产能过剩，供大于求，大板的世界价格战正式开启
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疫情对国外陶瓷产业的影响
大面积停线，
整体设备需求至少下降两成
目前，全球还处于新冠疫情防控的拉锯战时期，在讨论大板之前，先说说疫情对我们熟悉的国外市场的影响。
众所周知，目前海外疫情形势仍然严峻 ，各国纷纷实行封城或各种管制禁令，其中：
印度原定3月22-5月3日，最新再延长到5月17日；孟加拉由3月26-4月25日，后再延至5月16日；巴基斯坦由3月22-4月29日，又延至5月9日；马来西亚3月18-5月12日；印尼为了减少人员流动，也于4月24-5月31日暂停了国内国际和海上客运交通。
在严格的管控之下，印度、孟加拉所有的陶瓷厂都全面停产；巴基斯坦、印尼的陶瓷厂陆续减产或者停线，办公室人员居家或分流办公；土耳其也超过三分之一的厂减产或停线，虽然没有明令禁止封城，但当地一家陶瓷厂有一个感染病例，现几乎所有的陶瓷厂都拒绝外来人员进厂，因此正常的商务活动受到极大影响；目前只有越南的生产线还在正常运行中。
我们做出口15年，第一次遇到这么大面积的停线，对出口业务的影响已经从3月份开始凸显出来，在4、5月份加剧恶化。往年，一些主要市场（国家）例如印度，一般在3月份的当地陶瓷展，我们就可以了解清楚全年的新线需求，一般每年都有几十上百条新线上马。然而今年到目前为止，我们所掌握到的新线需求还是个位数。这些主要陶瓷产区，疫情虽然没有像欧洲、美国那样爆发，但现在每天新增感染人数不断增长，且死亡比例较高。而当地的医疗水平、卫生条件和救治力度又普遍较低，是否能如期解除隔离，陶瓷厂能否顺利复工，都还是个未知数。
同时，传统的斋月已在4月24日开始，因此，我们估计在宗教国家的生产线最快要到5月底6月初才能逐步复产。已有的生产线减产或停线，新的投资项目纷纷叫停，因此预计今年海外陶瓷厂的整体设备需求会比去年下降至少2成，某些国家甚至会达到一半以上，以出口为业务支撑的企业要有更谨慎的预算。
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国外的大板上线情况
欧洲、南美洲外，
有26条大板生产线
根据我们不完全统计，国外除欧洲、南美洲以外地区，目前有26条大板生产线，其中印度20条，土耳其和印尼各2条，迪拜和伊朗各1条。
压机品牌方面，其中有15条选用SYSTEM的GEA，4条SACMI的CONTINUA，伊朗的1条大板是选用SITI-B&T的SUPERA，而余下的6条都是力泰和科达的大吨位传统压机。以1200×2400mm，1200×2600mm，1600×3200mm，1200×1800mm这几个规格为主。因市场对大板的需求不足，这些生产线除大板外，还兼顾生产中板等其他规格产品，以2米以下的规格为主。
据我们近2年对以上熟悉的拥有大板生产线的市场的了解。从全球范围来看，尽管与传统规格产品相比，目前拥有大板生产线的国家不多，总生产线和产量仍然很少，但几乎所有大板线的市场都供大于求，都在寻求出口市场，以发挥生产线的产能。去年3月，我们就带着印度大板第一品牌SIMPOLO的老板在佛山拜访了几个国内代表性品牌的老板，布局进军中国市场。
总的来说，国内外同行都对大板未来的市场持乐观的态度，包括在家居、大型工程，尤其是家具市场的应用。但是，大家都深深感到培育大板市场的不容易。
在供大于求的市场环境下，价格战是必然。以大板线最多的印度为例，去年的产能已很难消化，价格不断跳水，以1200×2400（9mm厚）为例，目前公开报出的出厂价格只有11美金（折合人民币77元左右）。可以想像，随着今年中国的大板线陆续投产，大板价格的世界大战会越演越烈。
