软体家居两巨头“华山论剑，谁与争锋”？
继欧派家居等之后，敏华控股及顾家家居完美跻身中国家居业“百亿俱乐部”，这是一个令人欣喜的信息。
5月15日，敏华控股发布2020财年业绩，2019年4月1日至2020年3月31日，该公司实现收益121.44亿港元（约合人民币111.25亿元），同比去年增加约7.9%。
4月22日，顾家家居发布2019年度业绩公告，报告期内，顾家家居实现营业收入110.94亿元，同比增长20.95%。
软体家居、全屋定制家居，
中国家居建材家装领域的两个红利产业
和欧派家居以橱衣等定制家居为核心品类不同，敏华控股及顾家家居是以沙发、床垫等软体家居为核心品类。
按我的观察与考察，在中国家居建材家装领域，目前，主要有两个红利产业，第一是以柜类木作为中轴的全屋定制家居产业，另外一个就是以沙发和床垫为基础的软体家居产业了。
按照去年的年报，定制家居上市公司营收的前四位欧派家居、索菲亚、尚品宅配、志邦的营收总和大约320多亿，而软体家居上市公司营收的前面四位敏华控股、顾家家居、梦百合、喜临门的营收总和也接近300亿。
也就是说，对于软体家居企业而言，国内市场依然是一个富矿。
顾家家居去年财报里的分析，颇能说明这一点：“进入二十一世纪以来，我国软体家具行业发展一直保持良好态势，根据CSIL统计，我国软体家具年产值已由2008年的134亿美元增长至2017年的338亿美元，产值约占全球的46%；我国软体家具的消费量由2008年的80亿美元增长至2017年的214 亿美元，消费量约占全球的31%，是全球最大的软体家具生产国和消费国。”
正因为如此，以往以美欧市场为重心的敏华控股和梦百合，近几年来，不断将发展中心向国内市场转移；正因为如此，连全屋定制巨头欧派家居也看好软体家居市场而于去年与慕思在床垫领域进行了深度合作。
在国内市场，
敏华控股和顾家家居狭路相逢
敏华控股的战略重心转移，在财报中得到了淋漓尽致的体现，财报显示：其中，中国市场营收约为69.55亿港元，占总营收约57.27%；北美及欧洲市场占总营收约38.2%，中国市场已经超过了敏华控股营收的半壁江山。
有意思的是，顾家家居的境内外收益平分秋色，境内贡献营业收入占比56.96%，境外贡献营业收入占比43.04%。
至少，现在在国内市场，他们是棋逢对手了，而在此前，在国内软体家居市场、特别是沙发市场，真正能与顾家家居抗衡的品牌，基本没有。
敏华控股在中国市场的渠道布局速度很快，截止今年3月31日，在国内市场拥有2,874家“芝华仕头等舱”品牌沙发及“芝华仕五星床垫”专卖店及北欧宜居专卖店，期间，“芝华仕头等舱”及“芝华仕五星床垫”品牌专卖店净增长260 间，期间，来自中国市场的销售(不含其他业务)较上年同期增长约12.1% 。
敏华控股与顾家家居，
战略布局的异同
观察敏华控股近几年的发展，其战略布局有两个脉络：其一，由美欧等国外市场向国内市场进行战略转移；其二，由沙发而床垫而智能家居。
顾家家居的战略布局，也有两个方向：第一，在深耕国内市场的同时向国外市场渗透；第二，由沙发而床垫而全屋定制。
在第二点上，敏华控股和顾家家居有点异曲同工的味道，但是，在第一点上，似乎他们的路数迥异（一个回归，一个出走）。
以沙发起家的他们都看好床垫市场，敏华控股专门推出了“芝华仕五星床垫”这个子品牌，其意图是借“芝华仕头等舱”沙发的品牌溢价，抢占国内床垫市场。
去年，顾家家居卖出沙发156.57万套，同比增长12.67%；卖出床类产品78.45万套，同比增长79.88%，占总营收比例已经上升到了18.2%。
面向未来，敏华控股落子智能家居，“于回顾期内收购了一家于广东的智能家居产品生产商，并自二零二零年三月一日起纳入本集团附属子公司账目合并入账”，顾家家居则通过收购班尔奇切入全屋定制家居领域，智能家居是下一个风口，全屋定制家居是当下的风口，孰优孰劣？当以这些项目对母公司当下和未来的贡献论成败。
当然，切入智能家居也好、介入全屋定制家居也罢，比起他们从沙发延伸到床垫，智能和全屋的未知数会大得多，毕竟，从沙发到床垫属于相关延伸，智能和全屋则是一个全新的领域了。（来源：泛家居圈 作者：周忠）
新冠疫情在全球的影响愈演愈烈，中国刚刚走出最危急的局面，欧洲和美国却又陷入了更加严峻的局面，并且目前仍未看到有好转的迹象。疫情危机，实际上给众多企业，都提供了一次难得的反思、复盘和警醒的机会。
