司的发展非常重要。我还会见公司员工，给他们鼓励和支持，并确保专业知识已顺利地传达给他们。
对于事务繁忙的行政总裁，还需要提高学习的成效，如参加高级经理人会议，花上10－20分钟与20－30个人交谈；或者参加展会，看看竞争对手在做什么，市场上有什么新公司。你可以观察展会上的参观者在哪里逗留的时间较长，他们对什么感兴趣。
与主要国家的政府领导人及科技行业领导人接触，你可了解他们国家的特殊需求，以便针对其市场来改造你的各种产品及服务。
你已走访过很多中国公司及其总裁，在知识管理方面，中国公司与美国公司之间有何区别？
差距主要在中国企业一般没有完整的电子商务系统和数据库，客户管理系统也不完善。好的客户管理系统能详细提供客户资料、业务采购等方面的信息。有了这些系统后，这样中国企业才能在世界范围内具有竞争力。不过我相信，到2005年，中国公司的电子信息系统将达到世界一流水平。
你能否给中国的企业总裁一些建议，使他们在中国特殊的市场条件下能够跨越这个差距？
向全世界同行中的成功者学习大有裨益。他们应该与本行业中世界领先的企业加强联系，寻求技术共享，例如借用国际一流公司的最佳商业运作方式及技术。他们还应参加有关营销、价格及产品定位的课程及会议，这样可更直接地了解这方面情况。
Markant AG公司为许多大型零售商服务的机构，成员以大中型超市和五金店为主。该集团2000年的总营业收入为300亿美元（650亿德国马克），其中有35%是食品之外的产品。
Markant目前有大约100个成员。他们代表了德国批发和零售行业最有实力的企业，共有2万个食品销售
点，销售面积约700万平方米，在整个德国的食品销售中占了18%的份额。Markant的分销覆盖了整个德国。还没有另外任何一个企业能够提供如此广范围的销售平台。澳大利亚的ZEV MARKANT公司也是Markant的成员，占据了整个澳大利亚食品零售市场13%的份额。
设在香港的Markant贸易集团远东有限公司（MTO），是Markant AG公司的一个分支机构，为集团的成员提供个性化的采购和服务。Markant致力于推动买卖双方的直接贸易关系。Helmut Schwarting先生是MTO的执行总裁，
1958年就来到香港。MTO在1988年在香港设立办事处，两年之后，Schwarting加入该公司，并负责该公司在亚洲的采购直到如今。
贵公司在亚洲和中国的采购情况如何？
我们每年从亚洲的采购额约7,000万美元左右，从中国主要购买两大类产品：一是家庭用品，如五金工具、厨房用具和日用品等，采购总额约1,500万美元。另一类是婴儿用品，如服装、内衣、Tshirt、家庭纺织品，约每年400万美元。事实上我们每年从亚洲采购大量的纺织品，但中国的很多纺织品进入欧洲需要配额，而配额很昂贵，这样一来，中国生产的这些产品不如其它国家的优势明显，如印度、巴基斯坦乃至孟加拉国，因此大多是从中国之外的地方进口。幸运的是，婴儿服装无需配额，所以我们从中国买得较多。
在香港办事处，我们有33名员工，其中不少是中国人，他们和厂家的交流就容易很多。目前我们有两个部门：五金和纺织。我们在中国的采购集中在广东、上海附近，包括江浙一带。迄今为止我们共有250个供应商，大多是新的伙伴，也有部分是常年都有业务往来。
采购办事处的工作是什么？
Markant AG是一个庞大的集团，有 100多家成员企业，我们的工作就是负责从亚太地区为它们采购产品。作为一个采购办事处，对买卖双方而言，我们都有大量的工作要做，最大的工作就是向供应商解释质量的要求：比如买家期望值，生产流程应该是什么，唛头该如何做，等等。如果我们只做一次还好，但问题是，买家经常给我们说"我找到了价格更便宜的供应商"，于是我们只好和新的商家打交道，重复同样的程序。尽管不希望如此，但买家的话不得不听。