众所周知，相比国外的大板热，国内的大板上线可谓后知后觉，与陶瓷生产大国的地位不匹配。直到去年下半年，上大板线才成为国内的热门话题，因为近年国内同行对国内大板生产线的上线的品牌、规模等已经有了很多报道，因此我在本文不再详述。
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大板上线的陷阱
新景泰从6年前就研发推广大板施釉印花设备，随着近年国内的大板热度加强，我们的往复喷釉机、大规格淋釉器、大板喷墨机等相关设备也热销起来。在销售和服务的过程中，我们经常讨论到大板市场及上马大板生产线的一些问题和困惑。
我在这里整理几点关于生产经营大板可能存在的陷阱，当是给大板热泼泼冷水。兼听则明，这也是想计划上大板项目的企业上得更合理，走得更稳。
1、市场规模的陷阱
国内大板市场由一年前的看不懂到近大半年的火热，有点戏剧性转变，这也使行内纷纷对未来大板市场进行推测。综合来说，行内预测数年内国内大板的市场规模达十亿平方米以上，乐观的估计达二、三十亿平方米。如果以一条线日产一万平方米计算，生产线规模也就有300到500条。足以填补过去几年瓷砖市场规模的萎缩数量了，这真是陶瓷行业的福音。
我以为，随着大板生产技术和应用市场的成熟，加上大板概念的延伸（扩展到厚板，岩板等概念），以上市场评估大致上是合理的甚至是可以预见的。
可是我觉得同行更要冷静评估的是，当一类产品的技术成熟的时候，生产线的增加速度往往大于市场需求的增长速度，这直接导致一个新产品的市场总是在过剩中增长，竞争将会非常惨烈。其结果，既无资金实力，也没有管理实力和长远战略规划的企业会死在沙滩上！所以，我们必须严格了解和控制上大板线的风险，要根据自己的实力来控制投资的规模和投资的性价比。不能因为预测市场的存在就盲目上马，掉进产能过剩的陷阱！在投资性价比的控制方面，当前，同行可以多关注国内的设备。
大板生产技术在意大利已经有10年了，至目前在全球范围内，包括中国前几年上马的几条生产线，主要使用的是意大利的设备。但是，通过近两三年的完善，国内的大板生产装备已经越来越成熟了，国内设备投资性价比好，服务优，长远提升改善空间大，这些优势都会凸显出来。因此，除了国内没有的，其他的设备可以以国内装备作为投资选择的首选。毕竟，对于大部分的企业来说，未来赚钱都比以前难多了，减少固定资产投入，才能轻装上阵，增强项目的竞争力。
2、装备成熟的陷阱
以上我提到装备由意大利原创已近10年，中国也越来越成熟了，但这并不表明大板的装备已经非常成熟。大板专用装备主要有压机、施釉、喷墨打印、窑炉、后加工、包装等。
首先说说压机。大板约在十年前就在意大利出现，在六年前形成了三种差异化很大的主流方案（System的传统压机+皮带传送式；Sacmi的辊压+钢带传送式；Siti 的传统压机式）。
前几年，在同行认为我们的装备水平已经超越了意大利同行的时候，意大利同行的大板压机慢慢成熟了，又狠狠地超越了中国同行一把。但是近几年，国内的科达、力泰奋起直追，分别突破推出了万吨、2万吨，3万吨的机型（传统压机式），技术也渐渐成熟，算是赶上了欧洲水平，让大家多了一些选择。
但是我们要清醒地认识到，到目前为止，与传统的压机相比，大板成型装备的在线数量还是很有限的（5个压机品牌，把已上线准备上线的加起来就100条线左右），而且已经在线的设备大部分都还没经过高强度，长时间的使用验证，不能说非常成熟。
因此，现在购买压机的时候还面临着选择困难症：三种方案各不相同，价格差异在千万元级别，供应商的服务、优劣不容易评估等等问题。
