只有创新才有光明
每个金曦初现的清晨，在家门口的送奶箱里取出一只小小的玻璃瓶-这大抵就是十年前，鲜奶给国人留下的印象。短短二十四小时的产品保质期，一直束缚着中国液态保鲜奶的消费空间，却在1995年打开了光明乳业（前身上海牛奶公司）生产"小房子"鲜奶的创新思路。采用屋形纸盒包装，并实行冷链操作，能够将巴氏消毒奶的保存期限延长近10倍，而保鲜奶也由此得以进入超级市场，面对更多消费者。
"小房子"的创新动因很朴素：让更多的普通百姓能够喝上鲜奶；做法也很简单：从国外借鉴和学习了一种受消费者欢迎的成熟产品。对于由国有企业演变而来的光明乳业来说，这次源于模仿的创新遇到的阻挠和抵触因为中国人的消费习惯和国有企业的惰性思维却显得格外棘手。
在英、美、澳、加等西方国家消耗量都占液态奶80%以上的保鲜奶，被公认为在最大程度上保留了牛奶的营养成分，而它在上海上市的第一天一共才卖出了18盒。"大家都说这怎么做啊，每天连洗管道的水都不止这些钱。而且在超市里多放几天卖不出去，这些奶就报废销毁了。"董事长王佳芬承认当时在公司里遇到很大的压力，反对的声音甚至认为中国人根本不需要保鲜奶。
而她坚持认为："人们到超市去一次就能买足一个星期喝的鲜奶，这么方便的产品怎么可能没有市场？"为了做好这个新产品，她组织起定点牧场、工厂、销售、物流、市场所有环节的精英力量，五位一体建立起专门的项目小组，亲自担任组长。同时带着公司总部所有人员到上海最繁华的商业地段去推销这种"最新鲜的牛奶"，让大家体验消费者到底需不需要。"那天我们卖了1万多盒，回来的感受就是，消费者的确是需要的，关键是我们怎么引导他接受这样一个新的消费习惯，甚至是新的生活方式。"
美国的创新大师加里·哈默尔（Gary Hamel）说过：把消费者曾经不以为意的产品或服务，变为他们今日生活之必需，这种创新是增加企业收入的关键。在地球另一端的中国，业已成为光明核心产品的保鲜奶系列验证了这一观点。无人能够否认此次创新在改变国人乳制品消费态度上发挥的积极作用；同时，几十个衍生品种、日均200吨的销售量、每年20%的增长速度、占据国内市场份额超过50%-这些成绩也足以让当初的怀疑者们大跌眼镜。
回想起这次对中国乳业市场影响最为深远的产品创新，董事长王佳芬并未沾沾自喜于它所带来的经济收益，而是由此逐渐明确了"创新生活"的企业文化-不断地了解、满足并创造消费需求；高科技创新必须贴近市场；给有争议的创新者提供成长的土壤……"我从中得到了太多的启发。"在她设计的光明前途里，创新成为这家乳制品龙头企业不断前行的发动机。
占得先机：从速度到深度
与欧美国家年人均乳品消费水平超过300公斤相比，中国不到10公斤的消费量让这个乳品市场的未来充满了诱惑。1,500多家大大小小的乳业企业拥挤在一起，都试图分得一杯羹。在这样的市场上，产品创新常有为他人作嫁的风险。据乳品行业资深研究员张小青分析，国内乳制品生产已经日趋成熟，在加工工艺上并没有太高的技术壁垒，因此要摆脱竞争对手对产品的模仿跟风，首先要在创新速度上保持领先。
王佳芬也深谙此理。在保鲜奶上市初期，超级市场作为零售业的新兴业态迅速发展。"超市的货架在等着厂家去填满，所以在1997年，我们提出了每周一品的创新速度。"这一年内光明开发出80多个品种的新产品，其中约三分之一在当年推上市场，为公司年销售总额贡献了超过30%。
虽然1997至1999年这一时期推出的新产品多以细节调整为主，而每周一品的创新战略也被一些市场人士质疑为"快而杂，影响了品牌的文化积淀"，但是光明无疑藉此稳固了乳业领头羊的地位，同时通过保持产品开发的延续性，促生了目前涵盖保鲜奶、酸奶、高温灭菌奶、奶粉等九大类近200个品种的产品结构。王佳芬相信"消费者对于你的引领作用，不是从管理创新、内部改革来认识的，他是从超级市场里的排面大小，从品牌的推新速度快慢来认识企业的活力。"
