专访UT斯达康大学校长鞠伟先生
2004年3月，UT斯达康入选《财富》（Fortune）“年度1000强企业”。在“2003-2004年度中国最受尊敬企业”中，UT斯达康凭借创新的产品、优良的业绩以及良好的企业文化和突出的社会贡献入选。凭借着在公司治理和道德范畴、社会公益事业、员工权益保护、供应链伙伴关系、环境保护、消费者权益保护这六个方面的优异表现，UT斯达康公司当选为“2004首届中国最佳企业公民”。
HR管理世界：UT斯达康大学创办的初衷是什么？公司对大学的定位是怎样的?
鞠伟：UT斯达康大学创办于2000年， 当时UT斯达康正在考虑发展成为世界一流的企业，因此，UT斯达康大学创办的初衷是：为员工提供学习发展的机会，从而为整个公司的发展战略服务。
在建大学的过程中，公司对大学的定位是：作为一家专业培训机构，要以高效的品质为员工和客户的成长提供一流的服务。
HR管理世界：UT斯达康大学对员工的培训主要涉及哪些方面？
鞠伟：和其他企业大学相比，UT斯达康的员工培训主要有四个特点：
一、 产品和技术的提高。在很多高科技企业，这是非常重要的一方面；
二、 工作技能的提升，包括业务技能、项目管理的技能、帮助客户制定方案、销售方面的技巧、服务技能，等等；
三、 涉及公司的质量和流程；
四、 管理方面和领导力方面的培训；
HR管理世界：客户培训是UT斯达康大学培训工作的重要组成部分，UT斯达康大学是如何通过提供优秀的培训方案来培养和发展员工及客户，以提高员工和客户的职业水平，增强公司的业务的？
鞠伟：一般企业大学比较注重员工的培训，而UT斯达康大学的最大特点是，既发展员工，又培训客户。
在客户方面，UT斯达康大学的职责是：提升客户的能力，体现自身的价值。换句话说，就是要提供对客户有帮助的、有针对性的学习方案，这里主要分成两个部分：
一、 与产品和技术相关，我们将客户分成初级、中级、高级三个层面，有指导性的进行培训。初级是最简单的安装、技术类的培训；中级要求能解决一些故障；高级属于培养专家级的客户培训；
二、 项目，即针对客户的需要，帮助客户提升其业务水平。我们会根据客户业务策略的需要，一起设计一些培训项目，以提升客户的整体水平。我们曾经做过的项目有：流动学校——网络优化建设；技术比武——技术等级评价。
HR管理世界：UT斯达康大学作为HR总监下设的一个机构，是如何配合HR总监，提供量身订制的HR服务支持的？
鞠伟：在公司，大学和HR会有很密切的合作。公司的人力资源发展战略，很多要靠大学来完成，由大学和HR共同制定实施策略。比如，前几年，为了更好提升员工的工作能力，我们与业务部门、HR一起实施工程师认证项目；去年，由于国际业务的日益增长，因此需要很多国际化的人才去维持公司的运作，大学配合公司的国际化人才发展战略，又实施了国际工程师认证项目，在整个项目中，我们以语言为主、结合国际项目，国际谈判、文化沟通等内容进行培训，以此来帮助公司的员工提升工作能力；我们还在去年开展了一个项目，叫JUMP项目（Junior management program），这是为刚提升为Manager的员工制定的，因为这些从技术人员提升为管理者的员工，没有一定的管理经验，无法从管理者的角度去考虑问题，也不能按照管理方法实施管理，从而在工作中造成了一些失误。这个项目的制定主要就是为了提升他们的管理能力，并使其与整个公司人力资源发展战略的步伐一致。从去年做到今年，这个项目非常受欢迎。
HR管理世界：企业大学逐渐变成市场上攻城掠地的秘密利器。 企业大学围绕战略而动，为培训而培训，这是不少企业存在的误区，UT斯达康大学是如何规避这一误区的？
鞠伟：在办大学的过程中，我们也了解到不少公司的培训部门做培训，只是为了培训，或者认为培训仅是人事部的一个部分，如此一来，培训的范畴就给变窄了。
其实，培训，或者说企业大学办好的关键是一定要围绕企业的战略而动。UT斯达康大学创办至今之所以发展越来越大，就是因为抓住了企业的战略。我们的宗旨是：大学要帮助公司实施整体战略，帮助业务部门实现业务目标，帮助整个供应链体现其价值，帮助公司推动企业文化。
很多部门在遇到问题的时候，就会找培训部门，一般情况下，培训部会问，“你们要做什么培训”，但是我们会问：“你们遇到什么问题了？为什么要做这个培训？”这样，我们就能深入了解问题的症结所在，从而，为客户制定出一套他们真正需要的培训方案。