压机是大板生产线的心脏，选不好确实会跳进一个坑，在中国的竞争环境下，对设备肯定会有更高更多的要求，在国外用得好的设备，不一定适合中国的要求。因此，我认为，在现阶段，既然不管选择哪一个品牌都存在着风险，我们只能通过对不同的品牌（方案）作更深入的了解，确认存在的风险，结合自己的承受能力来做出选择，同时要对可能存在的设备，工艺风险进行管控。
例如，资金紧张的，偏向于选性价比高的设备，而不是盲目的跟风。压机对粉料有特殊要求的，就要提前做配方调整和测试评估。同时必须做好大板研发和生产团队的培养，才能避免掉进设备不成熟带来的陷阱，确保成功。
相比于压机，我认为其他的大板装备国内品牌已经有较多的应用经验，成熟度跟国外不会有明显的区别，也不会造成项目的重大风险，选国内品牌既可以减少投资成本，也可以得到更好的服务和产品持续性改进。当然，国内的大板相关装备品牌越来越多，良莠不齐，应该选择有持续发展潜力，有强的服务能力和产品研发能力的品牌，否则，当竞争越来越激烈时，有些品牌会退出，这时候买了设备的用户是最大的受害者。
3、工艺成熟度的陷阱
大板生产工艺是否已经很成熟了？在很多同行的认识里面，认为大板只是规格、厚度上的变化，工艺配方和生产工艺没什么不同，因此工艺是成熟的，没有什么风险。
我认为：首先，瓷砖的规格由从30年前400mm以下为主，到现在突破了3米。
从基本的工艺原理来说，确实没有重大的变化。但是我们过往的每一次产品规格的突破，都伴随着装备的变化、配方工艺的变化和生产管理的变化，并通过大量同行一起去实践，交学费，才能达到理想的生产质量水平。同时，中国的竞争环境导致我们对产量、质量和成本有特别高的要求，给工艺配方设计和生产管理带来重大的挑战，因此我们必须要有充分的思想和工作准备。
另外，我还要提醒一下，大板的一个重要应用在是家具行业而不是建筑业。按我的理解，我们提供给家具厂的，是家具的其中一个零部件。它对板材的尺寸、强度、韧性、色差、手感、光度、防污、微量元素等等，都有比建筑材料更高的，更一致性的要求。
我们原来的质量管控标准和制度下生产出来的产品，就不一定适合家具的要求了。最近，行内在讨论大板岩板的标准。虽然这个名字由砖变成了板，我们不咬文嚼字，但实际上，客户对大板一定有不同的更高的要求。就像新景泰这几年进入玻璃打印和纺织打印领域，我们认为陶瓷打印机已经很成熟了，但是在新的领域里面，客户对打印精度、色差、缺陷容忍度、产品一致性等等都有新的更高的要求，我们花了两三年时间，才逐渐掌握了相关的技术。
所以我们同行对大板的要求，工艺也要有充分的思想认识，做好了相关准备工作，才能避免产品掉进新领域的陷阱。
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总结
近几年，陶瓷行业经历着产能过剩，行业萎缩的痛苦，打击着我们同行对未来的信心。大板市场从无到有，由慢热到突然间火爆，给了我们陶瓷行业很大的想像空间，增强了我们同行对陶瓷行业对未来的信心。
我们也要清醒地看到，陶瓷大板市场虽然前景可待，但从全球来看，陶瓷大板自诞生以来，就一直经历着产能扩张速度大于市场需求增长的速度的困惑。同时，不管我们选择国内或者国外的品牌，大板设备和工艺技术虽然已经有接近十年的经历，但是并未经过充分的试错和市场竞争的洗礼，还存在不少的陷阱和需要改进的地方，大板生产线项目投入动辄上亿，存在不少的经营风险。
我们只有从长远来规划，从谨慎来投资，提前做好团队培养，技术测试和营销布局，才能避免风险，使项目长远稳健发展。（来源：陶瓷资讯 作者：彭基昌）
家具是人类生活五大消费品之一，随着人们生活水平的不断提高，在房地产业及国际市场需求的强劲带动下，中国家具业发展迅猛。
