王育琨：员工都可以是“孙悟空”
20世纪的盎格鲁-萨克逊式经营管理所奉行的原理是“命令统制”，而与此相对，中国古典名著《西游记》中记述了这样的故事：孙悟空一直我行我素、唯我独尊，甚至大闹了天宫，而后来在与如来佛祖逞强时，自以为飞到了天边，还留下了记号，可当他回到佛祖面前时，却发现自己留下的记号就在佛祖的手指上，因此证明他从未离开过佛祖的手掌，从而不得不服输。这个故事反映的道理可以用一句话概括为：“不管怎样开心、自在地工作，当醒悟过来时却发现仍在如来佛祖的手掌心里。”这正是命令统制型管理无论如何也无法望其项背的经营的极致。如来佛祖在这里所做的不是“管理”，而是创建一种可以使孙悟空大悟的构造体系，也可以说是一种系统设计。
中国人不要一味地去学习美国式经营管理，而应该努力去深挖这种更高层次的产自本国经营原理中的系统设计论。众所周知，老子就曾将“无”置于最高境界。“无管理才是好的管理”。丰田之所以能够实现称霸世界的目标，就是因为找到了一种新的管理方式：生产系统以“取消生产管理部”为目标，集中现场的智慧，不断努力思考应该怎样做，并最终找到了“后工序拉取方式”的做法，并发明了“看板”管理工具。
像这样，用自己的脑袋彻底去思考教科书里没有的东西，就叫做“地头力”。育琨君指出，这个“地头力”才是使日本的丰田和美国三巨头分出胜负的原动力。要想完成既无教科书可循又无前例的工作，首先要在看到数据或参考书以前，用一整天时间认真观察现场的物和人的流动，通过这种“现地现物”，再用自己的脑袋彻底思考“改善”方法。哈佛大学的斯皮尔和波文二位教授指出，这种做法相当于让生产现场的一线员工去实践假说、实验、验证的“科学精神”，这样全世界也不是对手。
老子曾经提出“人越学习会变得越笨”，确实如此，如果先接受了美国流的“IE”或“经济订货量（EOQ）”等知识（当然决不能说没用），就一定不会再去想到要缩短换线时间，从而实现小批量生产的主张。
育琨君还指出，要想培育出公司整体的地头力，就一定要“创造喜悦、精进的场域，以释放他们的能量”。的确如此，以人的能量为基础的经营系统设计，是21世纪经营的基本原理。
本书还以富士康12连跳的自杀事件为反面教材，指出“这样的经营还有什么存在价值？那些损害人发展的体系都是短命的、不可持续的”。日本也有这样一句格言：“人即城池，人即围墙，人即壕沟，唯有情才能聚人。”20世纪的经营资源被认为是“人、财、物”三种，其实不是这样的。今后的经营资源应该是 “人、人、人”。本书始终关注于“人”，我相信此书将会成为与盎格鲁-萨克逊式经营学相对峙的东方经营学的重要传播源头之一。
是啊，冠冕堂皇的说下级执行力差，难免让人怀疑有推脱责任之嫌，因为执行力差可能涉及工作的任何一个环节，如果上级说不出下级执行力差的具体环节，则足以证明上级说下级执行力差时，只不过是个临时借口，虽然这个借口让下级一时无言，却无法使下级心悦诚服。
记住不要轻易笼统地批评下级执行力差，如果坚持这样说，其实是很不完美的借口，或许让人想起莫须有的罪名，颇有“欲加之罪何患没有”之感？
如果下级不工作，下级工作不努力，下级工作不到位，下级工作没头绪，下级头脑愚钝，下级手脚笨拙，并因此而无法达成目标或者带来某些损失，即使如此，说到执行力差，下级也不一定应负全部责任。仔细想想，作为上级是不是也有一些责任呢？就某一目标、某项任务、某件具体工作，在执行前，上级可否与下级充分沟通？上级可否培训下级？上级可否定出执行的起始时间？上级可否阐述执行的个人目标？上级可否定出执行的标准？上级可否讲明执行的纪律？下级执行中上级可否进行指导、纠正？下级执行中上级可否给与支持？下级执行中上级可否全程监督？下级执行后上级可曾给予考核和反馈？……如果上述几项中，只要上级有一项没做好，自己肯定无法逃脱执行力差的责任！
执行力差很多时候很难分清具体是谁的责任，或许多个人、多个环节都负有责任，就像一部轿车抛锚了，可能好几处都出了故障。既然分不清责任的确切归属，就不能随便迁怒于下级，也不能仓促或或胡乱地拿执行力差来说事，这是很不责任的！
执行力是整个营运系统的外在表现，很多时候执行力差不是一个环节、一个人有问题，作为上级要好好检讨。否则一味批评下级执行力差，等于给自己一巴掌，因为这无疑向外界说明上级原来也是个执行力差的家伙啊，因为作为上级是整个营运系统的引擎，在外界看来，执行力差上级难辞其咎！
先不说执行力差的责任，就整体而言，上级有责任和义务带领下级一起提高执行力。从招聘职员组建团队开始，上级就应该与自己的下级一起致力于执行力的提高，从一点一滴做起，从具体某一件小的工作开始抓起，从思想、行为、内容、纪律、技巧、言谈、监督等等小节做起，制定标准、规范行为、统一思想、强化流程、提高效率、开阔思路、养成习惯，依据企业战略战术、企业文化、企业制度等方面，全方位系统地对下级进行培训，给下级足够的实践和锻炼的机会，认真扎实地做好每一个环节，做好每一件小事，循序渐进逐渐达成任务、完成目标，以此持之以恒来提高团队的整体素质和合作精神，能做到这一步，执行力自然就提高了！
执行力，还是执行力，任何一个企业、任何时刻都面临着执行力提高的话题，因为执行力没有一个统一的标准，执行力差只是相对执行力高而言，就像奥运会比赛一样，没有破记录的运动员总比破记录的运动员执行力差，因此作为上级应正确看待执行力的问题，既不要把执行力差随便给下级套上，也不要把执行力差随意归咎于团队，而是冷静地找出执行力差的根本和提高执行力的具体办法，然后身体力行来快速提高整个团队的执行力！
关于执行力的责任，上级还是不要总挂在口上，可以在心里作为考核的标尺。讲执行力，虽然表面上似乎显得有些时尚，但下级更希望上级能指出自己的问题所在，以及解决问题的可行办法，并希望上级能在自己的弱项上给予提携和帮助。