事实上，"一周一品"战略对于企业更重大的意义在于初步培育了创新文化。高频率的创新活动带来了压力，也激发了光明全体员工重视创意、重视消费需求的潜力。在自己的日常生活中寻找"亮点"，成为员工的一种乐趣：保鲜事业部总经理周振翔在日本吃抹茶冰淇淋，就自然联想到光明可以开发抹茶产品，于是抹茶酸奶就出现在超市的货架上；看到玻璃瓶牛奶携带不便，瓶袋奶事业部的李柯就想到要设计恰盈一握的圆筒纸杯。星星点点的小创意让光明的成长逐渐有声有色，而领先业内之后，王佳芬开始考虑如何将产品创新引向纵深："下一步的关键是每年都要创造明星产品。"
光明对明星产品的定义，是希望它在一年内能够形成5,000万的销售额，并且毛利率要比平均水平高出5个百分点。在刚刚结束的新品计划会上，每个事业部被要求在明年必须开发出两个年销售收入和年毛利额达到预期的新产品。王佳芬认为"这种要求还是有一定难度的"。以今年推出的玫瑰酸奶为例，要成为明星，意味着每天销售15吨以上，同时毛利率需达到42%。
尽管有难度，坚定打造明星产品的创新战略效果显著。2002财政年度，光明向市场推出的10余种新产品创造了大约10个亿的销售收入，平均毛利率也远高于主要竞争对手，连续五年保持了销售额第一、盈利能力第一、液态奶市场第一的龙头地位。
需求导向：从技术到细节
中国奶业协会副秘书长陈新指出，受中国乳制品消费结构的限制，光明目前的消费目标群体主要集中在大中城市。这部分消费者不但注重营养，而且喜欢追求新奇的感觉，尤其在光明的家乡上海，更是如此。
针对国内快速的消费需求更替，光明的创新活动在从速度到深度发展的同时，也逐渐走出了吸收模仿国外经验的阶段，开始从中国人的体质特点和营养结构出发，发展高科技的原创能力。随着在全国各地抢占奶源基地、收购加工工厂的一系列扩张，光明乳业先后在上海、北京、广州、武汉等地配套设立了四个研发中心，并与国内外的高校、研究所展开了多项目的合作，去年一年的研发投入即高达2,500万元。
为方便补钙而特别开发的高钙奶、有延缓衰老功能的芦荟酸奶、润肠通便并可以调节免疫力的健能益菌奶等等，都是近年来光明乳业自主研发的适应中国国情的新品。这些具有较高科技含量的原创产品不易被对手拷贝，不仅有效树立起品牌的高科技形象，对它在未来的长期竞争中保持核心优势也无疑非常有利。
另一方面，光明提出"不同年龄段、不同性别、不同体质、不同职业、不同地区的消费者都需要不同的牛奶"，并且据此提倡个性化服务的思路。王佳芬认为创新不仅在于内涵，更在于外延。"内涵是产品本身，外延则包括产品的包装，材料的改进，新工艺、新设备的广泛应用等等。"她指出影响消费细分的因素非常复杂，有时候一个小小的细节变化都可能带来出人意料的效益。在这一点上，瓶袋奶事业部今年推出的"三新鲜"原创系列让她感到非常的满意。
在过去几年里，危机管理在中国已经成为热门话题。同样热门的是一种叫做“业务持续管理（Business continuity management，BCM）”的危机管理技术。2004年10月，中国举办了首届BCM高峰论坛。
业务持续管理的目标在于确定可能发生的冲击及对企业运作造成的威胁，并提供一个架构来阻止或有效地抵消这些威胁。虽然一些专家提出的关于业务持续的建议复杂无比，本文介绍的方案却简单可行，能有效地解决导致运营中断的问题，把灾难造成的影响降到最低。
人们常说，“业务持续管理不比造火箭，没有那么错综复杂。”的确，说它是规范化的常识更为恰当。但业务持续咨询师建议的解决方案往往都和基本常识大相径庭。有时，他们建议的方案复杂无比，和通俗易懂的常识相差十万八千里。
我们不妨回到起点，考虑应用纯粹的常识能取得哪些效果。如果你仔细观察，认真考虑那些简单有效，却又不必花费很多的时间、精力或者金钱的对策，也许你和你的公司就根本不需要什么复杂的解决方案。
要运用这个合乎逻辑、非技术性的方法，首先得做好基本的准备工作。任何一个经理都必须对自己的日常业务运作流程和程序了如指掌。在你的管理职责中，一个很重要的部分就是解决意外的小问题和小麻烦。经理人的处理方法通常是，先找出异常现象，然后考虑如何减少异常现象，使业务回到正常轨道。当这个简单的处理方法无法解决异常现象时，便意味着你遇到了严重的问题。而业务持续计划（BCP）能够在这个紧急关头挺身而出。
