我是否该接受被降级录用？
我最近参加了一个产品营销经理助理的职位的面试，在面试结束时，招聘人员告诉我，我是目前唯一一个符合要求的人，但是，鉴于我的工作经验，如果他们给了我这份工作，他们将会给我一个较低的工作头衔（营销协调员）。
我感觉这非常像是一种偷梁换柱。我所参加的面试给我的印象一直是我会做产品营销经理助理的工作，但是，因为之前的产品营销经理助理有工商管理硕士学位及更多的工作经验，她就没有理由让我拥有相同的工作头衔。这是种典型的情况吗？假设我做的是同样的工作，即使我的工作经验比典型的所要求的少，还有没有什么办法能说服她，告诉她我仍然应该享有更高的头衔？
我不认为这是偷梁换柱，因为她在你接受这份工作之前就告诉你了。不过，你也可以随时选择拒绝这份工作机会。虽然这一情况表面上的问题是职位和薪水，但有一个更大的问题闪现在我的脑海里：权力。
当你开始一份新的工作时，人们所知道的有关你的唯一的事情往往是所拥有的头衔以及由其赐予你的权力。他们根据头衔来确定他们应该在多大程度上听你的，因为他们没有其它可以借鉴的资料。（除了敷衍了事的电子邮件："让我们欢迎简.多伊（Jane Doe）来到我们部门。之前，她在其他公司是什么什么什么。"）因此，关于你的工作头衔最重要的事情就是其为你带来的权力。如果你以一个较低的头衔被雇用了，你的新同事对你的看法不会像对待具有更高头衔的人的看法那样的具有积极性的偏见。
工作经验有一些无形的内涵。很难列出一个清单准确地说明有经验和无经验之间的差异是什么。但是，你可以这样想：一个16岁有驾驶执照的孩子可在道路上安全驾驶--只要别的每个人也都集中注意力地开车。但是，当另一个司机没有集中精力时，一位30岁有着14年驾驶经验的司机更可能在问题发生之前就注意到它。在这里，是什么让有经验的司机把车开得更好是很难量化的。如果我们分析它，我们可能会想知道为什么他能够在另一位司机突然转弯之前就踩刹车--他发现了那辆车在漂移，或车辆一顿一顿地向前，或不稳定的速度控制，然后就让自己与其保持一段距离。但是，他很可能会说，"我只是有一种感觉，他打算做一些奇怪的事情。"
同一概念也会在工作场所发生。因此，当招聘人员说你没有像你的前任一样拥有足够的经验和教育经历时，有可能是她希望要求你能做到某些事情。而这很可能是该公司认为他们的有着产品市场经理助理这一头衔的人所需要具有的某些无形的东西。不过，他们喜欢你。并且，他们认为你符合要求。因此，你要和招聘人员及招聘经理开诚布公地谈谈，以下是一些要问的问题：
·你认为我所能做的和前任产品营销经理助理所做的工作之间存在怎样的差异？请注意，这并不是一个关于工商管理硕士学位和5年以上的经验的问题。如果他们将答案带回到"嗯，史蒂夫和卡伦以及乔伊都有工商管理硕士学位"的话，那么你就需要直接回问他们："是的，不过他们做了什么？"
·如果是不同的头衔，那么我的工作职责是否会有所不同呢？会是怎样的？
·需要我做到什么才能晋升到原来的位置上呢？你预计这会需要多长时间？
·由于我的这个较低的职位头衔，是否会有任何会议或项目是我不能参与的？这可能看起来很可笑，但我确实见过这类的情况，只有具有特定的职位头衔或薪资等级的人才会被邀请参加大型的行销会议--你不想被排除在外。
当你有了这些问题的答案时，你可以自己评估一下你是否真的想要这份工作。在提问的过程中，你也许能够让他们看到你也可以像最初的工作描述所要求的那样完成工作。如果他们回答："嗯，工作职责真的并没有什么明显的不同……"那么，之后你就直截了当地要求他们按照原有的职位头衔和薪酬等级雇用你。
如果你决定接受这份有着较低的职位头衔和薪水的工作的话，那么就坦然地接受。不要因为你没有在下周或下个月得到提拔而不开心。做好你被雇用所要求去完成的工作，并确保赢得他们所有人的喝彩。不论你的头衔是什么，那都会让你赢得你的同事们和上级们的尊重。
典型的官方回复是这样的：“感谢您来电提供宝贵意见。我们会尽快改进。”但是公司真的会改进吗?未必!
