商务部公告2011年第24号 关于赋予及注销企业石油经营资质的公告

　　【发布单位】中华人民共和国商务部 

　　【发布文号】公告2011年第22号 

　　【发布日期】2011-05-12 

　　2006年5月12日，中华人民共和国商务部发布当年度第24号公告，决定对原产于日本和韩国的进口核苷酸类食品添加剂征收反倾销税，实施期限为5年。 

　　2010年11月12日，商务部发布当年度第76号公告，宣布上述反倾销措施将于2011年5月12日终止，自该公告发布之日起，国内产业或代表国内产业的自然人、法人或有关组织可在该反倾销措施终止日60天前，以书面形式向商务部提出期终复审申请。 

　　鉴于在规定时效内没有国内产业或代表国内产业的自然人、法人或有关组织提出复审申请，商务部也决定不主动发起期终复审调查，自2011年5月12日起，对原产于日本和韩国的进口核苷酸类食品添加剂所适用的反倾销措施终止实施。 

　　中华人民共和国商务部 

　　二〇一一年五月十二日

      不管在哪里，“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。 

　　他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高，可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见，同时还会打击员工的信心和积极性。 

　　但是问题是，两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁，据他的估计，只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。 

　　很显然，绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候，告诉员工其一年以来的表现如何，当结果不太理想的时候，他们势必会感到惊讶和不满。人们总是习惯于紧盯负面的东西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回馈却总是让我们专注于绩效考评中的差评部分”。 

　　但是，他和其他人都指出，职场和员工领域的快速变化正在改变绩效考评的方式。比如，由于越来越多的公司很大程度是以项目为导向的，包括软件、工程乃至广告、会计及咨询公司，因此，这些公司往往会在项目结束或项目实施过程中的设定阶段进行绩效考评。从而，年底的年度考评成为毫无悬念的总结，主要用来和大家共享加薪、奖金及其他福利方面的信息。 

　　从劳动力角度来讲，最新的一批员工包括千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人)，他们习惯于从父母、好友或社会媒体网站那里不断且随时获得回馈意见，他们希望雇主们也能如此。正如职场专家兼作家丹尼尔·平克(Daniel Pink) 最近在《每日电讯报》一篇题为“智囊团：整顿职场而非员工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半辈子都活在充斥着回馈意见的环境中。”但是，当他们踏入职场，发现自己“进入了一片回馈的荒漠……如果你每年只能获得一次绩效回馈，那就很难加以改进。” 

　　冲突的议程 

　　卡普利引用的研究报告显示，97.2%的美国公司进行绩效考评，全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见，绩效考评是具有普遍性的，那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”？ 

　　沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出，绩效考评的目标往往是相互冲突的：从员工的角度，他们寻求的是坦诚和有用的回馈，但是他们也知道，如果不利用绩效考评的机会来提升绩效，他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。 

　　与此同时，公司“想按照员工的绩效和优点来分配酬劳，他们还想提供发展性的回馈意见，以便员工可以改进，”沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲(John Paul MacDuffie)说道。“但是，组织也必须做出艰难的决定，确定哪些员工的排名更加靠前，以及发放给员工哪些奖金。如果组织为了让所有人都感到满意，而不按照绩效来分配酬劳，那样的流程就会被视作是不公平的。” 

　　此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外，比德维尔表示，“有大量证据表明”，某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的，尽管有迹象显示，“随着时间的推移，此类偏见已经消失。”但是，仍有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。 

　　最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100%的合格率”，而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司 /WorldatWork调查发现，58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”，部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。 

　　加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司，”卡波特说道，他是《取消绩效考评！公司该如何停止让人畏惧而开始管理，专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一书的作者。此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，卡波特说道。例如，他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。 

　　还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话，”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候，”它们是西方的歌舞伎剧院，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。” 

　　因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为，如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话，那就不是一个好的考评指标，”但近年来，随着知识型公司的迅速增加，“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑，这个流程关注的是，“首先，哪些是重要的绩效标准，其次，当它们是定性标准时，应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问，“他们是怎样完成工作的，他们发展了哪些[能力]，以及他们是否在不断提高自己的知识技能。” 

　　在Segal公司的子公司Sibson Consulting，绩效考评是在每个项目结束时进行的，项目周期通常从六周到六个月不等，因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程，“其重点是员工绩效的发展层面，指出员工的主要优势，同时研究如何利用这些优势，”接下来就是比较正式的年终考核。 

　　公司还建议，除了年中和年终考核之外，每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中，有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他们表示，如果每天不和员工谈话，他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话，在谈话期间可以进行考评来了解最新状况，同时提供机会来提交回馈。”

