HRoot专访SkillSoft亚太区副总裁兼董事总经理 Glenn Nott先生
未雨绸缪 因地制宜
HRoot：SkillSoft作为目前全球最大的e-Learning课程内容和相关服务提供商，在中国市场的竞争优势是什么？
Glenn Nott：不论是在中国市场，或者是在北美、加拿大，SkillSoft都在竭尽全力帮助客户在企业内部搭建适合自身的e-Learning系统。作为目前全球最大的e-Learning课程内容和相关服务提供商，SkillSoft不仅拥有丰富的课件内容，同时还具备先进的技术将这些课件应用于客户。此外，运用不同的技术来整合不同市场的文化、人力资源政策、系统等等。 在中国市场，SkillSoft应用的技术与北美等其他市场相同，我们一直秉持着为客户提供最大价值的原则为中国市场的客户提供专业的服务。具体来说，在内容上，SkillSoft坚持不断创新产品，为客户提供内容更加丰富的产品；在战略上，把课件内容与市场或者企业的战略结合起来，使得产品更多满足企业发展的需要。 首先，我们拥有数以万计的课件、在线视频、参考资料、白皮书、PPT等资料；其次，作为专业的学习管理内容服务提供商，我们在世界范围内拥有大量的用户。所以，在技术上，我们拥有绝对的优势使得世界范围内的用户在同一时间学习同一课件内容；最后，在与本土公司合作的过程中，我们可以帮助本土公司掌握使用技巧，这也是很大的一个优势。实际上，有很多企业在架构了e-Learning系统之后，面临的一个很大的问题就是不能最大化这个系统的效用，SkillSoft可以帮助用户掌握所有的使用技巧，从而使用户学习到更多的东西。
HRoot：许多国外的e-Learning软件提供商进驻中国的时候，都会遇到水土不服的问题，在这方面，SkillSoft有何措施克服水土不服，实施本地化战略？
Glenn Nott：国外的e-Learning软件提供商进入中国时，的确容易遇到水土不服的问题。例如，有些公司在引入e-Learning系统之后，收效甚微。其实，造成这种状况的一个重要原因是忽视了搭建系统时的技术问题。解决方案或者技术本身并没有错，而是在实施过程中因为衔接不畅而带来负面效应。所以，企业在引入e-Learning系统时，首先需要考虑企业为什么要引入这个系统，想要达到什么目的。当面对客户时，首先问他们的问题就是为什么要引入e-Learning系统，如果他们的回答是不知道，那么，我们也不会贸然与其合作。企业不能因为追赶潮流而引入这些系统，必须要考虑清楚企业的需求。 在SkillSoft，我们有一套系统的学习发展模型，将企业引入e-Learning系统分为五个阶段。企业根据自身不同的发展状况，对应这个模型的五个不同的阶段。企业不能从第一个阶段直接跳至第五个阶段，而应该根据自身的发展要求，设定具体的发展计划。有些很大的公司，比如壳牌、IBM、德勤等处于第四、五阶段。这些公司实施e-Learning系统已经20多年，他们已经从最基本的第一阶段，到了培训的高境界，就是通过改变员工的思维来改变员工的态度，从而提升绩效。企业实施e-Learning系统是一个过程。在有些公司，一旦撤掉这个系统，马上就会有员工进行投诉，因为他们每天都在使用这个学习系统。 当然，SkillSoft进入中国首先需要考虑的就是本土化战略，使得我们的产品更加适合中国市场的需要。所以，我们开发了更多在内容和结构上更加适应中国企业需要的课件，例如，将很多商学院的视频课件进行汉化，加上中文字幕等等。目前，针对中国市场的用户，SkillSoft提供了六百至八百个比较成熟的视频课件。
HRoot：虽然中国大陆的e-Learning市场呈现快速发展的态势，但从多数大公司的实际情况来看，效果并不理想。国内e-Learning市场发展速度可以用温而不火的表现来形容，e-Learning市场虽然在发展当中，但没有达到大家所期望的那种爆炸性的增长。未来，SkillSoft在中国将采取何种策略来开拓中国市场？