公司的态度决定他们处理投诉的方式。例如，一项针对欧洲零售银行的调查显示，金融企业的领导者对待顾客投诉的方式、顾客投诉的方式以及投诉最后被处理的方式，三者之间有着密切关联。也就是说，顾客能感受到公司到底视意见如珍宝还是在敷衍了事。
对瑞典两家银行进行的深入研究也得出了相似结论：部门经理对待投诉的态度会影响客服人员对待顾客的态度。该研究指出成功的经理人把妥善处理投诉作为创建小型企业用户长久满意度的基本方式。
了解顾客的投诉
要深入理解“投诉是宝”这一战略思想，首先我们必须明白投诉是什么。简单讲，投诉就是讲述没有得到满足的期望，更重要的是，它们还是企业重建与顾客友好关系的机会。
投诉透露顾客需求 顾客投诉能告诉机构如何改进产品和服务，进而帮助他们保持市场份额。美国消费者事务局（OCA）前主任伯恩（Leslie Byrne）说，仅凭接听消费热线电话，她就知道哪些公司很好地满足了顾客，哪些没有。
她在一篇文章中说，“让CEO去接听公司的热线电话，他就会发现顾客想要什么，而且是马上发现。”她还引用一项对投诉处理的研究指出：“客户投诉远不是很多经理人想象的那么令人头痛，它们是关键管理信息的神奇来源。”
IBM前业务代表戴维斯（John Davis）从竞争力角度指出：“销售的独门诀窍就是在顾客所想和销售所听之间建立起持续的沟通渠道。如果你持续跟进了解顾客想要什么，不想要什么，哪些能取悦他们，哪些会让他们觉得很恼火，你就能相应地调整自己的视野，从而总是领先对手一步。”
投诉是最廉价的市场研究工具之一 投诉是企业了解顾客对自身产品和服务期望值最物美价廉的方式。
其他一些方式—包括调查同行的顾客期望值、雇佣神秘买家或外部审计员进行业务调研、对目标消费群体进行广泛的顾客期望调研等等——开销又大还颇费周折。
除此以外，这些调查方式都是人为指导的，所以都不能直接接触到顾客。更重要的是，大公司尚有资金独立开展或者外包此类市场调研，中小企业却不得不依靠消费者来告知他们对产品和服务的意见。
大多数情况下，创新是企业研发部门的职责。顾客并不会为公司提供创新的观念，他们想象不出来丰田普锐斯混合动力车、苹果的iPhone、博世的降噪耳机或赛格威Segway）的个人运输机。然而，顾客反馈对完善产品概念极有帮助，例如在维珍（Virgin）大西洋航班上提供机上按摩的想法就来自公司创立者布兰森（Richard Branson）妻子的按摩师。此外众所周知的是，用户反馈在推进计算机行业的发展中实际发挥了与开发人员同等的作用。
顾客投诉能让公司注意到产品瑕疵、服务不足以及系统的设计缺陷，还能使经理人警觉到人事问题，因为顾客总是最先发现公司的代理很糟糕。实际上，经理人可能永远都不知道有顾客遭受了恶劣对待，因为一般在有经理人巡视或是电话被录音的情况下，雇员总是表现得比较好。 [NextPage]
投诉能够建立更牢靠的关系 忠实的顾客并不容易培养。大量统计数据显示，如果顾客认为他们的投诉得到了重视和回复，那么这些人就可能成为你的回头客。此外，长期顾客不仅更容易接受你的产品，也更容易接受你的服务，因为他们知道如何能够满足自己的需求。
当然对有些投诉要特别留意，比如一些大客户或者流露出离意的客户。通常，愤怒的投诉比悲伤的投诉更容易对付。怒气冲冲的客户有机会被留住，但客户一旦为你的产品或服务感到悲伤，往往是因为他们已经准备离开了。
