关注疫情缓解、政策刺激后的终端消费复苏

近两年，成品交付是陶瓷行业的热门话题并成为诸多企业重点研究及主攻的方向。成品交付的出现标志着陶瓷行业由过去的产品思维转向服务思维，对行业而言有着里程碑式的意义。

建设成本高

精装房、整装公司、装饰公司潜在竞争

从短期发展来看，培训打造一支可以服务全国的成品交付团队成本太高。抛去企业对成品交付系统的研发成本、人工培训成本不谈，这样一支团队打造成功后入不入企业的正式编制？

如果入正式编制，时下这样的行情要养这么庞大的一支队伍，对企业而言是不小的压力。

如果不入正式编制，铺贴师傅要养家糊口，很可能兼职为好几个品牌工作，那么费时费力打造的团队要面临被其他品牌共用的困局。

另外，成品交付服务还要面临精装房、整装公司、装饰公司的冲击。

首先，精装房本就已经是成品交付，即便有用户不满足于精装房瓷砖铺贴的美观度、平整度、品质等要素，但愿意推倒重建也只占一小部分群体。

这一小部分愿意推倒重建的用户还不排除直接找整装公司、装饰公司进行服务。基于这种可能，瓷砖企业提供的成品交付服务再次被跳过，甚至都不会出现在终端消费者的认知当中。

而对于毛坯房、翻新房、旧改等项目而言，会直接面对整装公司和装饰公司的挑战。退一万步来看，即便陶瓷企业提供的成品交付服务不论从颜值还是品质等层面都要优于整装公司、装饰公司铺贴的瓷砖。

但是整装公司、装饰公司所提供的不仅仅是瓷砖铺贴服务，更能提供的是拎包入住的整体服务。对于普通消费者而言更加省心，而且价格更具性价比。

新材、装配式的冲击

新生代消费群体萎缩

从长远发展来看，新型材料的出现以及装配式内装的出现也将给成品交付的服务效果带来冲击。

市面上逐渐流行起来的新型材料在铺贴工艺上不仅更加容易标准化、易拼装铺贴，而且环保高效。以天安新材旗下的鹰牌生活、鹰牌改造家为例，如果一间房间要重新翻新，用新型材料铺贴只需要48小时便可入住。

另外，随着未来装配式建筑、装配式内装的普及和推广，成品交付占领消费者心智的服务效果会被大幅度弱化。甚至可能会出现消费者还未接触到成品交付服务就被装配式内装截流的情况。

更重要的是，随着未来人工成本的大幅度提升以及蓝领工人的稀缺，成品交付的成本还将大幅度提升。未来中国甚至可能会像现在西方国家的境况，消费者自己去建材超市购买瓷砖产品以及辅材，自己在家DIY手动铺贴。

成品交付仅适合高端品牌

精准定位消费群体是关键

可能读者看到这里要问了，按照这个逻辑似乎行业没有推行成品交付的必要了。

绝非如此！

成品交付服务的出现为美好人居环境提供了更优的选择，也令陶瓷行业更加重视服务体验以及整体空间的呈现。但是这样的服务只适用于高端瓷砖品牌。

高端品牌面向的用户群体多为高端消费群体，他们的居所多为大平层、大户型住宅、别墅。这一类型的用户多数不会用整装公司、装饰公司、装配式内装等服务。他们追求更高的品质，更美观的颜值以及独一无二的服务体验。高端的瓷砖产品加上配套的成品交付服务将极大限度满足此类用户的需求。

没有推行成品交付的品牌就不高端？

服务仍是未来企业增长的动力

成品交付只适用于高端瓷砖品牌。但是这并不意味着没有推行成品交付的品牌就不高端。

意大利陶瓷产品仍旧牢牢占据着全球瓷砖消费的主要市场，意大利瓷砖似乎已经成为高端瓷砖的代名词。但是我们发现，好像并没有一家意大利陶瓷企业是通过成品交付服务达到高端瓷砖品牌效果的。

成就高端瓷砖品牌的要素有很多，服务只是其中的一环。我们看到意大利瓷砖之所以能够深入人心，与他们的原创精神、产品设计、对品质的追求、对价格的坚持以及商业诚信等方面是分不开的。