我们是买卖双方的桥梁。有问题时我们需要尽快解决，我们的工作是使交易顺利进展，并不是压榨供应方，以取得更低价格。很多时候我们对供应商付出大量劳动，因为中国的厂家对外面的质量要求，尤其是德国的要求非常陌生。我们得让厂家更了解买家的需要，以便更顺畅地完成订单，这样我们的工作也轻松多了。事实上，我们并不忌讳买卖双方直接见面，买家也决不会绕开我们，因为我们确实做了增值工作。
由于人手的问题，我们一般不做工厂评估。当然对新的厂家会谨慎一些。在订单完成付运之前，我们才会到工厂去验货，顺便了解一下工厂。
质量问题是否严重？
我得说这方面总体的感觉还不错。中国供应商努力提供好的质量，在这方面也和配合。他们明白质量的重要性，但有时他们不了解到底什么才叫质量好。有时我们对质量不满意，仔细想来，事先没有解释清楚是其中一个重要原因。
有时候，负责检测、发证的机构，我感觉他们并没有认真教培训供应商，没有详细介绍，如生产流程中应如何控制，如何保证质量的持续稳定。比如，一旦工厂取得了GS标签，他们就开始麻痹大意，采用不同的材料和生产流程，或者分包出去，当然就不能保证质量。所以，开始的订单质量还好，之后就很难说了。这是我们遇到的大问题。
每年我们都有几次退货，大小不定。今年就已经有至少4次货物被拒收。这样我们或者是在德国就地销毁，或者将货运回来交换。这视具体情况而定，比如我们存货量和产品的价值。这确确实实给供应商上了课，我们也蒙受损失。
为什么会发生这些事故？德国的质量要求有何特别之处？
在德国，质量问题越来越重要，尤其是那些法律要求的标准，因为政府或其指定的机构将对产品进行检测，如果不能通过，产品就是非法，我们不允许销售。这时候，中国供应商常说"好吧，我给你价格打折"，他们不明白就是打5折也无济于事，因为我们销售就是违法！
由于政府要求高，在德国的质量标准，比在欧洲其它地方适用的标准更加严格。工厂常说"我们向欧洲其它国家出过货，但从来没有问题"。
德国市场要求很高，熟悉具体要求至关重要。就是一个小商品，比如铁锤，都有严格的要求，必须要有GS标签，而且以后生产的产品质量要和通过GS检测的样品质量一致。我们最大的问题是，很多供应商都能提供GS标签，但过去我们常发觉，生产的产品质量不再达到其要求。这表明他们没能坚持下去，有时候，即使他们获得了GS标签，但他们并没有真正了解质量的具体标准，没有在生产过程中测试产品。这里有一个误解，就是一旦通过了GS测试，就可受益终身。
在这种情况下，贵公司如何控制质量呢？
我们自己并没有专门的质量控制队伍，我们只有几个质控协调员，做一些表面的检测。我们将质量检测的工作外包给专业的检测机构，如SGS, ITS, PRO-QC或TUV等。上个月我们就做了56次检测，都是由他们来做的。大多产品目检就行，但部分技术含量高的产品，产品需要使用实验室来做。估计今后这方面的工作会越来越多。
检测的费用是由买方支付，但如果第一次检测没通过，下一次再做就需要由供应商掏腰包。像婴儿服装之内的产品，没有太多的安全要求，我们采取抽样的方法来验货，具体测试还是由第三方来完成。
在你看来，为什么中国工厂遇到的质量问题最多？
相对来说中国供应商和外面做生意的时间较短，质量意识不强。生产中部分是由手工完成，这不容易保持质量的持续稳定。另外，部分中国的商家和中东、非洲等发展中国家和地区打交道日久，这些地方的对产品质量的要求不高。殊不知这使中国商家失去了赚取高利润的机会。