尤其是近十年来，中国家具行业已从传统的手工业发展成为机械化为主、装备先进、门类齐全，满足人们生活需求以及国际市场出口需要的重要产业。
内外因素影响 收入、利润增速下降
随着中国人民生活水平提高，城市化进程较快，加上中国木材资源丰富、人口基数大、家具生产实力较强，中国家具行业具有广阔的发展前景。
但是目前中国家具行业仍面临诸多不利因素：在内销面临受到燃料成本和人工成本快速上涨的压力；在出口方面，面临出口萎缩、人民币升值、国家出口退税政策调整等系列影响；
在产业链上游，由于原材料的日益稀缺和价格的上涨，一些企业不得不停产或缩小生产；在下游销售方面，因市场竞争激烈（家具生产企业自身营销手段不强），不敢随意涨价甚至竞相降价以获取消费者青睐；
同时，房地产方面受国家调控政策影响，房产销售成交率下降，也导致家具销售受一定影响。
据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国家具行业市场需求预测与投资战略规划分析报告》数据显示，2017年我国家具行业整体发展保持稳定，行业规模以上企业实现主营业务收入9056亿元，同比增长5.8%；实现利润总额达到565亿元，同比增长5.2%。
消费能力升级 需求呈多元化发展
随着我国城镇化进程加快，居民人均可支配收入不断提高，消费主体年轻化和消费能力的升级，家具消费市场呈现出新的需求和方向，众多家居公司针对行业现有痛点和用户新需求，在产品、服务、体验展开了各种探索创新。
此外，消费者的消费理念也发生质的变化，人们的消费需求开始从模仿型排浪式消费向多样化理性消费转变，整个消费主体越来越重视对美好品质生活的追求。
高档家具、个性化及定制化家具的需求逐渐提高，家具的消费周期逐渐缩短，家具的文化含量逐步增加，消费者对品牌和品质的追求日益增高，智能化、精细化、多元化和个性化成为市场主流。
在不同种类的家具领域，我国家具设计、制造不再一味的模仿国外或固步自封，而是根据我国消费者不同需求表现出不同的发展趋势。
持续改革创新 实现价值链转移
近十年来，我国社会经济保持了平稳健康可持续发展的良好态势，进入了由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国内经济活力、动力和潜力不断释放，稳定性、协调性和可持续性明显增强，贸易结构不断优化，质量效益持续改善，新动能不断积聚。
在国家大力倡导“供给侧结构性改革”和“中国制造2025”、“一带一路”的大背景下，家居行业整体发展保持着平稳的增长态势，家居行业的转型升级进入新阶段，行业通过商业模式的创新转型、品牌及营销的提升优化、产品品质的提质升级，家居行业发展日益成熟。
更多企业重视家具制造管理，研发新材料，利用互联网、大数据、现代科技改造生产、销售和服务模式，通过并购整合、扩张规模、延长产业链，从单一产品生产，向产品服务多元化方向发展，部分企业转型升级成效显著。
特别是品牌家居企业，行业产品同质化严重、产能过剩等问题也得到遏制。2015-2017年，我国家具制造行业规模以上企业产成品整体趋于下降。
同时，随着环保政策、行业规范日益明晰，家居行业正从家居生产商逐步向住居生活服务商转变，逐渐实现从价值链中低端向中高端的转移，通过持续改革与创新适应新的发展形势。（来源：家具）
新冠疫情在全球的影响愈演愈烈，中国刚刚走出最危急的局面，欧洲和美国却又陷入了更加严峻的局面，并且目前仍未看到有好转的迹象。疫情危机，实际上给众多企业，都提供了一次难得的反思、复盘和警醒的机会。
当一个企业持续发展时，问题会被掩盖，只有当潮水褪去，面临危局之时，企业才会看到本已存在的众多漏洞和缺陷。在这其中，人才管理是重中之重。