因此国产瓷砖要破局，成品交付不是唯一出路。除上述条件外，打造高端瓷砖品牌还需要时间的沉淀以及中国建陶行业在世界上的整体地位。

另外，即便成品交付不适用于所有陶瓷企业，我们仍旧得重视服务的力量，成品交付只是诸多服务中的一环。

以海底捞为例，其提供的服务不仅是传统餐饮行业的服务，还有休闲（美甲、美鞋、护手等）、娱乐（过生日、代打游戏、拉面条）以及带娃和带宠物等服务。这些服务不仅成本不高，也更容易落地和被顾客接受。

 结 语 

总而言之，成品交付服务对行业发展是里程碑式的事件，但是这项服务只适合定位在高端瓷砖品牌的企业或大型岩板企业实施推广。

没有推广成品交付服务的品牌也并不意味着不是高端品牌，高端品牌的打造与原创精神、产品设计、品质追求、价格坚持、优质服务、商业诚信、时间的沉淀以及行业的整体口碑直接相关，服务只是其中的一环。

未来陶瓷行业的服务仍旧有许多空间和环节可以深入优化。我们可以从其他行业借鉴，也可以根据我们的行业特性以及消费者痛点深入研究，再提出更加接地气的解决方案。

因此，我们应当正确看待成品交付，企业不仅应当量力而为，更不可为了追逐热点，打着营销的噱头来蒙骗消费者。条条道路通罗马，打造高端品牌的路径有很多，但本质是为客户创造价值。只要企业是围绕这一点做产品研发、服务升级，离高端品牌便不会太远。

文章来源 ：陶瓷资讯

中国家电行业，面临着新难关。

据《2022年中国家电行业一季度报告》显示，今年一季度，国内家电行业销售额1540亿元，同比下降12.3%。这主要源于上游供应端的原材料价格上涨，下游的零售端由于房地产市场萎靡、疫情等影响，需求不足。

成本上涨、需求不足等因素下，行业天花板在下行。家电厂商的空间在被压缩，需要突围闯出新路。

开辟新路，还得需要领路人。白色家电三巨头——美的集团、格力电器、海尔智家，去年以来顶住了行业压力，而且在用各自的方式突围。

首先在业绩上，三家公司实现了营收、利润的双增长。美的依然在营收、利润上保持领先优势，格力的空调基本盘依然稳固，海尔智家在增长上表现出色。

尤为值得一提的是海尔智家，在资本市场上表现不俗。截至5月19日，美的集团市值为3919亿元，海尔智家为2398亿元，超过格力电器的1935亿元。

美的、海尔、格力，三家基本上从一个起点出发，如何形成眼下的格局？他们凭什么顶住了行业压力？又将用何种方式突围？

海尔智家，穿越时代

去年到现在，海尔智家的表现可谓是节节攀升。

去年，海尔智家实现收入2275.56亿元，同比增长8.5%；归母净利润130.67亿元，同比增长47.1%。

今年一季度，海尔智家继续延续了强劲的增长势头。收入602.51亿元，同比增长10%，是上市以来单季度收入的最高值；35.2亿元的归母净利润，同比增长15.1%，实现连续两个季度的增长。

那么，海尔智家凭什么逆势而上呢？《一点财经》认为，源自对时代脉搏的精准把握和长期耕作的韧性。

海尔集团创始人张瑞敏，说过一句经典语录：没有成功的企业，只有时代的企业。

时代的企业，需要有前瞻性的战略布局，以及穿越周期的能力。即便中间有雨打风吹处，依然能够岿然前行。当行业出现压力，反而能迎难而上。

去年以来，海尔智家表现格外出色，本质上是因为过去播下的种子，如今开花结果了。

从业绩上看，海尔智家核心动能在两处：高端化、海外市场——高端化提升利润率、海外拓宽营收。

这两大块，其实海尔智家很早就开始布局了。当时不被外界看好，如今变成企业前行的强劲引擎。

先说高端化。去年以来，不少家电厂商业绩下滑的重要原因，在于上游原材料涨价，各项成本不断上升。厂商为了维持利润率，就得涨价。但在消费者收入因为疫情等因素缩水的形势下，涨价意味着客户的流失，市场份额可能被其他品牌抢占。