Glenn Nott：对于e-Learning的理解，在这十年发生了巨大的变化。正如大家对因特网的理解，十年前和十年后也是截然不同。十年前，当大家听说e-Learning这个概念时，更多的考虑要学习多少课程，可以得到什么样的效果，而且很多人认为引入e-Learning系统仅仅是人力资源部门的事情，与企业其他部门没有太大的关系。现在，成熟的企业尤其是人力资源部门考虑的是引入e-Learning系统之后员工绩效是否得到了改善。比如，在经历了互联网泡沫之后，为什么Google依然发展势头强劲？因为今天大家在使用Google时，开始变得更加成熟，大家首先在思考一些问题，然后利用Google来搜索出相应的答案。同样，企业在引入e-Learning系统时，首先要有自己需要解决的问题，这样才可以让e-Learning系统发挥出其应有的价值。 在中国，现在人们的求知欲非常旺盛，同时企业引入e-Learning系统的技术也相应比较成熟。在开拓中国市场方面，SkillSoft主要采用并购与合作的方式。我们一般采用经销商或者直销的方式，同时，也采用了与一些研讨会或者峰会进行合作的方式。一方面我们与安博公司进行合作，相互之间建立了战略伙伴合作关系，来实施SkillSoft的本土化战略；另一方面，我们在全球收购了50 Lessons，它是全球最大的管理培训视频库，目前拥有1,200多部视频课程，涵盖了当今商业领域的全部重要主题，为经理人和未来领导人的提供强大高效的培训资源，这也极大地帮助我们开拓中国市场。
HRoot：国内许多企业对于e-Learning所能带来的效益大都能够认同，但在实施过程，许多企业在购买e-Learning平台及若干工具软件之后，出现了许多导入失败的案例。您认为企业在实施e-Learning系统之前，需要做哪些准备？
Glenn Nott：通常对于那些刚刚引入e-Learning系统的企业来说，我们的建议是从一点点做起，不要一开始就考虑整个组织的需要，可以从一些部门开始，在成功引入e-Learning系统之后，对这个系统的效果进行衡量，再考虑组织内其他领域的需求。很多企业在一开始在整个组织内部引入e-Learning系统，让每个员工都来利用这个系统进行学习，但是实际的效果并不理想。所以，企业要首先清楚自己的需要，然后一步步引入e-Learning系统。 例如，当询问客户，你们为什么引入e-Learning系统？他们回答公司需要培训500名新员工使用Windows的操作系统。如果利用传统的培训方式，那么每名员工的培训费用大概为200美元，但是如果采用e-Learning系统，那么这笔费用可以降低至50美元。经过三到六个月的实施，企业可以推算出e-Learning系统的投入产出比例，可以看出这个系统的实际效果。
HRoot：企业要真正掌握一项技术，必须让学员能够亲自练习，现实环境中去应用，才能有较好的学习效果，e-Learning的远程遥控状态对学习效果的检测造成了一定的难度。那么，SkillSoft如何对软件的学习效果进行有效的监控和测评？
Glenn Nott：在过去二十多年，对学习效果进行有效测评一直是e-Learning系统的挑战。过去，企业利用一套不变的测评标准对e-Learning系统的学习效果进行评估，最致命的弱点在于企业并没有评估员工使用e-Learning系统之后的绩效表现。举例来说，对于传统的评估方式，培训部门在引入e-Learning系统之后，为每个员工建立了自主学习的账号，假如一个员工进入了这个系统，就认为他通过这个系统已经获得了相关的技能，然后人力资源部门的工作就大功告成。但是，员工是否能够通过e-Learning系统获得知识或者技能，还需要将这些知识或者技能应用于实际操作中，而不仅仅丢给员工一套学习的工具。所以，对于e-Learning系统的学习，最重要的是将这些技巧应用到实践当中。对于SkillSoft的系统，对学习效果进行监控和测评是系统中非常重要的一个方面，要对员工的学习效果进行评估，看其是否在实际工作中应用这些技能技巧。所以，如果企业掌握了e-Learning系统的应用技巧，可以获得比传统培训更好的效果。 举例来说，利用SkillSoft的e-Learning系统对员工的行为进行测评。例如，员工的销售技巧。