向沃尔特斯学习销售技巧
美国著名节目主持人沃尔特斯采访的人不计其数，从好莱坞明星到政治家再到作家，她总有办法让这些人畅所欲言。发表在www.eyesonsales.com上的一篇文章总结了从她身上可以学到的三点销售技巧。
一是不要给对方压力。如果对方觉得你咄咄逼人或者急于求成，他可能在三秒之内就请你出门。
二是不要问愚蠢的问题。沃尔特斯以其出色的调查技巧而闻名，她总是能找到一些热门消息，从而激发对方的谈话欲望。
三是要触及别人的心灵。沃尔特斯的受访对象常常在接受她受访的过程中落泪，因为她很善于让对方放下警惕，让他们真情流露。
神话一：忠诚客户的服务成本低。人们通常认为，客户在适应了某家公司之后，由于越来越熟悉这家公司的业务流程，所以他们不再需要更多关注。然而，研究发现忠诚客户的管理成本并不低。库马尔说：“客户往往期望自己的忠诚得到回报。随着时间的推移，公司可能会发现这类客户对自己而言变得越来越无利可图。”
神话二：忠诚客户愿意付出更高价格。人们还以为，由于不愿接受因变换供应商而付出的代价与不便，客户往往愿意出高价钱与原供应商合作。库马尔认为，实际情况并非如此。根据一家高科技服务供应商的数据，与新客户相比，购买同一产品，老客户往往少付 5％ 到 7％ 的价钱。
神话三：忠诚客户往往能有效开拓公司市场。人们还固执地以为，如果某个客户坚持购买公司的产品，就有理由相信他满意公司的产品或服务，并且会把公司介绍给他的朋友。库马尔说，这种想法是错误的。他的研究表明，购买行为本身与其态度或行为上的忠诚并不一定密切相关。试图树立良好口碑的公司一定要透过采购行为看问题，深入探讨客户对该公司的看法。
所以企业要仔细观察一下你的忠诚客户，判断一下他们的利润回报率究竟有多高。你可能发现，你要求推销员们瞄准的那种客户类型与经常购物的那种类型相去甚远。
每个金曦初现的清晨，在家门口的送奶箱里取出一只小小的玻璃瓶-这大抵就是十年前，鲜奶给国人留下的印象。短短二十四小时的产品保质期，一直束缚着中国液态保鲜奶的消费空间，却在1995年打开了光明乳业（前身上海牛奶公司）生产"小房子"鲜奶的创新思路。采用屋形纸盒包装，并实行冷链操作，能够将巴氏消毒奶的保存期限延长近10倍，而保鲜奶也由此得以进入超级市场，面对更多消费者。
"小房子"的创新动因很朴素：让更多的普通百姓能够喝上鲜奶；做法也很简单：从国外借鉴和学习了一种受消费者欢迎的成熟产品。对于由国有企业演变而来的光明乳业来说，这次源于模仿的创新遇到的阻挠和抵触因为中国人的消费习惯和国有企业的惰性思维却显得格外棘手。
在英、美、澳、加等西方国家消耗量都占液态奶80%以上的保鲜奶，被公认为在最大程度上保留了牛奶的营养成分，而它在上海上市的第一天一共才卖出了18盒。"大家都说这怎么做啊，每天连洗管道的水都不止这些钱。而且在超市里多放几天卖不出去，这些奶就报废销毁了。"董事长王佳芬承认当时在公司里遇到很大的压力，反对的声音甚至认为中国人根本不需要保鲜奶。
而她坚持认为："人们到超市去一次就能买足一个星期喝的鲜奶，这么方便的产品怎么可能没有市场？"为了做好这个新产品，她组织起定点牧场、工厂、销售、物流、市场所有环节的精英力量，五位一体建立起专门的项目小组，亲自担任组长。同时带着公司总部所有人员到上海最繁华的商业地段去推销这种"最新鲜的牛奶"，让大家体验消费者到底需不需要。"那天我们卖了1万多盒，回来的感受就是，消费者的确是需要的，关键是我们怎么引导他接受这样一个新的消费习惯，甚至是新的生活方式。"
美国的创新大师加里·哈默尔（Gary Hamel）说过：把消费者曾经不以为意的产品或服务，变为他们今日生活之必需，这种创新是增加企业收入的关键。在地球另一端的中国，业已成为光明核心产品的保鲜奶系列验证了这一观点。无人能够否认此次创新在改变国人乳制品消费态度上发挥的积极作用；同时，几十个衍生品种、日均200吨的销售量、每年20%的增长速度、占据国内市场份额超过50%-这些成绩也足以让当初的怀疑者们大跌眼镜。
回想起这次对中国乳业市场影响最为深远的产品创新，董事长王佳芬并未沾沾自喜于它所带来的经济收益，而是由此逐渐明确了"创新生活"的企业文化-不断地了解、满足并创造消费需求；高科技创新必须贴近市场；给有争议的创新者提供成长的土壤……"我从中得到了太多的启发。"在她设计的光明前途里，创新成为这家乳制品龙头企业不断前行的发动机。