正如任正非曾经说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
家居建材业，在当下的2020年尤为艰难，如何真正学会用人？成为家居业每一个企业家、老板和管理人员，在2020年必须重修和精修的一课。
就在年初，笔者有幸阅读了《奈飞文化手册》一书，作者是美国流媒体巨头Netflix前首席人才官帕蒂·麦考德，这本书包含诸多对人才管理的观点和实践，让人醍醐灌顶，带来非常深刻的震撼和感悟。
本文结合书中精华内容，以及近两年人力资源领域的最新思想，汇聚成五大用人观念，希望对大家有所裨益。
1、只雇佣成年人
“建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
依靠激励和奖励，实际上是一种传统，且似是而非的观点，却在多年来大行其道，掩盖了真正的真相。真相是：优秀的人是可以自我驱动的，而不是被奖金、福利所驱动，后者更多是一种回报。
那么，什么是成年人？
首先成年人是一种心智成熟的职场人士，他（她）大约具备以下特点：
成年人不断成长，并持续学习。
成年人渴望成功，而不是激励。
成年人自我驱动，而不是被制度驱动。
成年人不仅能发现问题，更愿意解决问题。
成年人理解世界的复杂性，不会成为满腹牢骚的愤青。
成年人积极面对挫折和失败，并寻求持续改进和完善。
雇佣心智成熟的成年人，对企业人力资源、协作猎头和老板及管理层都提出了很大的考验。
你的确很难通过短短的面试和光鲜的履历就能判断出一个人是否是成年人，但是，首先意识到必须雇佣成年人，会为你的人力资源管理工作打下一个坚实的基础和清晰的方向。
应对策略：只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2、打造面向未来的团队
“团队建设的一个重要错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。”
这是一个大多数人都会忽视的问题，我们过多的被培养、熏陶和随着企业共同成长这样的概念所迷惑。
实际上，大多数人的性格、喜好和特质各异，而企业在不同阶段的需求又在时刻发生着变化，现在的匹配往往不等于未来2~3年以后的公司要求。
这是因为众多原因，一方面是单纯的个人发展速度跟不上公司发展速度，包括技术、专业和管理三个维度；另一方面是公司逐步转型，对岗位提出了新的需求；
还有更为重要的一方面，是因为随着公司的发展，会出现很多全新的空缺，这需要有创新有胆识的人来填补，而现有的员工往往很难胜任。
企业在不同时期，需要的是不同的员工。认识到这一点尤为重要。
因而，正如制定计划、做预算都需要留有余地一样，在招聘员工组建团队的时候，一定也要打一个提前量。用未来的眼光来判断当下的团队成员。
这需要HR和企业高层或老板，共同理解、探讨企业的未来目标，为了达到未来的目标，我们需要进行战略分解，进而描绘出企业所需要的人在未来的画像和特质，并以此作为招聘和评判的重要依据。
应对策略：请一定站在未来，招聘你希望拥有的团队成员。
3、每个人都要理解公司业务，包括HR
“如果能够很好地理解公司的业务，优秀者就能够工作地更好。”
任何一个公司，最大的天敌是组织效率的低下，也即所谓“大企业病”或“官僚”。愿景可以将公司每个人团结在一起，而只有当每个人都了解到公司的业务模式和商业模式的时候，组织的执行力才能得到最大的爆发。
营收300万、营收3000万和营收3个亿的商业模式。
传统线下零售，设计师渠道，工程渠道，电商渠道的业务模式。
本地区域市场，全国市场，和海外市场的客户特征。