员工可以选择参加一个五天的销售培训课程，或者在线学习一个销售技巧课程，但是二者都不能培训出一个技巧更高的销售人员。除非将这些销售技巧运用到实际的销售过程中，员工的销售业绩有所改善，这个课程才取得了相应的结果。所以，e-Learning系统取得好的结果，主要取决于两方面，一方面是销售人员，另一方面是销售经理。销售人员需要不断学习提高销售技巧的内容，而销售经理则负责给予员工及时的反馈，同时指导他们在实际操作中应用这些销售技巧。与外部培训课程不同的是，销售经理通过e-Learning系统构建的平台可以对销售人员进行持续指导，从而帮助其销售行为改善。 如果询问一家公司，谁对员工的培训与发展负责？如果得到的答案是培训部门，那么，任何培训课程都不会有好的效果。事实上，对员工培训或发展起到直接作用的就是员工的直线经理和总经理，因为他们可以在工作中对员工进行直接的指导，帮助其改善行为或者绩效。
HRoot：国内用户对e-Learning的认识与国外相比还是有些差别。国内用户比较多的是把它看成一个内部培训的平台，很少企业把它看作是一个战略的平台或战略的发展方向，把e-Learning当作e-Training来实施。您认为如何改变这种状况？
Glenn Nott：将e-Learning平台发展为企业的战略平台，主要还是需要企业一步步引入e-Learning系统。具体来说，企业需要分为五个阶段来具体实施e-Learning系统。第一步，启动学习——将大量的学习资料引入组织；第二步，管理学习——将学习内容、资源和功能应用到这个组织；第三步，实施学习——将关键能力与关键工作角色对应起来；第四步，整合学习——将学习与绩效目标以及组织价值观结合起来；第五步，全方位学习——优化技能，保持组织优势。 最重要的是，企业需要从小范围开始尝试引入e-Learning系统。最初，企业的主要目的也许是节约成本、提高生产力。但是，随着企业的不断发展，企业需要将其视为一个战略平台，再逐步引入e-Learning系统的其他阶段，这是一个不断完善的过程。当然，在实际操作中，经常碰到的问题是在于，很多高层意识不到e-Learning系统对于企业战略发展的重要性，这就大大制约了e-Learning对企业发展带来的正面效应。如果高层不支持，那么我们首先就需要帮助企业改变自身的文化，引导高层认识e-Learning系统，从而帮助企业有效推进e-Learning的实施进程。
渣打：文化与经理层保障人才供给线
HRoot：作为一位资深人力资源专业人士，您如何评价中国企业的人力资源管理现状和发展趋势？
金丽华：我一直在外企工作，所有这些我经历的企业，无论是CEO还是业务单位的负责人，他们都把人力资源视为最重要的一个部分。无论什么行业，业务都是靠人驱动的，因此人是最重要的资产。在渣打，我们人力资源部门会和业务部门就业务的短、中、长期的发展，以及在各个发展阶段需要人力资源部门提供的配合等战略层面内容进行探讨。 事实上，中国现在的企业都很重视人力资源管理。从去年下半年到今年，整个中国招聘市场非常火热，人才争夺战越来越激烈。麦肯锡曾指出：在中国，不管是外企还是本土企业，它们的发展过程中都迫切需要具有国际化视野的专业化人才。而我们改革开放30多年来培养的人才和企业群体的发展需求是不相匹配的，所以人才争夺愈演愈烈。
HRoot：渣打银行的人才战略如何与企业战略挂钩？
金丽华：渣打银行的全球战略中，亚洲、非洲和中东的新兴市场是我们的聚焦点。因此，在这些市场，我们的人才战略就基于这些地区的长远发展来培养所需要的人才。 对中国而言，渣打对中国有长期承诺，希望我们的业务和中国经济同步发展，因此我们高管都会深入了解政府和监管机构对行业的发展期望，分析“十二五”计划等政府规划对我们中国战略布局的影响等方面，在这些战略布局中，其实我们人力资源的布局也是战略性的。例如，如果我们的布局重点是在不远的未来开立更多分行，人力资源部门就要衡量发展中的人员需求、招募渠道，提前分析我们每年可能需要什么样的基层和中层经理，以及数量，然后还要考量我们是否有足够的培训发展计划，可以让他们适时适需地成长起来。另外，假如遇到人才紧缺，我们是否可以从全球其他地区如中国香港、新加坡等地借调，等等，这些考虑和布局都与公司战略发展布局紧密相连。