我们曾经做过这样一个案例：某个业务部门觉得员工士气不高，希望大学帮他们做一个团队活动，但是我们知道，一个纯粹的团队活动是不能解决士气问题的。经过调查，我们了解到，这个部门的问题主要有以下几个方面：第一，职责划分不清，员工不明确自己的岗位职责，做事盲目；第二，信息透明度不高，整个部门的目标无法让基层员工了解，造成员工做事缺乏动力，主动性不高，不知道优先顺序在哪里。第三，有些主管的管理行为不专业。针对以上一系列问题，我们制定了一套解决方案，分成四个部分：
第一部分，是一个战略会议，明确部门的目标是什么？Vision是什么？Priority是什么？又确定了在这个部门，作为一个管理者，应该表现出的行为是什么？以此让员工明确公司的资源配置，整个工作都朝着这个目标来做，员工的主动性也就随之而上涨了，并且有了一定的团队意识；
第二部分，流程和职责的清理。在战略会议上理出流程和职责的问题，由大学和HR共同负责实施；
第三部分，领导力的培训——让员工感受到作为一个好的Leader，应该有一个什么样的行为？
第四部分，技能方面的培训。
以上案例说明，UT斯达康大学不是为了培训而培训，而是围绕着企业的战略，真正的帮助业务部门，去提升其自身的竞争力。
HR管理世界：“2003年亚洲最佳雇主”，UT斯达康名列第三位，是IT企业入围的最好名次，UT斯达康在人的管理上有何独特之处？UT斯达康大学充当了怎样的角色？
鞠伟：UT斯达康之所以会获得这样的称号，是因为员工觉得在UT斯达康有事情可以做，有自我发展的空间；而UT斯达康可以为员工提供机会，让员工去挑战自己，去发挥自己的才能。也许期间可能会有不成熟的地方，但是没关系，只要员工能学习改进，不断创新，公司可以为其提供发展空间。
UT斯达康的宗旨是：让员工在这个舞台上，能够更好地去表演。在表演过程中，有些人可能缺乏一些能力，有些人可能缺乏一些知识。帮助员工提升能力，增进知识，这就是UT斯达康大学充当的角色。针对这一方面，大学建了很多学习平台，除了一些课程之外，还有E-Learning电子学习平台，知识共享，Eye-Shot讲座 ,etc，让员工学习、提高。
HR管理世界：UT斯达康作为一家大型的跨国企业，员工对企业文化的融入并非人人尽可，帮助新成员更好地融入公司的重任自然落在了UT斯达康大学肩上，那么，UT斯达康大学是如何完成这一使命的？
鞠伟：其实，企业文化体现在公司建设的点点滴滴当中，让员工去体验，去感受公司的企业文化。UT斯达康大学主要从两方面去做：
一、 在新员工的培训过程中，灌输公司的企业文化。比如，我们提倡高效的企业文化，那么员工的迟到早退现象就是大忌，因此在整个培训过程中，我们会将这种观念传达给员工；再比如，我们的企业文化是创新，那么在培训课的设计中，我们会有意识的加入一些小活动，活动的目的是考察员工的创新意识；由此及彼，对于公司而言，没有创新就没有市场回报。在市场竞争中要想获胜就要有创新。这就是公司企业文化的灌输过程。
二、 开发团队建设的项目，大概1-2天左右，这些课程会由活动来表现，从而体现出公司企业文化的内涵。在这两天的活动中，我们将观察到的员工行为反馈给他们——让他们体会到文化在实际工作中的涵义。
需要强调的是，在公司企业文化的灌输过程中，加强员工的感受和体验非常重要。
HR管理世界：UT斯达康大学于2000年1月成立至今，已有五年的光阴，期间应该有很多成功的经验，与我们分享一下吧。
鞠伟：经验有以下几方面：
第一， 我们的理念就是帮助企业、企业的部门、客户，获得成功；要围绕企业的战略去开展工作，而不是纯粹的建立培训体系。比如，今年年初的时候，由于市场和客户的变化，UT斯达康的销售战略发生了相应的变化，从以前以个人作战为主，转向依靠团队的项目管理。围绕公司的这一变化，UT斯达康大学设计了一个销售项目管理应用的课程。在培训过程中，确定具体流程及步骤并运用到实践中；
第二， 不断提高课程质量。大学有专门负责质量流程及监控的人员与培训管理人员一起不断改进课程及项目质量；
第三， 培训管理人员应是企业内部咨询师，以帮助业务部门解决实际问题。
鞠伟先生简介：