　　回馈循环和其他创新 

　   事实上，在关于如何改进绩效考评的讨论中，几乎每次都会提到频繁回馈的重要性。丹尼尔·德鲍(Daniel Debow)是Rypple公司的联合首席执行官，Rypple是一家总部设在多伦多的社交软件公司，公司的产品旨在说明人们持续分享回馈并提供辅导。 Rypple的目标市场是50至1000人的知识型公司，专注于“社交网络模式描述的场景”领域的创新合作。 

　　目标员工是千禧世代，因为“在他们的成长过程中，回馈是学习的途径，”德鲍说道，他对平克先前的意见进行了补充，“通过获得回馈来帮助改进，这种想法是很自然的。千禧世代对他们的职业目标非常清楚。他们不想永远待在一家公司，而是培养名声和技能，以便能在不断的跳槽过程中，帮助他们打造个人品牌。” 

　　德鲍认为，高层管理者也能从回馈中获益。“例如，首席执行官想要了解他们的立场，想要针对他们的策略、表现及需要开展工作的部分提出问题。”人们是否会在辅导干预过程中改进，最重要的决定因素在于，“他们是否不断请求获得周围人的回馈，”德鲍说道，同时引述了领导人培训师/作家马歇尔·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)的研究报告。 

　　Rypple系统的基本原理是让员工获取匿名回馈，这些回馈只对该员工公开，而不会让他或她的经理或人事部门知道。此外，德鲍指出，回馈是在“小圈子”里实时完成的，这样便于员工根据回馈意见立即采取行动。“这种建议可能是有人说，‘我给你一个建设性意见：你不要在客户说话的时候打岔，因为这是对他们的干扰。’”  [NextPage]

　　该系统还包含酬谢理念，对工作出色的团队成员表示感谢和嘉奖(比如授予勋章)，“这样直接能够提高员工的积极性，”德鲍说道。该系统的第三部分就是辅导。“一个优秀的管理者应当是一个优秀的导师。包括设定目标，通过一对一的合作交流来说明员工实现这些目标。” 

　　从10月以来，沃顿商学院的高级IT项目负责人乔·科鲁兹(Joe Cruz)一直在使用Rypple。“它不是一个正式的考评流程，”他说道，“它更像是，‘你通过名为荣誉的软件实施来做了一些很酷的事情。’荣誉是公共发帖。如果我得到一个差评，那只是个人的；它能保证回馈循环延续下去……Rypple并不是现有程序的替代品，”科鲁兹补充道，“而是一种补充，帮助我们维持最高质量的执行力。” 

　　科鲁兹和他所在部门的其他人员“在Rypple网站组建起了团队，人员之间的关系是由网站设定好的。我直接和团队的三个成员建立起了联系。我们可以提供任务列表、目标及关于各自绩效的回馈。我们使用Rypple系统来推动每两周的一对一交流，以及每月的小组例会。由于Rypple的通信系统是与我们收到的电子邮件分开的，因此在体验上相当顺畅。它可以说明过滤掉不必要的信息，让我们保持方向的一致。” 

　　其他公司已经拿出了一些绩效考评的办法，能够逐步脱离较为传统的方法。 卡波特提出绩效预评而不是考评，他对绩效预评的定义是，“在还有时间取得良好结果的时候进行的讨论。”他建议公司“通过让老板参与其中来改变职场政治……老板的工作是确保每份直接报告都获得成功；为了确保这一点，他们的评价就应当和他们的直接报告一模一样。”他提议建立起员工和老板之间的对话管道，“确保他们从对方那里[了解到]各自想要的东西，以实现最佳的结果。”在上个月《纽约时报》的一篇文章中，卡波特阐述道，“老板创造的衡量指标往往是武断的，下属员工将不再是为这类衡量指针负责的唯一对象。相反，老板们将会接受培训，了解如何进行真正的管理……” 

　　还有一种完全不同的管理参与，麦克杜菲提到了美林证券的一位高层管理者，他与重要主管进行定期交流，对公司内部的优秀人才进行盘点。“他想要为这些人才寻求机会，”麦克杜菲说道，“他认为，让员工们感觉到有高层人员定期在考虑他们的发展前途，这是一件好事。这表示员工得到了重视。” 

　　平克在“智囊团”中提出，绩效考评应当由同事来完成。他举了一家美国大型工程公司的例子，这家公司允许员工在任何时候给同事50美元的奖金，而不是来自老板每年提供的嘉奖，“老板未必会记得你的光荣事迹，这些奖金虽然不多，但是能让同事们立刻感受到对其出色工作的认可。”这样可以打造一种职场环境，使得回馈“能够定期地在枯燥乏味的职场生活中涌现出来”。根据平克的报告，2010年，这家工程公司的员工互相给予了将近2,000美元的奖金。 

　　其他的非传统绩效考评支持者提出了一种全方位回馈，根据这种回馈流程，对员工进行绩效考评的不仅仅是他们的上司，还包括他们的下属和同事，适当时，还包括他们的客户和供货商。此种回馈通常是匿名的，其目的是让更多的评价者参与回馈。 