HRoot：渣打银行每年的招聘活动是怎么开展的？
金丽华：我们的招聘活动有不同的渠道。渣打全球有一个管理培训生项目IGP（International Graduate Programme），该项目已有很长的历史，遍布于渣打集团的全球网络中，中国是受益的主体，这是渣打吸引和培养本土大学生和研究生的一个项目。IGP项目旨在为渣打培养未来的领导人，它向全球开放，每位候选人可以申请渣打银行中的某一职能岗位，再由渣打遴选出那些优秀的、非常有潜质的候选人进入这个两年制的项目。这些有潜质的年轻人进入IGP后，会在公司内得到多方位的培养和教育，从而对渣打整个公司有较多的了解，而后他们将正式进入一个工作岗位。这是我们培养本土人才的一个战略。 IGP每年都要面向全球招募这样一批非常优秀的年轻人，通过时间的积累，已有较好的规模效应。目前我们有些业务部门的董事、总经理都是IGP直接贡献的，他们在公司内服务了十多年，现已做到很高的位置。 IGP是渣打每年招聘的一个重要组成部分。除此之外，渣打内部有个面向全国的专业招聘团队，寻找适用于我们公司的人才。针对大学校园，我们也有实习生计划。通过它，实习生和渣打可以双向了解、双向选择。
HRoot：渣打的人力资源部门如何成为业务单位的战略性伙伴？
金丽华：人力资源专业人士要成为业务伙伴，第一点，一定要参加业务部门的会议，阅读业务报告，了解业务运作以及它们可能将要面对的挑战。例如，银监会突然出台了一个新规定，作为人力资源专业人士就要从业务的角度思考：这意味着什么？业务伙伴永远是急他所急，想他所想。 第二，要有影响力。通过对业务的了解，人力资源管理者要了解业务部门为什么要这么做，想要达成什么样的目标。我觉得人力资源部门与业务部门之间有一个黄金守则，业务部门应该告诉人力资源部门想要达到什么目的，而人力资源专业人士基于对人力资源管理和业务的了解，就可以和业务部门探讨：你为什么要做到A，我能不能提出改进，使你做到B？用C的方法做可不可行？通过这样与业务部门不断碰撞，日后，当业务部门碰到问题后，他们会主动向人力资源部门进行咨询和探讨，这就是伙伴关系。
HRoot：渣打在人才培养方面有哪些措施？
金丽华：渣打非常重视培育人才，我们有一个阶梯式的培训发展计划。针对每个刚进入渣打的员工，我们会让他们参加“100天计划”，以让他们做好上岗的准备。这些新进员工的前100天都要被特别地关注，他的领导、直线经理必须在他进来前非常详尽地做好这个“100天计划”。 “100天计划”是一个非常深入的入职管理（Onboarding）过程，它不同于简单的行政事务，如分发电脑、纸笔等，在这前100天内，新员工不需要担心自己能不能创造业绩，而应该关心自己是不是了解这家银行，是否了解自己所处的工作环境、工作内容，是否知道自己可用的资源在哪里。作为新员工，他应该要见谁，公司都会帮他约好。 在前100天内，新员工有很多课程必须学完，否则无法开展工作。在这100天之内，如果你这个课程没有上完，它就会成为你直线经理的问题，因为他没有给你足够的时间让你学习怎样融入这个企业。 “100天计划”适用于所有的一般员工，渣打对经理人员的培养计划则是“新任经理之旅”（New Manager Journey），让他们学会如何自我管理，以及更好地管理员工。针对新任经理人，在履新的一年内，公司通过“学习+实践”的方式对他们进行强化培养——他们需要先进行一些课堂培训，然后在工作中做一些项目，接受观察，再回到课程学习的进程中。在这一年中，新任经理人要一直回顾自己，通过KFCI原则来评判自己：我是否足够了解（Know）员工；是否让员工感觉到他是被关注的（Focus on me）；员工是否感觉到我的关怀（Caring）；我对员工是否有足够的激励和鼓舞（Inspiring）。通过“新任经理之旅”，他们感觉到自己执行的不仅仅是一份工作，而是一份事业。 