掌握更多信息
那么，你可以怎么样改进你的处理方法以应对更大的问题呢？一个方法是更全面地了解——为了解决那些潜在的麻烦和问题——你具备什么样的资源和能力。更充分的信息让你能游刃有余地选择各种解决措施和方案。
比如，你是否知道你的部门平时储存了哪些物资？是否有存货清单？清单应登记所有的物品，包括那些不再使用的。在紧急情况下，一个“修复并继续使用（make do and mend）”的措施不仅需要随机应变和积极进取的态度，还有赖于丰富的备选方案。
在编制恢复业务的存货清单时，了解哪些是关键物品是非常有益的。至少有两种关键物品要考虑：什么是对公司整体业务非常关键，什么是对你自己部门的业务非常关键。
为编制一份可以让你从事故中迅速恢复的存货清单，你还要考虑：
● 哪些东西是有用的？（找出哪些是多功能的、易使用的、可靠的或者可调节的物品。）
● 应该有哪些东西？（确保你知道自己需要什么，或者缺少什么。）
● 应该放在哪里？（掌握物品的存放位置，如何放回去或取出来。）
● 谁能做什么？（了解你的团队有哪些处理紧急情况的技术和能力。）
每一个业务单元都应该制定一个简单的紧急情况物资登记表。这个登记表在业务持续的演练时非常有用，而在紧急情况下其价值更不可估量。
这个紧急情况物资登记表应包括三个部分：
● 我们有哪些物品在火灾、水灾或者其他紧急情况时是非常有用的？
● 哪些东西对我们目前来说是过剩的，但对其他部门是有用的？
● 还缺少什么东西？我们在紧急情况下还需要什么？
当你编好紧急情况物资登记表后，最好和其他部门的人分享、比较一下。这样你们可以互相帮助修改、更新登记表。最后有了这份登记表，在紧急情况下，大家都会知道在什么地方有什么物资可用。
如果人们能在有限的可用物资基础上想出或者采取一些特别的方法，从紧急情况中恢复回来的过程往往可以事半功倍。把你在紧急情况下如何“修复并继续使用”的想法做成一个表格，然后把你的部门人员全部召集起来，一起即兴讨论如何改进。讨论的结果对你具有很高的参考价值，可以让你知道以下方面：到时可以利用的技术和资源；可以如何神奇地利用这些技术和资源来解决小麻烦；可以如何创造性地利用这些技术和资源来应对真正的灾难。
同时，你会发现编制一份"意愿清单"也能提供众多的信息。记录下在紧急情况下如何发挥各个员工的最大才能。不要忘记询问他们的不足和不便之处，或者他们无法做的事情。比如，有些人也许因为家庭责任的缘故，比如小孩在上学，而不愿意或者不能够长途出差。在一场紧急情况下，掌握以下信息是非常有用的：
● 谁可以做什么？
● 谁不能够做某些事情？
● 哪些是整个小组都不愿涉及的？
● 在正常的职责之外，员工愿意或者能够做的有哪些事情？
你也许会考虑建立一个员工技能和兴趣爱好的数据库，把特殊或者意外事故中能用上的能力全都登记起来。这个清单要尽可能地详细全面。如果你限制登记表的内容，可能就错过了一些在事故中可以发挥重要作用的东西。
备受瞩目的第十届西博会刚刚落幕，令人振奋的消息不断传来：由四川省成都市政府、新都区政府、全国家具装饰业商会、南方香江集团共同打造的超级批发集散商务平台——“全球家具建材CBD”即将正式落户成都。该项目落户于成都市政府规划唯一的家居产业集中发展区----成都家具产业园，总规划面积600万平方米，建成后，不仅是成都也是整个西部唯一的家具建材超大规模的批发集散平台。该项目定位还将超越位于珠三角的广东乐从、长三角的江苏蠡口、位于环渤海的河北香河，成为国内规模最大、辐射力最强的家具建材批发集散平台、采购平台和会展商务平台，将与美国高点、德国科隆、意大利米兰看齐，成为影响全球家居产业格局的采购中心、贸易中心和商务中心。
据香江集团相关负责人介绍，该项目计划于今年年底动工，将建成一个600万平方米的超大面积，集产、学、研、展、销于一体的完整产业链，以家居建材商贸批发集散为龙头，拉动整个产业发展的大批发、大集散、大物流的综合商务大平台，承接沿海和国家优势产业资源的转移，带动本地产业升级。