让你的弱点变强项

　　你以为不重要的事情，对客户来说才是最重要的。认识我的人都知道，我是从最基层的业务人员开始干起，一路升到部长的，但不论是从事销售或是带兵领将，我发现细节往往是出线的关键。

　　当我还在从事业务工作的时候，一天晚上11点，王太太来电，在电话中，她告诉了我她的儿子第二天要出国留学的消息。

　　挂电话后，我立刻在家里寻找适合的礼物（顺便提一下，我平日就有“储备礼品”的习惯），最后找到了一枚戒指。

　　带着这枚戒指，我驱车出门，目的地是王太太的家。

　　“王太太，这是我要送给你儿子的留学礼物。”虽然已是晚上12点，但我认定王太太应该还没睡，因此火速赶到她家，把礼物送过去。

　　“这是……”王太太打开礼物之后，既惊讶又感动，邀我进屋坐坐。

　　在温暖的客厅里，我一边喝着王太太泡的茶，一边聊天，聊着聊着，她面露难色地说：“阿凤，其实，我不只在你这里买保险，也在其他的保险公司买，但是别的业务员都回答‘恭喜’、‘祝你儿子一路顺风’、‘等他回国的时候，我再请他吃饭’，不像你真的就跑来了！”

　　“你别不好意思啦，我知道你一定跟别家保险业务员接触过。”我说。

　　由于王太太家境很好，当我与她讨论保险时，发现她很有保险观念，因此我认为她一定早就向其他家保险公司买过保险。

　　但是，从这次见面之后，一提到保险，她就只会想到我，还替我介绍了很多大客户，个中的“窍门”，当然是我注意到了别家业务员没注意到的细节啰!阿凤老师的私房话

　　细节跟执行力也脱离不了关系。

　　一次我去听演讲，演讲者提到一位重要人士的故事，他说，有一天，这个人在一个大礼堂开会，与会人士到了会场都觉得很纳闷：为什么走道上摆着许多桶水?

　　原来，只要与会人士的手机响了，就必须将手机丢入水桶中——当然，也包括这位人士在内。

　　“CEO也许根本不能睡觉“，营销大师科特勒如此提醒说，因为他们甚至需要一周七天，一天24小时都保持警觉，否则就可能在因全球化、数字化而无时无刻不在动荡的混沌时代错过该及时决策的时机。不同于大多数早已功成名就的“大师”，菲力普·科特勒一直保持着与时俱进的状态，这不仅表现在他不厌其烦地修订自己那本成名作《营销管理》，也表现在金融危机的混乱中，他也能及时开出“混沌时代的营销管理”这样的药方。6月初，应灵思传播之邀，分享自己对于营销最新思考的科特勒仍以先锋姿态示人，在把营销学升级到3.0的同时，科特勒也将自己升级到3.0版本。

　　记者：您在这个时候推出《混沌时代的管理和营销》，出这本书的核心观点是什么？对当前金融危机下的企业管理和营销具有哪些实际启示？

　　菲利普·科特勒：我在写《营销管理》的时候是在1967年，现在出版的是第13个版本，每三年会对这本书进行一次更新。这本书写的时候是针对常态所写。当时这本书没有章节或者篇章提出如果出现通货膨胀、出现经济衰退怎么处理，营销会出现什么样的改变。

　　这本书的名字是我们所创造出来的一个词，在混乱的时代管理和营销是什么，我这里所针对的并不是一般的常态，我所针对的是，现在世界出现越来越多的振荡，而且很快速的发生。之所以这样原因有两个：第一个是全球化。第二个是数字化的进程使得流程加速。所以我建议，对于一个企业CEO，根本不能够睡觉，因为如果他们睡觉，在八个小时当中，有可能是对这个企业非常重要的人突然去世了，而CEO不在的话，这个公司的决策就没有人做出了。所以我强调我们一周七天，每天24小时要非常的警觉。

　　我在这本书中要教给大家的是你们如何来学习，之后看一下如果出现动荡或者出现不稳定性、出现风险的时候，企业怎么来应对。

　　因此对于公司来说，在应对巨大动荡的时候，可以采取三个措施：第一，建立起预警体系。第二，进行情景的规划。第三，进行有灵活性的预算。预警体系指的是，我们对一些主要的领域应该进行紧密的观测如果在这些领域出现动荡的话，我们到时候不会觉得很震惊。情景规划是说仅仅有一个商业的规划是不足够的，大家对于未来并不太确定，未来有三个情况：一种是悲观的，一种是正常的，一种是乐观的。每一种不同的未来，我们都要做好准备如何去应对它。之后不管出现什么样的未来，我们都能够及时的做出反馈。

　　记者：您是否注意到新媒体会给企业带来全新的营销变革？

　　菲利普·科特勒：多年前我提出了这样一个理念，整合营销传播。在这样的理念提出之后，出现了各种新的媒体，这对于传统的广告商造成一个问题，因为以往电视上的广告确实太贵了。

　　但我所建议的并不是启用新的媒体替代旧的媒体，而是对他们进行融合混合的使用，如果我们能够把新旧媒体最好的强势融合在一起，这就是我们所要做的整合营销传播。

　　记者：您有一个名言，优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。这次经济危机，一些以前被认为杰出的企业破产了，他们为什么不能满足需求创造市场呢？

　　菲利普·科特勒：我在这方面写过几本书。这些优秀的公司为什么几年之后却出现破产的局势呢？优秀的企业从开始到破产经历五个阶段：第一个阶段，这样的企业非常贪婪，自以为是，他们太骄傲、太自我，比如像通用汽车。第二个阶段，这样的企业决定自己非常的能干能做很多的事情，他们承担了太多的工作和责任。第三个阶段出现问题，但是这些企业却采取忽视或者不承认的态度。到第四个阶段，这个问题非常明显，公众已经知道了，之后他们采取一系列的措施，但是这些措施也没法避免他们最后破产。像这样的企业成为了成功的敌人，因为他们有太多的钱所以做错了事情，他们的发展是不审慎的。对于这样的企业我建议他们一定反省自己，要有人把他们震醒。比如对于通用来说，他们没有意识到日本车更可靠，也没有意识到支付太多的成本给员工计划，也没有意识到新兴事物的出现，比如混合动力车的出现。

　　我在《混沌时代的管理和营销》中提到一个词，“战略拐点”，到了这个转折点或者拐点，你们必须要放弃以前战略的方式，要转向新的方式。比如像通用，他们继续保持原来的战略失败了。海尔是很好的成功例子，他们原来是制造商，现在转成品牌打造的企业，因为海尔及时的意识到要制造东西很容易，但是他们更多的把精力放在有关品牌打造的管理方面，这是说他们及时转向了新的战略。

　　记者：现在到处都是经济不景气的坏消息，另外一方面在新经济的条件下，一些传统营销的手段都已经失效了。在新的环境下怎么样在营销上做到事半功倍？

　　菲利普·科特勒：在这个时候企业要对自己所提供的产品和服务进行重新的塑造。我最近也出了一本书《营销3.0》，之前有《营销1.0》，1.0是指非常传统的旧有的理性的销售，比如买清洁器时，会告诉人们它可以帮助你起到最好的清洁效果。而3.0，我们的角度出现转换，我们会跟人们说买这种清洁产品不会污染水源，不会对气候造成变化。现在我们所侧重的是这种人类精神的状态，因为现在顾客更多的是关注作为企业是否关心社会型的问题。