两难之下，有更高溢价的高端化，就成为许多厂商的突破口。

市场的具体表现印证了这一点。今年一季度，整个家电市场销售额同比下滑12.3%，但高端家电市场却逆势而上。据中怡康数据，一季度多个高端家电品类实现高增长，比如万元以上冰箱、万元以上洗衣机、1.5万元以上空调的零售额，分别同比增长11.9%、20%、15.7%。

在高端化领域，海尔智家的高端品牌卡萨帝无疑是领头羊：据中怡康数据，去年卡萨帝在1W+高端市场份额占比达40%以上，平均单价是行业的2.4倍。具体看，卡萨帝在高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售份额均排名第一。

高端化带来的优势，是毛利率的提升、利润空间的扩大。今年一季度，海尔智家毛利率提升到28.5%，是三巨头中毛利率唯一逆势增长的厂商。

能在高端化上出类拔萃，源自海尔智家的超前布局和长期坚持。

早在2006年，海尔智家就嗅到了市场风向，创立高端品牌卡萨帝。当时，很多家电厂商还沉浸在价格战带来的市场增量中。

后来，随着居民收入水平的提高，消费升级大潮的来临，高端化已经成为行业趋势。而卡萨帝在早早入局的先机下，一路保持着领先优势。

2016年，卡萨帝已成为国内高端家电市场第一品牌。从那时候起，卡萨帝连续5年复合增长率达到36%。今年一季度，其收入同比增长32.3%。在高价格下保持着高份额、高增长。

高端化带来了高利润，海外布局则带来了高营收。

去年，海尔智家的海外收入，海外营收1137.25亿元，同比增长13%，在总收入的占比中首次超过一半，这个比例在三大家电巨头中排在首位。今年一季度，海尔智家海外收入依然保持着4.2%的增长。

在国内消费需求受到抑制的形势下，出海挖掘增量成为许多厂商的选择。根据国家发改委数据，去年我国家电出口额约987.2亿美元，同比增长22.3%。

在出海这件事，海尔智家同样早早就开始了。

海尔智家可以说是第一批出海，面向全球的品牌。其后几十年，在接连的收购之外，它还创造了“研发、制造、营销”三位一体的本土化打法。

这套打法在目前的形势下极为重要。由于全球疫情，供应链、运输成本不断上升。而本土化的打法，一方面能够降低运输成本，另一方面还能缓解供应链压力。这是眼下刚刚才出海的家电厂商，所不具备的优势。

超前的高端化和出海布局，让海尔智家在最近两年密集收获成果，穿越周期。

时代的企业，善于用未来的眼光看待现在。面对未来，海尔智家已经在落子了。

2014年出版的《即将到来的场景时代》一书预言：“在未来25年，场景时代即将到来。

该书作者认为“场景时代”，就是借助大数据、移动设备等工具，人们过上 “看得见”“记得住”“可感知”的生活。这个思路，跟海尔智家的“三翼鸟”战略有相似之处。

2020年，海尔智家推出全球首个场景品牌三翼鸟。不同于其他厂商专注卖产品，三翼鸟是瞄准消费者的具体需求，根据一整套场景来提供解决方案，实现集家电、家居、家装等于一体的智慧生活。

当其他厂商从打价格战转向“卖精卖贵”时，海尔智家已经开始用超前的眼光“卖场景”了。

美的，机制决定成长

对于未来，美的判断较为理性。

在前不久的投资者交流会上，美的对未来三年的形势做出判断，认为将迎来前所未有的寒冬，公司面临的最大挑战是“不确定性”，要“稳”字当头。

目前来看，美的基本盘还是挺稳的。

在体量上美的依然占据头部地位。去年，美的集团营收首次突破3000亿元大关，达到3412.33亿元，同比增长20.06%，净利为285.74亿元，同比增长4.96%，在家电三巨头中占据领先优势。