工程学士和管理学硕士，资深企业教育专家.现任UT斯达康通讯有限公司 高级总监，UT斯达康大学校长。曾担任摩托罗拉（中国）有限公司 个人通讯事业部 生产主管及部门经理。2000 年创办UT斯达康大学并致力于企业大学发展的探索,在企业培训的战略,企业学习型组织的建立,人才与领导力发展与培养等方面进行了有效的探索并具有丰富的经验。
职场停滞不前的原因
1、你觉得把份内工作做好就够了
错了！工作能力、效率、可信赖的程度、甚至你的学历，都不会是单一指标，也不会是最重要的。无论你是老师、护士、会计或秘书，工作环境本身是人组成，每人有每人关心的事务与优先顺序，学习如何调节与上司或同事之间的重心，这就是所谓的公司政治。不管你如何愤愤不平，你在这公司的前途，从如何面对小争执口角到摆放文具，到大事情像这个月谁多修一天假都有影响。
2、你不理会谣言
错了！谣言是公司的生命力，很多事情的迹象从那开始，山雨欲来前的风向征兆，即使谣言的细节都不对，但是无风不起浪，你可以推测出些端倪。譬如说，有人看到最近你们公司的敌手与总经理开会，一个人说不算，至少等到有三个人都知道这件事再说，如果你急着传话，告诉你的人知道是你传出去的，下次你就不会听到消息了。然而有时你也得加入小道消息，一副没有兴趣的脸也会让人以后传播时略过你。大原则就是，你有兴趣听，但不要让大家都公推你是广播电台。
3、你认为同事可以是患难知己
错了！几个月下来，小玲对你的家务事清清楚楚，她听到你妈妈在电话上唠叨，知道你叫男朋友的昵称，连你的生理周期她都晓得，再加上你们形影不离（上班时间），吃中饭时通常是你倾吐心事的时候。这一切让你觉能交到这么贴心的朋友真好。
但是如果三个月后，你升官加薪，而小玲没有，更巧的是，你成为她的上司。这时，你想，身为你的最好朋友，她应该会替你感到高兴吧，希望如此。但是，权力与金钱常常会改变许多人的想法，尤其是关系到一人的前途时。如果小玲不再是你的朋友，你这时可能会开始担心你以前透露的所有秘密。当然，最不幸的结果是演变成莱文思基与琳达崔普，你的交谈被录下来……
4、你忽略轻视你的敌人
错了！大部份人认为朋友给我们最大支持，敌人企图伤害我们，捏造莫须有，不去理会他。事实上，朋友，说好听的给你听，保护你，你的笑话即使难听他们也会说好笑。相反地，你的敌人恨不得抓到你的小辫子，你一出错，他们马上指责，不会保留，他们攻击你最脆弱的地方——朋友绝不会出现的地方。所以正视敌人着眼处，这个好机会让你可重新修补盔甲，弭补缺点，下次他们再来，你已经气定神闲，准备好了。
HR管理世界：请问：江森自控的企业文化是什么？核心价值又是什么？
贺杰：我们有一个非常好的企业文化和价值观：
一是，正直而廉洁。诚实、公平、尊重和安全对于我们来说是至关重要的。
二是，可持续发展。我们的很多产品和服务是与环境相关的，所以要保证我们的产品理念、原料、提供的服务对环境是无负面作用的。中国现在发展很迅速，对环境的保护就要更为注重。我们通过产品、服务、经营和社区参与来倡导高效地利用资源，以造福于全人类和全世界。
三是，参与度。我们每年都会有一个针对员工的调查，可以保证公司能够听到每个员工对公司的建议意见，公司会参考这些建议，采用并实施。我们对员工的调研是非常认真的。我们培养一种能够促进卓越业绩、团队合作、参与、领导与发展的文化。
四是，客户满意度。我们的未来取决于我们帮助客户取得成功，所以我们积极主动并富于合作精神，我们提供专业知识和切实可行的解决方案，而且我们恪守承诺。
五是，创新。我们相信会有更好的方法，我们鼓励我们的员工积极参与变革，并寻求变革所带来的机遇。 我们所指的创新，不是像爱因斯坦那样做了重要的发明，而是大家在工作、生活当中的一些创新的方式，包括对整个流程方面、包括产品方面、包括做事的方式方面，创造了一个好的想法，都是有创造力的。比如对生产的流程做了一定的改善，对生产成本有一定的节约，这也是代表一种创造力。
HR管理世界：这些企业文化和核心价值，结合企业业务部门的发展，已经达到了什么样的效果？
贺杰：在江森自控，我们对企业成功的定义不仅仅限于经济效益，我们还投资于企业、环境和员工。在创造经济利润的同时，追求高标准的环境和社会效益，这是我们的'三重底线'。不断超越客户日益增长的期望是我们的使命。我们坚信我们信奉坦诚和进取。无论是客户、员工、股东、供应商还是社会团体，我们都一视同仁，以坦诚、自尊、公正和尊敬的态度对待，并以最高的道德标准来规范企业的经营行为。