每家公司都应该建立顾客不满意度分级体系，这对你以及顾客都很重要。这不是个简单的任务——不论是对投诉还是顾客来说，想要适当分类都不容易。例如，一个30多岁、看上去不重要的投诉人，日后可能成为某个重要企业客户的CEO。此外，相同的投诉其重要性也不尽相同。员工每处理一起顾客投诉都能获得新知，为此团队应该鼓励员工分享解决过程中学到的东西。
对大多数公司而言，有三分之二的销售额来自已有顾客和回头客。有个研究小组调查了1,179名商场购物者之后发现，满意的顾客会比别人更爱投诉，而投诉之后他们仍旧对商场保持忠诚。所以企业有必要考虑单个顾客所代表的全部潜在业务量，而不要仅仅看到顾客当前正在投诉的个别可能并不重要的问题。
例如，2000年前后，史泰博办公用品商店（Staples）的顾客平均一年消费600到700美元。如果某位顾客还使用史泰博商品目录，那么他的消费额就是这个数字的两倍。那些使用商品目录到实体店购物同时也网购的人，消费额大约是只到实体店消费的顾客的4倍。换言之，客服代理并不知道，提供多种购买渠道就能让单个顾客为公司带来如此高的业务量。
不论顾客投诉重要与否，这都是企业打造与顾客紧密联系的好时机。就像一名读者在给知名技术博客的博主伍德沃德(Matt Woodward）的回帖中所言：“难道你不喜欢那些听你意见的公司么？那些肯和顾客接触、努力对所有顾客负责的公司才能激发起顾客真正的信任和忠诚。”
听得到的投诉有助于控制负面口碑（WOM）企业对公众如何谈论它们通常都很感兴趣，这不难理解。口碑能够塑造一个企业或产品，也能毁了它，因为任何一个不满的顾客都是对公司市场名誉的潜在威胁。投诉可能以下面几种方式帮助你的公司，或者损害你的公司：
第一，比起广告商的促销宣传，人们更愿意相信口口相传的推荐。针对通用电气的一项研究发现，熟人所作的推荐比广告宣传重要两倍。
看看下面的例子：一个顾客到俄亥俄州克里夫兰市的一家叫John Robert的芳疗馆里染发，结果衣服被弄脏了，送去干洗店也没能洗掉污渍。于是，芳疗馆的经理蒂朱利叶斯（John DiJulius）开了张大支票赔偿她的干洗费用，并且额外赠送了一次美容和足疗体验。蒂朱利叶斯估计他善意的姿态已经为芳疗馆带来了30名新顾客。除此之外，这名顾客现在会定期来做美容与足疗，她说：“起初我想我再也不会来了，现在我却再也不想去其他地方了。”
第二，如果处理得当，投诉能够成为好口碑的源泉。所以，企业应该花些时间上网阅读那些博主和回帖人的服务体验。
有个叫萨斯卡（Saska）的人开了一叫极欢乐俱乐部的博客，她在上面写了篇很长的文章描述任天堂（Nintendo）给她提供的一次神奇服务。她在2007年任天堂Wii家用游戏平台发布日当天购买了一款新的游戏机，但是从一开始游戏机的光驱就有噪音，而且一直持续，于是萨斯卡打电话给任天堂。他们没有派人上门维修，而是邀请她去任天堂的办公室（离她家很近）立即进行处理。她写到，“这是我和任天堂的情人节，这是最让我感叹的客服体验。”这篇博文很受欢迎，当天就有近100人回帖，询问更多问题，但都对任天堂公司做出了类似的正面评价。