ToC业务（白色家电、厨电和小家电等）依然是根基业务，营收占比达到68%。

不过在增长速度上，美的利润和毛利出现下滑。

2019年~2021年，美的集团归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%，落后于营收增速；毛利率同比下滑到22.48%，没能恢复到2019年的水平。

面对盈利能力下滑，美的的应对策略是变革ToC业务，重点转型ToB业务，打造第二增长曲线。

盈利下滑，跟两方面有关。其一是原材料涨价，让营业成本增加影响了利润，这是全行业的通病。

其二，美的从自身找问题，认为是产品结构不对。今年不再单纯追求收入规模，而是优化各个条线的产品结构。

比如，去年美的高端品牌COLMO增速最快的产品是洗衣机和冰箱，销售占比最高的是洗衣机。今年，COLMO品牌目标收入翻倍到80亿元。另外，美的今年还会关停非核心品类，例如一些小家电。

如果说ToC是美的的压舱石，那么ToB无疑是探路石，是突围的重要策略。

去年，美的B端业务实现收入734亿元，同比增长38.97%，占比总营收的22%。

目前，美的的B端业务还没完全释放出潜能。事实上，

ToB业务的盈利会比ToC业务更稳定。当然前提是前期进行大量投入，中后期会有突出贡献。

美的表示，考虑所处相关行业发展潜力，ToB业务未来可能达到2000亿元以上的规模。照此看来，ToB会开辟出新的盈利空间。

过去几十年，美的向来以强危机感和改革执行力见长，其改革的核心大多落在：

顶层设计上。

在布局ToB上，美的同样从顶层设计上入手。

早在2020年，美的就进行了一系列组织架构调整。调整完成后，美的形成五大事业群，其中智能家居事业群是ToC业务，另外四个都是ToB业务，包括工业技术、楼宇科技、机器人(8.510, 0.10, 1.19%)与自动化、数字化创新业务。

美的并没有对ToB业务在集团层面设定收入目标，但每个事业群内部有自设目标。各事业群组织分工明确，有较大的自主权。

事实上，让各个事业群独立自主，最大的优势是能激发主观能动性，并且离市场更近，更能敏锐地嗅到市场风险，从而对市场变化进行灵活调整。去年，四大ToB事业群营收增速均超过20%，明显超过ToC业务增速。

能够发现，美的ToB业务在顶层设计上的“划分事业群、自设目标”的做法，延续了美的激发新动能的思路。

美的在历史经历过多次危机，很大程度上是靠顶层设计的改革解决的，这让它一路成长如今的家电领头羊。

1996年，美的净利润率从19.7%暴跌至3.8%，陷入增收不利的困境。

当时的问题出在规模化扩张后，管理仍为落后的集权式，进而让经营变得僵硬、迟缓。

当时美的的掌舵人何享健，果断进行组织改革。简单说就是将统管产、研、销的集团公司，拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部。采用分权管理模式，各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

美的还订立了一本70多页的《分权手册》，指明各层级的关系，划分了权力和责任范围。

事业部制变革，让美的整体经营的积极性、效率和响应速度得到极大提升，很快扭亏为盈走出困境。何享健后来感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

2011年，美的再次碰到难题。当时家电补贴政策全面退出，美的营收和利润出现双下滑。管理层反思的结果是“大规模+低成本”模式的扩张，不能适应当下形式。

于是，董事长方洪波决定从组织架构上下手，推行扁平化管理，让普通员工和总经理之间只有4个层级，构建简单而敏捷的组织，美的的组织效率再次提升。

2015年，美的扭亏为盈，营收达到1200多亿元，基本回到2011年水平，净利润却是2011年的三倍。

可以说，美的一步步成长到现在，顶层设计上的机制改良发挥着重要作用。美的历史博物馆里墙上挂着一幅图，写着：“宁可容忍1个亿的投资失误，也决不容忍机制弱化和退化”。方洪波也表示，“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

