薪酬不是留不住人的借口

　　对销售组织来说，变化是他们要面对的新现实。止步不前，你就会看到大把销售机会与你擦肩而过。新的技术、不断演变的客户需求、不断变化的全球竞争局面以及数之不尽的其他变数，这些意味着销售团队必须准备好面对变化，适应新的局面，要不然就会惨遭淘汰。 

　　但对销售管理层来说，需要在其中有所平衡。变革幅度过大可能会使销售代表感到受挫，给他们的绩效带来不利影响。变革幅度过小或迟迟才发力就会让竞争对手蚕食掉你的销售份额。对任何销售团队的领导者来说，这都是个艰难的决定：何时应当发挥领导作用，改变团队的方向？最好的方式是什么？ 

　　我们向五位销售领导专家提出了这些问题，每位专家都针对领导层介入并改变销售团队前进方向的最佳时机和方法给出了不同的见解。如果你正考虑改变团队方向，应优先考虑以下建议，从而让自己能够有效领导变革，取得所期望的成果。你需要找到适合自己的方式并且开始行动。 

　　找到正确的时机 

　　谈到变革，时机是至关重要的。“变革幅度越大，就越应该对变革的时机谨慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的访问学者兼《权利的要素：领导力和影响力经验》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒说，“不要搞什么突然袭击，那样会招致混乱。” 

　　培根说，有一些时机可以让你很“自然”地发挥领导力以推动团队向新的方向前进。比如发生了某个外部事件，使得大家都能接受甚至预期某种改变的时候，就是一个最佳时机。举例来说，不管是在公司高层还是销售组织的高层发生人事变动，人们都会期待下面也随之发生一些变动。另一个例子是重大战略规划调整导致公司进行转型。“必须有某种事件导致了进行变革的必要，这样人们才不会觉得非常突然，”培根说。 

　　“不以外部变化为契机的突然转变会引发问题，”培根警告说，“当有领导层变动之类的事情发生时，就是绝佳时机，此时你可以说‘来看看需要做些什么吧’。这时人们就会觉得不可避免地需要进行方向或政策上的改变了。” 

　　向前看，别回头 

　　“如果你不知道自己将去向何方，任何道路都会殊途同归。”最早嘟囔出这样一句话的是1865 年卡罗尔(Lewis Carroll) 笔下的柴郡猫(《爱丽丝漫游仙境》书中的角色—编者注)。但这句话依然适用于如今的销售组织：如果你不知道自己希望销售团队在未来三到五年间达到什么目标，你就不可能知道你的销售团队需要朝什么方向前进。 

　　总部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的总裁拉维(Philippe Lavie) 表示，希望推行变革的销售团队领导者首先必须明白公司的整体战略方向，其次需要确立可对组织目标形成助力的销售团队的长期战略方针。拉维说，只有这样，销售团队的领导者才能评估完成战略目标所必需的、战术层面的改变。 

　　曾经有一家会计事务所找到拉维，请他来做销售培训。但当拉维询问该事务所未来三年的发展目标时，却没有人知道答案。被问及的人都不知道事务所的优势以及事务所该在市场中树立什么样的形象。他们不知道公司能与其竞争对手形成差异化的根源在哪里。 

　　“那家事务所希望我们培训其销售人员，但在缺乏战略规划的情况下，我们能教销售团队做什么呢？”他回忆说。比如，缺乏长期战略规划，就无法知道你的销售架构是否正确，销售薪酬是否设置合理，或市场覆盖模式是否最佳。 

　　许多销售组织，例如那家会计事务所中的销售组织，其管理方式如同从后视镜中向后看而非向前看。他们通常只是对过去进行回顾：我们出售的产品组合是否正确？我们能否及时送货？我们的质量是否比竞争者更好？但这只是亡羊补牢的做法。 

　　“如果你只是回顾过去，你的企业惟一能体现差异的地方就只剩下价格，”拉维警告说，“这不足以构成企业未来三到五年的战略。” 

　　消除自我保护的本能 

　　GiANT Impact 公司的CEO 库比塞克(Jeremie Kubicek) 说，如果想对你的销售团队真正施加影响，你应当关注如何帮助销售代表克服自我防护的本能。库比塞克是《领导力已死：如何通过影响力复活领导力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一书的作者。“自我保护的本能就如同癌症，对销售团队来说尤其如此，”他说，“如果我作为领导者，想要改变团队前进的方向并创造一种新的文化时，我会把大部分时间用来克服这个问题。” 

　　自我保护的本能指的是一个人过度保护自己害怕失去的东西。这会促成短视或自恋的想法，从而导致自私、令人不愉快的行为。如果不进行处理，他们担心的事情往往就会真的变成现实。比如，极度害怕完不成销售任务的销售代表会变得非常急功近利和在意自我得失，这会让人们感到反感—这反过来会导致他们最害怕的事情：完不成销售任务。 