江森自控主要有三块业务，一块是专业汽车内饰集团，一块是动力解决方案集团，一块是建筑设施效益集团。我们为整车品牌供应座椅系统、顶饰和车饰系统及集成电子产品。中国是一个充满活力且快速发展的市场。十多年来，我们一直是北汽、上汽和一汽等中国汽车制造商的主要供应商。动力解决方案集团主要是指汽车电池业务，我们每年还为许多全球最大的汽车制造商提供原装设备电池，包括宝马、福特、通用、本田、日产、丰田、雷诺、大众。建筑设施效益集团则主要指楼宇的自控系统、设备、空调暖通等，我们服务的客户包括众多北京奥运场馆,上海环球金融中心,广州大学城等.我们希望能够整合三个业务集团的自愿为客户创造高效、安全且舒适的智能环境。
在140,000名全体员工共同努力下，我们的产品和服务已经在2亿多辆汽车、1,200多万个家庭和100多万幢商用建筑中使用，为人们创造一个更舒适、安全和可持续发展的世界。至2007财年，我们已经实现连续 61年销售增长，连续 17 年收入增长以及连续 32年红利增长。我们建立了新的公司远景，即--江森自控是创造智能环境的全球领导者--将创造力融入人们的生活、工作和出行中。在中国我们的发展极为稳健迅速, 中国已经是我们在亚太区发展的战略要地。
HR管理世界：江森自控需要的员工是怎么样的？在人才招聘方面会比较注重哪些能力？
贺杰：我们的员工主要是三类，一类是刚毕业的，一类是有工作经验的，还有一类是来自其他国家的外籍员工。可以按照他的技能，工作经验，价值观来进行区分。三大业务集团各有各的专业领域，人才专业要求各有侧重，除了专业上各有侧重外，公司对人才的要求是一致的，招聘中，江森自控会重点考察员工三方面的素质表现：
第一，是创造力。'拥抱创造力'要求每一个员工都应具有创新思维，这是我们非常看重的。这?quot;创造力'并不一定是指科学发明，而是对日常工作的持续改善，这和我们的企业文化也是统一的。
第二，是看这个员工与公司的价值观是否是相匹配的。其中诚信是我们最看重的。无论是做人还是做事都要以最高的道德标准来要求自己。
第三，是适应能力，这是考核员工的一个重要标准。员工可以迅速的掌握到该环境下的独特的问题，当一个新的经理刚上任的时候，他就要有适应力，能够解决各种问题。
HR管理世界：对于江森自控的员工，有什么样的培训？对他们的成长，江森自控会有什么样的帮助？
贺杰：每一个层次的员工会有不同层次的培训计划，比如针对新上任的经理人的，我们有第一期领导力学院，是一个为期三天的培训。不同阶段的领导人，他的培训计划也是不同的。对一些有潜力的领导人，根据不同的地域，也会提出一些结合本土特色的项目，例如，在中国?quot;怎么样结合中国的低成本制作来发展它的产品和服务'等是领导力学院关注的话题。我们通过培养员工的领导能力、提高员工参与度、倡导多样性和包容性和积极参与社区活动，我们努力成为'最佳雇主'。
HR管理世界：如何培养江森自控的经理人？贵公司建立的领导力发展体系的核心点是什么？
贺杰：我们有一套理想领导者模型，包括了11种素质 (Demonstrates Integrity、Drives Accountability、Focuses on Customer、Shows Respect for Others、Develops Employees、Inspires Others、Builds Teams、Influences Others、Thinks Analytically、Thinks Strategically、Drives for Results），每一个领导者都需要参照这一要求不断完善自我，从每一天的行为中提升自己的领导力。领导能力培养是公司发展策略的核心组成部分。
员工奖励也是领导者培养战略的重要组成部分。包括'主席奖'，旨在奖励在质量、服务、生产效率和减少时间方面超越客户期望的员工。主席奖的另一个项目是针对卓越领导，特别用于奖励实现江森自控领导者期望标准并高度参与社区活动的个人。
在江森自控还有一些领导力培训的'编外'项目，例如蓝天参与计划即是其中之一。蓝天参与计划是我们的一项行动计划，通过确保在职业生涯中为经理和员工提供继续学习、不断成长和发展的必要工具，为我们的战略提供支持。最终目标是让我们的员工、社会和我们赖以生存的这个地球有一个更加美好的未来。