在前不久的投资者会议上，美的表示自己历经多次经济周期波动，可以做到“春江水暖鸭先知”。公司的运行机制使管理层对未来有很多预判，并且很快就能做出相应调整和应对。

通过过去的多次经验，有理由相信美的对顶层设计以及机制的重视，未来还将继续推动自己成长。

格力，变革进行时

当美的集团和海尔智家发展地如火如荼的时候，外界似乎对格力的预期显得不足。

在市值上，格力电器此前是领先者，近些年接连被美的和海尔智家反超。

二级市场对于格力电器的诟病，其实一直就是两样：过于依赖空调业务；多元化路线不顺。

但事实上，格力的发展逻辑是稳固空调业务的基本盘，然后在此基础上发展第二增长曲线。目前来看，通过系列渠道变革，格力的空调业务还是很稳固的，而多元化也开始有更清晰的路径。

总体上，格力电器正处在变革阵痛期，还得让子弹再飞一会。

4月29日，格力电器公布年报与一季报。

财报显示，去年格力电器营收1878.69亿元，同比增长11.69%；归属上市公司净利润为230.64亿元，同比增长4.01%。今年一季度，营收355.35亿元，同比增长6.02%；归属上市公司净利润为40.03亿元，同比增长16.28%。

格力的营收规模小于美的，但是在净利润并没有拉开很大差距，利润增速也较为可观，可见其盈利能力较强。而且它还保持着较高的分红率。去年，格力电器累计分红166.10亿元。粗略统计，其上市以来已经累计分红1009.29亿元。大手笔的分红，让股东保持信心。

格力的营收和利润来源，主要来自空调业务。去年，其空调业务营收为1317.13亿元，同比增长13.96%，占总营收的比例为70.11%。横向对比，其空调业务也在行业里保持领先地位。根据《产业在线》2021年家用空调内销销量数据，格力空调以37.4%的份额排名行业第一。

这番成绩的得来，并非一帆风顺，而是一路伴随着渠道变革。

2020年由于疫情，格力电器营收下滑。当年，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”

时间回到1997年，当年家电厂商正陷入混乱的价格站。格力建立了一套渠道分销规模，即股份制区域经销模式。这套模式下，经销商通过建格力专卖店进行市场开发，格力通过经销商间接控制着市场，多方形成一个庞大的利益共同体。 

这套渠道模式，不仅稳定了当时混乱的价格战，而且让格力迅速扩张，进而占据空调行业的龙头地位。过去十年，依靠这套渠道模式格力电器实现营收增长100%，净利增加200%。

没有任何模式能够抵挡时代变迁，当电商大潮来临，尤其是疫情影响线上销售的时候，格力电器在两年前开始改革渠道体系，加大线上比重。

2020年，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

只是，线下数量庞大的经销商已经与格力捆为一体，加大线上渠道会触及线下利益。这势必会是一场壮士断腕的重大变革，只能慢慢进行，过于激进会引起震荡。

到现在，格力的渠道变革已经有所成效。据奥维云网数据显示，去年格力电器空调线下零售额份额下降1.69%至33.60%，线上零售额份额提升2.53%至31.59%。线下和线上已经达到均衡状态。

格力空调的渠道变革还在继续进行，未来必然将会加深自己的护城河。

而当“空调”这条护城河稳固后，第二增长曲线更容易形成。

过去，格力被吐槽多元化太繁杂，又是做手机，又是搞新能源、投资芯片、机器人等等。

眼下看，格力已经在新能源这条道上走出清晰路径。去年，格力电器竞得银隆新能源30.47%股权，由此进入新能源和储能这个万亿级新赛道。另外，它收购了格力钛，进一步完善新能源产业布局。

去年，格力的绿色能源业务表现出色，实现营收29.07亿元，同比增长63.13%。增速较为明显，未来或将激发出更大潜力。

总的来看，格力电器的基本盘仍在稳健增长，第二增长曲线渐入佳境，外延式的变革正在路上。

结语

无疑，在复杂的形势下，中国家电厂商已经来到一个转折点。

当行业变得不稳定，美的集团、格力电器、海尔智家等即便作为头部选手，家家也有难念的经。

正所谓大丈夫不打无准备之仗，在前瞻性的眼光和精准布局下，三家又有强悍的应对策略，尝试在压力中突围。

这也为行业里的其他厂商，树立了解决难题的范本。

文章来源：家电圈