第三，顾客越是不满意，就越容易散播坏口碑来表达不快。如果顾客愤怒地弃公司而去，你就很难阻止他们散播负面评价。但是，如果公司为顾客的投诉提供方便，并且妥善处理投诉，就能产生良好的口碑。看过网上的那些投诉你就会发现，他们几乎全都遭到过恶劣对待。如果公司不倾听投诉，顾客就会寻找其他听众倾诉，那样公司就失去了捍卫自己的机会。 [NextPage]
某些人由于缺乏社交技巧，他们的投诉可能显得有些胡搅蛮缠，但是不管表述投诉的方式是否为社会接受，服务提供者都应关注与情绪一同表达出来的投诉内容。这就是他们的工作，可能很困难，但如果服务提供者采取投诉是宝的心态，这将是他们处理最棘手客户关系的坚强基石。
部署服务修复程序
对待投诉，除了要有一个正确的心态，企业还能做些什么呢？下面5个步骤可以告诉你答案。
1、设计：我们对投诉的心态是怎样的？通过服务修复方法我们想实现什么？顾客提供反馈时，我们想给予他们怎样的体验？处理投诉时，我们应遵从哪些指导方针？
2、措施：我们的目标是什么？如何知道我们正在接近目标？目前我们做得好的是哪些方面？我们的员工对待投诉有何思索与感想？目前衡量产品和服务失败的标准是否仍旧可行？公司内分享投诉信息的程度有多广泛？我们是否具有胜过对手的基准？使用健全的顾客关系管理（CRM）程序追踪投诉对我们是否有帮助？
3、统筹：对投诉的书面回应是否反映了我们的服务修复方法？我们的酬劳体系是否体现了对员工有效处理投诉的奖励？我们的退货退款政策以及保修政策是否与我们的顾客哲学保持一致？我们的内部政策、管理程序和体系是否与我们的反馈哲学保持一致？
4、答复和修复：我们的员工在答复投诉顾客的时候是否有如获至宝的感觉？我们的员工答复和处理投诉的权利有多大？我们如何处理员工和顾客之间的冲突？是否有人以某种方式对顾客答复与顾客关系修复负责？
5、整合：怎样将从顾客那里学到的东西运用于提高产品质量？我们让员工相互学习有效处理投诉的程序是什么？不同部门之间分享信息的体系是什么？如何确保“反馈”这一议题出现在每个人的日程表上？如何将服务修复方法运用到市场营销中？
质量管理程序对一个组织的成功具有非同寻常的影响，同样，完整的服务修复过程能够改善组织对待投诉的反应方式以及从中获得收益的方式。
在前些天，相继发生的两件事情可以说形成了鲜明的对比：全国公共广播电台解雇了评论员胡安•威廉斯，美国论坛公司（美国第二大报业集团）解雇了首席执行官兰迪•迈克尔斯。对于领导者来说，如果能够合理地解决好这两起事件，就可以学到如何对工作场合最棘手的情况：自由发言的界限在哪里？进行处理的方法。毕竟，这样的问题如果处理不得当的话，公司的正常发展就会受到严重影响。
最近，山姆•泽尔和论坛公司董事会的其他成员一致要求兰迪•迈克尔斯辞去首席执行官的职务。导致这一行动发生的原因来自很多方面，其中包括在业绩方面的表现不佳，以及爆出了给一名女服务员一百美元要求她露出自己的乳房之类的绯闻。实际上，在他被雇佣时，就有很多人质疑这一行为，现在，他们对解雇的决定表示了万分支持。与此同时，论坛公司的企业文化受到重创，陷入了愤怒和冷漠导致的冰火两重天状态。让人感到愤怒的是，这些错误行为持续的时间之长。冷漠带来的后果就是在他辞职后，曾经辉煌的公司已成为杰里•斯普林格秀中反面企业的典型。
下面来说一下发生在全国公共广播电台和胡安•威廉斯身上的事情。在福克斯新闻上，威廉斯说错了话（至少让全国公共广播电台看到了）。他宣称，在飞机上看到身着“穆斯林服装”的人让自己感到恐慌。两天后，他新闻评论员的工作被中止了。