　　库比塞克记得在他的销售团队中有这样一个销售领队，在经济萧条时过于担心失去工作，以致于他言必谈及这个话题。“在经济萧条以前，他曾经是个很好的销售领队，但他被自身的恐惧拖累而变成了一个令人生厌的人，自己砸掉了自己的饭碗，”他回忆说，“我们最终不得不让他离开。” 

　　另一个销售代表在公司里的职位更高，但她过于注重保护自己作为重要人物的形象，结果变成了一个令人难以忍受的自以为是的人。她的销售业绩几乎是团队里最差的，为了扭转这一现象，并且为了改变自己的行为，她的态度发生了极大的转变，现在已经成了公司里的销售亚军。 [NextPage]

　“自我保护的本能是大多数销售人员的主要束缚，”库比塞克总结说，“如果我想将我的团队的水平提升一个层次，我会协助确保他们的地位不受威胁。当他们的地位不受威胁后，他们开始变得让人信赖，开始不求回报地付出。客户愿意跟这样的人打交道，这使得这些团队成员的初始目标得以实现。” 

　　像共同基金管理人那样思考 

　　要领导销售团队改变前进的方向，需要改变你的团队成员对自身工作的看法。“我经常发现虽然销售人员了解他们在销售过程中的作用，对于增加收入的作用，但他们不了解自己在整个业务模型中的作用。”智睿咨询有限公司(DDI) 的全球销售执行副总裁达莱西奥(Ron Dalesio) 说。他还指出，如果销售人员能够更好地理解创造价值的过程以及他们在其中的作用，就会带来真正的改变。 

　　这么做是为了长期意义上的平衡与可持续性。“销售人员通过成为资产的管理者而为企业创造可持续的价值，” 达莱西奥说，“他们需要将自己当成资产组合的共同基金管理人，其职责是在较长的时间范围内令这些资产的价值及现金收益率实现最大化。” 

　　销售组织往往注重短期的季度收益，从而导致他们喜欢大额交易。单笔交易（比如两百万美元）往往可以提供即时回报（无长期回报），但却需要抽调大量你投入到其他客户处的资源才能完成。“作为共同基金管理人，销售代表明白，开发四个各五十万美元的客户要比开发一个两百万美元的客户效果好得多，”达莱西奥说。 

　　除了帮助销售人员更好地找出能持续提供价值的客户外，管理者还必须重新评估薪酬方案以鼓励长期的客户增长。例如，达莱西奥最近与一家高科技硬件制造商合作，该公司通过鼓励培养蓝筹客户（即规模和历史均达到一定标准的客户），将总的浮动薪酬浮动了二分之一到三分之一。如今，公司的销售代表保留和培养蓝筹客户的时间越长，他们获得的绩效奖金就越多。结果是，“他们发现，自己最重要的客户的保留比例和增长率都有了很大的提高，”达莱西奥说，“他们还发现，来自每位客户的平均收益也大幅上涨。” 

　　了解愿景 

　　为了让所有人向着共同的目标努力，你需要清晰地描绘愿景。如今在大多数组织内，愿景只是一个流传了很久的传说。愿景印在海报上，作为抬头印在公司的信笺上，但却很少印在销售团队的心里。对领导者来说，这可是个大问题。 

　　“为销售团队制定愿景并坚持它是领导者最重要的工作之一，”经理人培训师兼《内在优势：个人领导力的十大实践》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一书的作者杰伊(Joelle Jay) 说，“如果你对一个组织的成员进行民意调查，会发现仅有约30% 的人了解愿景的内容。大多数人都不在意它，也没想要坚持它，因此当你希望销售团队的所有成员都朝着同一个方向、同一个目标努力时，这就会成为一个非常大的问题。” 

　　杰伊说，如果你还没有一个内容清晰并且有号召力的愿景，那么把它制定出来就是你的当务之急。先问问自己，你对你的团队有何期望？你的团队该如何对整个公司的总体愿景有所贡献？ 

　　然后，杰伊还建议就愿景召开联合会议。“公开讨论当前的愿景是否适合你的团队，”她说，“你可以借此制定出更加理想的愿景，打造更加投入的团队。”最后，正式确定愿景，让其成为团队的一部分。 

　　杰伊最近与一家销售业绩急剧下滑的电信公司合作。该公司引入了一位新的销售总监，这位总监迅速为整个销售团队制定了一个简单、令人鼓舞的愿景。她逐一拜访了所有呼叫中心，向每个人讲解这个愿景；她坚持让人们使用恰当的语言将这个愿景表达出来。长话短说：销售业绩很快回升。“这归功于大家收到了一个清晰、统一的信息，”杰伊回忆说。 

　　能够激励人们的不是只有数字。如果销售人员的工作仅仅只是为推销产品而扫除一个又一个障碍，他们的工作热情很快就会耗尽。不过，如果他们明白其产品或解决方案能给客户公司带来的变化，就会更加积极地投入到工作中去。这就是愿景的作用。