占得先机：从速度到深度
与欧美国家年人均乳品消费水平超过300公斤相比，中国不到10公斤的消费量让这个乳品市场的未来充满了诱惑。1,500多家大大小小的乳业企业拥挤在一起，都试图分得一杯羹。在这样的市场上，产品创新常有为他人作嫁的风险。据乳品行业资深研究员张小青分析，国内乳制品生产已经日趋成熟，在加工工艺上并没有太高的技术壁垒，因此要摆脱竞争对手对产品的模仿跟风，首先要在创新速度上保持领先。
王佳芬也深谙此理。在保鲜奶上市初期，超级市场作为零售业的新兴业态迅速发展。"超市的货架在等着厂家去填满，所以在1997年，我们提出了每周一品的创新速度。"这一年内光明开发出80多个品种的新产品，其中约三分之一在当年推上市场，为公司年销售总额贡献了超过30%。
虽然1997至1999年这一时期推出的新产品多以细节调整为主，而每周一品的创新战略也被一些市场人士质疑为"快而杂，影响了品牌的文化积淀"，但是光明无疑藉此稳固了乳业领头羊的地位，同时通过保持产品开发的延续性，促生了目前涵盖保鲜奶、酸奶、高温灭菌奶、奶粉等九大类近200个品种的产品结构。王佳芬相信"消费者对于你的引领作用，不是从管理创新、内部改革来认识的，他是从超级市场里的排面大小，从品牌的推新速度快慢来认识企业的活力。"
事实上，"一周一品"战略对于企业更重大的意义在于初步培育了创新文化。高频率的创新活动带来了压力，也激发了光明全体员工重视创意、重视消费需求的潜力。在自己的日常生活中寻找"亮点"，成为员工的一种乐趣：保鲜事业部总经理周振翔在日本吃抹茶冰淇淋，就自然联想到光明可以开发抹茶产品，于是抹茶酸奶就出现在超市的货架上；看到玻璃瓶牛奶携带不便，瓶袋奶事业部的李柯就想到要设计恰盈一握的圆筒纸杯。星星点点的小创意让光明的成长逐渐有声有色，而领先业内之后，王佳芬开始考虑如何将产品创新引向纵深："下一步的关键是每年都要创造明星产品。"
光明对明星产品的定义，是希望它在一年内能够形成5,000万的销售额，并且毛利率要比平均水平高出5个百分点。在刚刚结束的新品计划会上，每个事业部被要求在明年必须开发出两个年销售收入和年毛利额达到预期的新产品。王佳芬认为"这种要求还是有一定难度的"。以今年推出的玫瑰酸奶为例，要成为明星，意味着每天销售15吨以上，同时毛利率需达到42%。
尽管有难度，坚定打造明星产品的创新战略效果显著。2002财政年度，光明向市场推出的10余种新产品创造了大约10个亿的销售收入，平均毛利率也远高于主要竞争对手，连续五年保持了销售额第一、盈利能力第一、液态奶市场第一的龙头地位。
需求导向：从技术到细节
中国奶业协会副秘书长陈新指出，受中国乳制品消费结构的限制，光明目前的消费目标群体主要集中在大中城市。这部分消费者不但注重营养，而且喜欢追求新奇的感觉，尤其在光明的家乡上海，更是如此。
针对国内快速的消费需求更替，光明的创新活动在从速度到深度发展的同时，也逐渐走出了吸收模仿国外经验的阶段，开始从中国人的体质特点和营养结构出发，发展高科技的原创能力。随着在全国各地抢占奶源基地、收购加工工厂的一系列扩张，光明乳业先后在上海、北京、广州、武汉等地配套设立了四个研发中心，并与国内外的高校、研究所展开了多项目的合作，去年一年的研发投入即高达2,500万元。
为方便补钙而特别开发的高钙奶、有延缓衰老功能的芦荟酸奶、润肠通便并可以调节免疫力的健能益菌奶等等，都是近年来光明乳业自主研发的适应中国国情的新品。这些具有较高科技含量的原创产品不易被对手拷贝，不仅有效树立起品牌的高科技形象，对它在未来的长期竞争中保持核心优势也无疑非常有利。
另一方面，光明提出"不同年龄段、不同性别、不同体质、不同职业、不同地区的消费者都需要不同的牛奶"，并且据此提倡个性化服务的思路。王佳芬认为创新不仅在于内涵，更在于外延。"内涵是产品本身，外延则包括产品的包装，材料的改进，新工艺、新设备的广泛应用等等。"她指出影响消费细分的因素非常复杂，有时候一个小小的细节变化都可能带来出人意料的效益。在这一点上，瓶袋奶事业部今年推出的"三新鲜"原创系列让她感到非常的满意。