　　另一种方法是强制排名。“如果你关注的是员工对绩效评估的抱怨，那是因为你总想给所有人A+，”比德维尔说道。强制排名杜绝了这种情况的发生。但问题是， “强制排名滋生了许多同行竞争。此外，由于需要在一大批人员当中进行，从这个角度来看，强制排名具有一定的政治色彩。” 

　　斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)对此表示同意。普费弗在《商业周刊》的一篇文章中指出，“同行之间的比较总是会导致竞争及阻碍合作，在职场进行知识传递[的时候]，这是一个大问题。”此外，他写道，“很多人都认为自己高于平均水平，当有人告诉我们不是时，我们总是拒绝接受……由于绩效评估通常要求有半数员工的评分低于平均水平，这就会对员工的自尊心构成威胁。最后，员工往往就不理会这些评分。” 

　　除了回馈之外，关于绩效考评讨论的另一个重要主题是，需要“更好地培训和教导主管和经理人，让他们知道如何开展这类讨论，”因斯勒说道，“我们都遇到过优秀的经理人和不称职的经理人。优秀的经理人提供的回馈和指导可以帮助员工获得成功。不称职的经理人做不到这一点。他们关心的是在发生问题时，谁应当负责以及应当指责谁。” 

　　案例分析 

　　SAS是全球最大的私营软件公司，拥有员工11,800人，去年全球收入达24.5亿美元。SAS的总部设在北卡罗来纳州的凯里，已在全球设有400多个办事处。2010年及今年，公司是《财富》杂志“100家最适合工作的企业”之一。该公司是商业分析、软件和服务领域的领导者。 

　　麦克杜菲在沃顿商学院讲课时引用了SAS的案例分析，多年来，他一直邀请该公司的高层管理者担任客座讲师。据麦克杜菲透露，在过去10年里，这家公司从未使用过绩效考评流程。 

　　但是，这种情况发生了变化，因为该公司的人力资源副总裁发现，从高校聘请来的员工(通常是博士或讲师级的统计专家)“都习惯于大学环境中的回馈机制”，于是他认为公司可以通过正式的评估流程获益，麦克杜菲说道。SAS公司肯定是支持回馈机制的，他补充道，“但是公司认为，优秀的经理应当全年提供非正式的回馈，而不是等到年度正式考评时一并提出。而且事实上，优秀的经理人确实是这么做的。但那些不太称职的主管从未提供任何回馈。他们的员工得到更多的嘉奖，但是他们不知道这些嘉奖从何而来，或是因何而得。” 

　　公司决定在一个部门进行评估流程的试点，最后将这个流程推广到整个公司。该系统基于购自外部供货商的一款产品，由SAS对该产品进行定制化，“该系统能够与绩效及奖励计划挂钩，从而与晋升挂钩，”麦克杜菲说道，“它具备全方位回馈特性，但只是用来培养员工的个人能力，不会对薪酬及晋升决策产生影响。” 

　　由于SAS的收入取决于客户每年对SAS产品许可证的更新情况，麦克杜菲指出，“因此公司十分注重对客户的响应，创新也是以客户需求为驱动的。”为此，许多经理人也会亲自程序设计，“他们就坐在员工旁边编写代码。这些互动措施最终促进了回馈流程的实行。” 

　　反之，此种做法也促成了绩效评估体系的另一个创新。“公司在指导经理如何进行考评的同时，还能够发现那些虽然不具备出色管理技能，但却是出类拔萃的技术型人才，”麦克杜菲说道。“之后，公司基于技术能力创建了单独的晋升通道，并把那些在该晋升通道内的人员称为‘SAS研究员’。现在，这些SAS研究员在无需扮演管理者角色的情况下，也能够获得晋升和地位。” 

　　至关重要的要求 

　　尽管各方对绩效考评褒贬不一，但几乎没有专家建议废除绩效考评。据Sibson咨询公司/WorldatWork调查显示，“全面的绩效管理流程绝对是至关重要的，这个流程的重点是目标设定、回馈、辅导以及对公司的绩效期望的明确表述”，事实上，绩效优异的公司都在使用这类绩效考评，因斯勒说道。 

　　虽然有些公司试图废除绩效考评，但似乎仍然是有底线的，这些考评以某种形式在公司文化中发挥不可缺少的作用。“在运行人力资源体系、对员工进行奖励时，不采取某种形式的绩效考评是不太可能的，”比德维尔说道，“我并未发现有哪些变通做法。” 

　　无论绩效考评系统怎样运作，麦克杜菲补充道，“让所有人皆大欢喜是不可能的。但是如果你忽视或废除它，那后果一定会是极其严重的，将会导致偏见和职场政治，还会营造出职场的玩世不恭氛围。这样就会破坏某种理念，这种理念就是：任何重要的绩效都是能够得到嘉奖的。”