当一个企业持续发展时，问题会被掩盖，只有当潮水褪去，面临危局之时，企业才会看到本已存在的众多漏洞和缺陷。在这其中，人才管理是重中之重。
正如任正非曾经说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
家居建材业，在当下的2020年尤为艰难，如何真正学会用人？成为家居业每一个企业家、老板和管理人员，在2020年必须重修和精修的一课。
就在年初，笔者有幸阅读了《奈飞文化手册》一书，作者是美国流媒体巨头Netflix前首席人才官帕蒂·麦考德，这本书包含诸多对人才管理的观点和实践，让人醍醐灌顶，带来非常深刻的震撼和感悟。
本文结合书中精华内容，以及近两年人力资源领域的最新思想，汇聚成五大用人观念，希望对大家有所裨益。
1、只雇佣成年人
“建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
依靠激励和奖励，实际上是一种传统，且似是而非的观点，却在多年来大行其道，掩盖了真正的真相。真相是：优秀的人是可以自我驱动的，而不是被奖金、福利所驱动，后者更多是一种回报。
那么，什么是成年人？
首先成年人是一种心智成熟的职场人士，他（她）大约具备以下特点：
成年人不断成长，并持续学习。
成年人渴望成功，而不是激励。
成年人自我驱动，而不是被制度驱动。
成年人不仅能发现问题，更愿意解决问题。
成年人理解世界的复杂性，不会成为满腹牢骚的愤青。
成年人积极面对挫折和失败，并寻求持续改进和完善。
雇佣心智成熟的成年人，对企业人力资源、协作猎头和老板及管理层都提出了很大的考验。
你的确很难通过短短的面试和光鲜的履历就能判断出一个人是否是成年人，但是，首先意识到必须雇佣成年人，会为你的人力资源管理工作打下一个坚实的基础和清晰的方向。
应对策略：只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2、打造面向未来的团队
“团队建设的一个重要错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。”
这是一个大多数人都会忽视的问题，我们过多的被培养、熏陶和随着企业共同成长这样的概念所迷惑。
实际上，大多数人的性格、喜好和特质各异，而企业在不同阶段的需求又在时刻发生着变化，现在的匹配往往不等于未来2~3年以后的公司要求。
这是因为众多原因，一方面是单纯的个人发展速度跟不上公司发展速度，包括技术、专业和管理三个维度；另一方面是公司逐步转型，对岗位提出了新的需求；
还有更为重要的一方面，是因为随着公司的发展，会出现很多全新的空缺，这需要有创新有胆识的人来填补，而现有的员工往往很难胜任。
企业在不同时期，需要的是不同的员工。认识到这一点尤为重要。
因而，正如制定计划、做预算都需要留有余地一样，在招聘员工组建团队的时候，一定也要打一个提前量。用未来的眼光来判断当下的团队成员。
这需要HR和企业高层或老板，共同理解、探讨企业的未来目标，为了达到未来的目标，我们需要进行战略分解，进而描绘出企业所需要的人在未来的画像和特质，并以此作为招聘和评判的重要依据。
应对策略：请一定站在未来，招聘你希望拥有的团队成员。
3、每个人都要理解公司业务，包括HR
“如果能够很好地理解公司的业务，优秀者就能够工作地更好。”
任何一个公司，最大的天敌是组织效率的低下，也即所谓“大企业病”或“官僚”。愿景可以将公司每个人团结在一起，而只有当每个人都了解到公司的业务模式和商业模式的时候，组织的执行力才能得到最大的爆发。
营收300万、营收3000万和营收3个亿的商业模式。
传统线下零售，设计师渠道，工程渠道，电商渠道的业务模式。
本地区域市场，全国市场，和海外市场的客户特征。
每一位员工都必须要深刻理解企业当下的每一项业务模式、商业模式和盈利模式。
也即，公司的每一个人都需要知道公司靠什么赚钱？怎么赚钱？
这样，所有的公司便能紧紧围绕一线的业务模式而展开，并提供支持。
然而现实的情况是，很多公司的财务、行政、人事、技术支持、采购甚至生产环节，往往最终成为公司在市场上与客户达成交易的掣肘。
包括HR也需要深刻理解甚至参与公司的业务当中，从某个角度看，HR也是在服务客户。
HR必须深刻理解每一个岗位是如何参与并为企业的业务模式提供价值，HR必须深刻理解公司每一个签单背后所需要的人力资源能力。这样才能帮助企业网罗并管理好合适的人才。