每一位员工都必须要深刻理解企业当下的每一项业务模式、商业模式和盈利模式。
也即，公司的每一个人都需要知道公司靠什么赚钱？怎么赚钱？
这样，所有的公司便能紧紧围绕一线的业务模式而展开，并提供支持。
然而现实的情况是，很多公司的财务、行政、人事、技术支持、采购甚至生产环节，往往最终成为公司在市场上与客户达成交易的掣肘。
包括HR也需要深刻理解甚至参与公司的业务当中，从某个角度看，HR也是在服务客户。
HR必须深刻理解每一个岗位是如何参与并为企业的业务模式提供价值，HR必须深刻理解公司每一个签单背后所需要的人力资源能力。这样才能帮助企业网罗并管理好合适的人才。
应对策略：公司最好的培训课，是让所有人学习公司业务运作和客户服务的基础知识。
4、员工与岗位必须高度匹配
“不是每个岗位都需要一流选手，但每个岗位都需要最合适的员工。”
要确保公司的每个环节都能够高绩效运转，前提是每个员工和其所在岗位能够高度匹配。高度匹配意味着，员工自身的潜能得到了极大的发挥，同时更意味着每个岗位都成为企业价值链当中的创造者和创新者。
设计师渠道负责人，应该具备一定人文素养，必须能够和大多数设计师进行高质量的沟通与对话。
媒介管理专员，则需要精准识别对企业现阶段有价值的媒体资源和投放方法，并能够保持敏锐的眼光和开放的心态来挖掘新的媒体资源。
同时，不要介意人员的持续流动，保证每个岗位的匹配度和员工稳定性并不矛盾。
在人与岗位之间的匹配上保持一定的灵活度和弹性。公司内部可以根据人才的不同特点进行换岗，公司外部也需要根据岗位的更新迭代来招聘更加合适的人才。
社会已然在加速发展，为什么岗位的定义可以飞速变化，而人却不行呢？
一家公司的一流人才可能是另一家公司的二流人才，反之亦然。不要过度只求人才在各个指标上的完美，高度匹配才是压倒一切的选择标准。
应对策略：持续招聘，灵活换岗，保证每个重要岗位上都有完美匹配的人。
5、从KPI到OKR的转变
近年来，OKR正在逐步取代KPI成为更加有效的管理方法和手段。
KPI，Key Performance Indicator，关键绩效指标。根据战略目标，从上而下层层拆分到每一个团队，每一个人的绩效指标。
OKR，Objectives and Key Results，目标与关键结果法。先明确目标，然后通过一系列关键结果来衡量团队实现目标的情况。
KPI衡量的是“我的工作职责是什么？”，OKR衡量的是“我的目标是什么？”
KPI是自上而下的目标拆分，OKR是上下共同的对目标和结果的理解与推进。
正如前麻省理工学院媒体实验室主任伊藤穰一在其畅销书《爆裂》中所说，“地图意味着掌握详细的地形信息以及最佳路径；相比而言，指南针是更加灵活的工具，需要使用者发挥创造性和自主性找到自己的道路。”
OKR正如同指向目标的指南针，关注的是目标和结果，而KPI则往往变成明确的路径，经常耗时费力甚至引入歧途而不自知。
就像有人戏称：KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
雷军也曾经提到KPI已经不适用现代企业的发展潮流，会让管理迷失自我。
面对未来，作为企业老板，不能再只考虑我需要让员工完成什么任务，而是员工能认同并达到什么样的目标。
应对策略：逐步用OKR逐步替代KPI，员工认同的目标和结果，远远比自上而下的绩效考核更重要。
2020年的疫情，让一切的变化变得更加加速，社会以指数级的加速度不断向前奔跑和迭代。
未来无论是企业之间的竞争，还是与客户之间的服务，企业能做多远，企业能否活下去或者活的更好，最终取决于企业用了什么样的人。
只有人，才是所有目标能够完美执行和完成的唯一保证。（来源：今日家具 作者：阎栋）