我们在全球推出的蓝天参与计划，遵循领导者培养和环境保护两个主题，员工可以发起和组织公益项目，每个获批项目可得到由公司提供的1,000美元资助。这个项目鼓励员工投身各类志愿活动，把自己的热情和专业知识应用到身边的环境保护，促进社区繁荣的工作中，并通过参与这些活动提高自身的专业技能与领导能力。这是我们重视社会责任的公司文化的一种延续。至今，已经有超过1万名员工自愿参加了此项计划。
HR管理世界：能否请您介绍一下贵公司的XLP计划和在亚洲地区推行的JCLE计划吗？这两个计划有什么不同吗？
贺杰：江森自控领导力学院主要有两个大项目，一个叫XLP（eXtreme Leadership Program），是全球的一个领导力培训项目。这个项目每年会有一届，然后从全球范围内选拔大概35位到40位下一代高级领导者，是从全球有高潜质的经理人里面选拔，他们在目前的岗位上都是有非常好的绩效表现。全球会有5个站点，在7-8个月的时间里面完成领导力的项目。2006年XLP工作重点包括：整合利润计划、合并与收购整合、推行世界级服务和建立优秀卓越雇主形象。
另一个项目叫JCLE，是针对亚洲的领导力培训项目，于2007年首次引入中国。培训内容和XLP类似，但对象为本地的具有发展潜力的经理人，主要是因为亚洲市场发展迅猛，需要培养更多了解熟悉亚洲市场的领导者。
HR管理世界：对于江森自控来说，领导力发展为什么这么重要？在中国的领导力发展和全球的领导力发展有什么不同之处？
贺杰：要达到江森自控500亿美元的业务目标，我们现在还需要超过20万的人才，领导是非常重要的，所以发展员工的领导力对我们来说，是至关重要的。在领导力的发展中，30-60%领导者的领导力发展并不是仅仅来源于培训，而是从日常工作的累积的经验和能力的获得。大概只有10%是从培训中获得的，另外还有10-20%领导者是从与他一起工作的团队和员工中学习到的。
而中国是一个有着很长的教育历史的国家，很多人会觉得要获得一个能力首先要从教育来获得，因此，我们在中国把培训的比重适当提高了，这是结合中国的国情的。当然，除此之外，我们也会让领导者负责一些有挑战性的工作，在领导者的培训中，我们可以大致分为4个步骤：第一步是培训，第二部是轮岗，第三步是给予更重要的责任，第四部是360度的反馈。
我们很注重培养本土化的领导者，这是因为他们非常了解中国的市场，可以将我们的理念、产品和服务结合中国的具体情况，在中国进行更深层次的推广和拓展。在中国，我们也会有一些外籍员工，我们也希望他们可以对中国市场有更深的了解。
贺杰(James Hulbert) 先生简介：
贺杰先生在领导力和企业组织架构规划和发展领域具有超过15年的丰富经验，拥有非凡的能力。在过去9年里，贺杰先生致力于在亚洲地区规划和执行一系列组织发展项目，包括与重组、合并、收购有关的项目，组织架构变更，流程重组，团队和组织发展。
贺杰先生具备高级建导技能，为企业管理层在大中华地区业务的策略和运营提供战略计划咨询和引导；在面向主管和经理的领导力发展，团队建设，领导风格，职业发展领域有超过7年的培训经验；并且以创新的方式规划企业愿景、目标、价值以及中级领导层沟通的具体执行方案。贺杰先生曾成功地领导了两大船运集团合并后的整合，涉及30多个管理部门600多名员工。贺杰先生还曾负责了100名航空公司员工的战略外包项目以及4个国家280名乘务员的招聘工作。此外，贺杰先生还在员工职业发展、业绩管理、继任规划、360度反馈等人力资源相关领域拥有丰富经验。
贺杰先生在亚太区诸多跨国公司执导领导管理和团队项目。加入江森自控之前，贺杰曾担任公司总经理和高级顾问，该公司主要从事人力资本评估，管理培训和组织发展咨询。之后，贺杰先生在美国北电网络公司担任大中华区人才战略顾问，负责推进企业人才战略，包括业绩管理项目的整合和执行，组织效率提升，职业发展和领导力/管理发展。此后，贺杰先生在美国联合航空公司担任地区人力资源经理，负责7个州1400名员工的人力资源策略发展和执行。
贺杰先生毕业于宾西法尼亚州立大学，获心理学硕士学位；同时还获得多个其他硕士学位，包括美国凯洛格商学院MBA学位。