全国公共广播电台的管理层及时进行了干预。不象论坛公司处理迈克尔斯那样，与其让问题变大，公司选择立即作出反应。这难道不是一件好事情么？
其实，确实不是。
威廉斯被解雇是受到全国公共广播电台成员愤怒所导致的结果，原因是他们是认为该事件会对资金的获取产生严重影响。当人们质疑的不仅仅是解雇行为，而是整个处理的时间，就会发现这里也存在寒蝉效应的问题。现在就出现了新问题：越过了界限就会被干掉？岂不是完全没有了言论自由的空间。
如果我们丧失了言论自由的权力，接下来就会发生这样的事情：气氛陷于冰火两重天的状态。因为愤怒而成为热点，由于无奈和顺从而感到恐惧，
人们将变得软弱无力。将冷和热综合到一起，得到的只能是温吞的平庸和无能。用比喻的说法就是，你将获得一个处于消亡状态的文化和现象。
在大多数我曾经担任过顾问的公司，人们都会选择解雇胡安•威廉斯之类的人物，原因很简单，他们不符合要求。他们总是会反复刺激掌权的人，直到管理层受够了发怒为止。在很多情况下，人们被解雇经常是因为说了不该说的，没有达到公众要求的话语，这就导致他们被终结。不管是处于何种原因选择性雇佣支持自己观点的员工，都可以实现了冰火两重天状态带来的恐惧效果。
在其它一些案例中，爱慕虚荣的行为会被容许继续下去，并通过同样的方式表现出来。人们会发现公司里存在两套规则：一套是为有权有势的人服务的，而另一套则让剩下的普通人受到限制。表现出无奈的冰火两重天。
因此，在这种情况下，我们应该选择怎么做？
一、对于绝大多数公司来说，应该比现在更为鼓励员工发表个人意见。员工们必须看到。在就新理念进行探讨和辩论的时间，不会有人因为持反面意见而被开除。实际上，不论领导者容许与否，这样的情况都将在公司中出现。在大多数公司中，它是通过电子邮件，或者面谱和推特上人们大胆（或者说愚蠢）的言论实现的。很多公司中都存在地下的网络日志站点，在那里人们可以发表不能在工作中说出的话语，不过，这种情况并不被管理人员所知。将这样的情况摆到桌面上，是一件非常有价值的事情；在这样做的时间，应该注意的是，所有涉嫌性别歧视或攻击性的行为都需要被去除。
二、只有在人们违反了公司的神圣原则时，才选择开除他们。这一原则就是：工作者拥有的共同核心价值观。当然，对于绝大多数公司来说，它们并没有任何真正的共同价值观，所拥有的只不过是由金字塔顶层人士建立的所谓价值列表，仅仅因为里面包含了“诚信”之类的言语而被通过。如果没有共同价值观的话，它们终将会陷入冰火两重天的境地。
在美国最大的网络鞋店扎铂斯（西班牙语中鞋子的意思）经过一轮裁员后，员工们询问是否可以在推特上进行发布相关信息。从管理学的角度来看，这样的要求应该获得批准；与此同时，要求他们在这么做之前进行深入思考，考虑到可能涉及的所有机密信息。这样做才是正确的处理方法。将讨论公开，禁止管理人员开除持有不同意见的员工。
为什么这一切是如此的重要？原因很简单，在今天的公司中，面临的最大问题就是缺乏创新，而创新的出现是不能被控制、授权或管理的。这才是重中之重的紧急问题。它通常来自于思想和观点发生冲突的时间。为了促进这样的情况发生，管理人员不能任意开除提出反对意见的员工，如果不能做到这一点的话，就应该把位置让给其它能做到的人。
现在的言论自由是太多？还是太少？我希望你在下面发表自己的意见。