另外，一些质量检测机构更关注如何赚钱，而忽视了对生产企业的培训。他们没有将具体的技能传递给厂家，我感觉他们并没有强调，在通过检测之后，仍然要保持质量稳定的重要性。我们知道几家经过TUV认证之后的工厂，居然自己没有必须的质量检测设备。我弄不明白，如果工厂在生成流程中无法自己检测，如何知道是否达到了标准？[NextPage]
现在越来越多的中国厂家通过了ISO9000质量体系，只要质量控制措施到位，严格按章执行，做起来就会容易多了，这让我感到欣慰。
寻找供应商容易吗？
我们主要是利用广交会来结识供应商，有时也利用香港的展览。在展会上认识进出口公司，两三年后，常有工厂找到我们，说"我们了解你，因为以往我们一直通过贸易公司向你出货，现在我们获得了直接出口权，因此希望和你们直接做生意。"其中还有些以往和我们做生意的职员，或者是换了公司，或者是开了自己的公司。
一般地说，我们希望和供应尚保持长久的关系，但我们的买家对价格非常敏感。如果他们找到质量差不多而价格便宜的供应商，他们会说"好，我们有了更好的价格，从这家公司购买吧。"我们只得换来换去。
好的供应商不好找。在广交会上，商家成千上万，无法辨别好坏，大家都吹嘘如何如何，操作起来不太容易。
通过网上寻找是另一途径，这方面环球资源提供了帮助，我们使用其专用买家目录已经有一段时间了。但是，问题仍然存在，网上都是虚拟公司，对供应商的真实情况、信誉等无从辨认，只能通过实际的生意接触才行。但这毕竟多了一条途径。
你对贸易公司如何看待？
大多时候我们喜欢和生产企业直接联系，这不仅是因为价格，我们喜欢和真正懂得产品、了解质量规范的人打交道。我们发现，贸易公司对产品的熟悉程度不如工厂。这一点对厨具、五金工具等更明显，因为德国对这些产品的质量要求更高。对质量不太要求的产品，比如篮子，我们并不反对从贸易公司购买。
另一方面，贸易公司往往在新产品开发方面具有优势，而生产企业在这方面反而不足。贸易展会是发现新产品的最佳场所，而新产品往往在港台贸易公司的展台上最先露面。因为一些贸易商和欧美的买家接触密切，他们经常能带回最新的产品趋势和市场信息，在开发新产品方面意识较强。最初我们会和贸易公司做生意，但很快我们就能从一些生产厂家处，获得更好的价格，因为新产品总是被模仿的对象。
很多时候，新产品都是有港台的贸易商开发出来，然后大规模投入市场，之后再到厂家。这几乎是一个固定模式。
你对中国出口企业有何意见和建议？
中国即将加入WTO，供应商面临很多机会，应该尽早准备。对纺织品而言，随着配额的逐步消失，前景将看好。另外，厂家应该了解各地的质量要求和标准，跨越技术壁垒的鸿沟，这样才能在竞争中领先于对手。
我们将很高兴出席一些针对出口企业的研讨会，有机会面对面地给大家讲解德国市场的要求。如果供应商了解多一些，他们做生意会轻松很多。
目前德国的经济形势不是很好，出现了明显的下滑，但说萧条还为时过早。人们青睐便宜商品，如何削减成本应该是中国企业的难题。在付款方面，我们现在都使用美元，但使用欧元是大势所趋，出口商需要做好相应的准备。
受访人：
Mr. Helmut Schwarting, Managing Director
Markant Trading Organization (Far East) Ltd.
Email: helmut@markant.com.hk
WEB: www.markant.com
这是我大学同学的一位朋友的朋友家，装修的实在是太可爱了，忍不住收藏下来。房间的色调很漫画，由于主人是一位搞设计的女孩子，房间中有很多手绘的图案，还有满屋的公仔。快来欣赏吧。