应对策略：公司最好的培训课，是让所有人学习公司业务运作和客户服务的基础知识。
4、员工与岗位必须高度匹配
“不是每个岗位都需要一流选手，但每个岗位都需要最合适的员工。”
要确保公司的每个环节都能够高绩效运转，前提是每个员工和其所在岗位能够高度匹配。高度匹配意味着，员工自身的潜能得到了极大的发挥，同时更意味着每个岗位都成为企业价值链当中的创造者和创新者。
设计师渠道负责人，应该具备一定人文素养，必须能够和大多数设计师进行高质量的沟通与对话。
媒介管理专员，则需要精准识别对企业现阶段有价值的媒体资源和投放方法，并能够保持敏锐的眼光和开放的心态来挖掘新的媒体资源。
同时，不要介意人员的持续流动，保证每个岗位的匹配度和员工稳定性并不矛盾。
在人与岗位之间的匹配上保持一定的灵活度和弹性。公司内部可以根据人才的不同特点进行换岗，公司外部也需要根据岗位的更新迭代来招聘更加合适的人才。
社会已然在加速发展，为什么岗位的定义可以飞速变化，而人却不行呢？
一家公司的一流人才可能是另一家公司的二流人才，反之亦然。不要过度只求人才在各个指标上的完美，高度匹配才是压倒一切的选择标准。
应对策略：持续招聘，灵活换岗，保证每个重要岗位上都有完美匹配的人。
5、从KPI到OKR的转变
近年来，OKR正在逐步取代KPI成为更加有效的管理方法和手段。
KPI，Key Performance Indicator，关键绩效指标。根据战略目标，从上而下层层拆分到每一个团队，每一个人的绩效指标。
OKR，Objectives and Key Results，目标与关键结果法。先明确目标，然后通过一系列关键结果来衡量团队实现目标的情况。
KPI衡量的是“我的工作职责是什么？”，OKR衡量的是“我的目标是什么？”
KPI是自上而下的目标拆分，OKR是上下共同的对目标和结果的理解与推进。
正如前麻省理工学院媒体实验室主任伊藤穰一在其畅销书《爆裂》中所说，“地图意味着掌握详细的地形信息以及最佳路径；相比而言，指南针是更加灵活的工具，需要使用者发挥创造性和自主性找到自己的道路。”
OKR正如同指向目标的指南针，关注的是目标和结果，而KPI则往往变成明确的路径，经常耗时费力甚至引入歧途而不自知。
就像有人戏称：KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
雷军也曾经提到KPI已经不适用现代企业的发展潮流，会让管理迷失自我。
面对未来，作为企业老板，不能再只考虑我需要让员工完成什么任务，而是员工能认同并达到什么样的目标。
应对策略：逐步用OKR逐步替代KPI，员工认同的目标和结果，远远比自上而下的绩效考核更重要。
2020年的疫情，让一切的变化变得更加加速，社会以指数级的加速度不断向前奔跑和迭代。
未来无论是企业之间的竞争，还是与客户之间的服务，企业能做多远，企业能否活下去或者活的更好，最终取决于企业用了什么样的人。
只有人，才是所有目标能够完美执行和完成的唯一保证。（来源：今日家具 作者：阎栋）
5月15日晚间，居然之家新零售集团股份有限公司披露了关于非公开发行股票预案的公告。公告称，居然之家拟非公开发行对象不超35名特定投资者，本次非公开发行股票数量按照募集资金总额除以发行价格确定，同时本次非公开发行股票数量不超过6.6亿股（含），未超过本次非公开发行后公司总股本的10%。
此次非公开发行股票募集资金总额不超过45.60亿元（含本数），在扣除发行费用后，拟全部用于门店装修改造项目19亿元、中商超市智慧零售建设项目5.8亿元、大数据平台建设项目2.7亿元、居然之家京津冀智慧物流园项目（二期）4.5亿元、补充流动资金13.6亿元。上述项目投资总额合计47.99亿元。
公告显示，在募集资金到位前，居然之家可以根据募集资金投资项目的实际情况，以自筹资金先行投入，并在募集资金到位后予以置换。募集资金到位后，若扣除发行费用 居然之家新零售集团股份有限公司 非公开发行股票预案后的实际募集资金净额少于上述项目募集资金拟投入额，公司将根据实际募集资金净额，按照项目情况，调整并最终决定募集资金的具体投资项目、优先顺序及 各项目的具体投资额，募集资金不足部分由公司以自筹资金解决。
公开数据显示，截至2019年底，居然之家泛家居业务拥有92家直营店，263家加盟店，覆盖一线城市至五线城市。（来源：乐居财经·家居 作者：张华）