新任直线经理在一年之内会有人做他的教练（Coaching）进行帮扶，而对更高级别的中高端经理人，我们不仅有相应的课程，有领导力培训项目，如BEDP（Business Executive Development Planning，业务领导发展计划）。我们与复旦合作了一个项目，让他们学习最先进的一些管理理念和方法。这些学习与提高不仅着眼于他们现在的工作，更重要的是看他们未来的工作和对这家银行的贡献。 再往上的项目是让这些高级人才参加全球培训项目，这个时候他们就不止是中国人才，而是整个渣打集团的人才、国际化的人才，此时他们需要培养国际化视野，了解全球的商业运作与跨文化思维。 在这种综合性的人才培养计划中，渣打银行员工在十年之内，已经从全球的25,000人快速发展到现在的80,000人，中国区目前有5,000多位员工。
HRoot：渣打的人才培养体系健全，在人才保留方面会采取哪些措施，尤其在当前与未来的人才争夺战的背景下？
金丽华：人才争夺是在中国的任何一家公司的CEO都关心的问题，我们也不例外。在人才保留方面，每家公司都有不同的做法，但都大同小异。其实最重要的是把你的目光放在内部的经理和文化方面，因为钱的东西谁都能给，可是文化和一个好的经理层是不能够复制的。一些非常有志向的人，他们会考虑自己所处的工作平台，考虑自己三五年的发展计划，此时一个好的工作氛围和经理层是非常有吸引力的。中国的人才争夺战比较激烈，但目前渣打在业界中人才的保留率比较好。 渣打银行要求每一个员工都跟他的直线经理做职业发展的探讨，经理的工作就是要让员工变得更有才能，更有技能，这是他们的责任，要让员工在这里更开心地工作，愿意学习。这样，员工就会为了他的下一份工作做好准备。 所以，人才保留更重要的是为员工提供发展路径。如果一个员工连续3年都做同样的工作，我们就会推动他想想下一份工作，并努力配合他。员工要发展，公司是给你加油的。这个加油包括经理给你的培训，对你的辅导，还包括给你一些资源，这都是为了让你顺利爬坡。如果你觉得自己要做职业转向，例如从人力资源部门转到业务部门，直线经理就会提醒你不要转太大的弯，应该做哪些准备，等等。整个过程中，公司的责任不是帮你去转方向盘，也不是帮你决定到底是该爬坡还是转弯，而是当你需要的时候我们给你加油，协助你去转弯，给你相应的技能。 在渣打，一个经理需要让他的员工知道，只有天空是你的极限，你的发展没有人会阻止你。从员工的角度，他最适合做什么，又最愿意做什么工作，此时直线经理就要帮助他认识自己。 渣打公司有一套基于优势的组织（Strength-base Organization）分析工具，这是盖洛普帮我们做的，每个进来的员工都可以做优势测试（Strength Test）。我们相信每个员工都有不同的优势，因此要让他们都了解自己的优势在哪里，从而更好地投入相应的工作。例如，我的杯子上就刻了我的五项优势，分别是：Communication、Connectedness,、Positivity、Learner和Maximizer。我在面对挑战时，态度积极，愿意将困难看成是学习的机会，同时我善于与人沟通和联系，力求效果的最大化，这些就是我的优势。 有的员工比较喜欢被人夸奖，被人认可，此时直线经理就要知道这个人比较喜欢得到更多的关注。那我可能就会在不同的公开场合跟他说“谢谢你的贡献”。而有的员工比较害羞，不愿意提，那我就在私下场合与他个别谈话，可能效果就会更好一些。所以做经理没那么容易，我们希望让经理在对人才保留方面起到最大的作用。
HRoot：从淘汰的角度来看，渣打在绩效管理上是如何做的？
金丽华：我们不做硬性的末位淘汰，但要建立一个高绩效的组织，需要非常重视绩效管理。绩效管理一定要注意公平性，在公平的基础上，如果有的员工确实还需要改进，直线经理会给他一个改进计划，与他开诚布公地谈话、沟通，表明哪些是这个员工的确没有做到的，他作为直线经理需要帮助这个员工能够在明年达成目标，实现转变，然后跟进一些学习计划，辅助这个转变的实现。
HRoot：您是如何进入人力资源领域开始职业生涯的？在您看来，人力资源从业者可以通过哪些途径提升个人能力，更快地打通职业发展通道？
金丽华：我是学工程的，后来又学了管理，第一份工作是在一家外企。踏上人力资源的职业道路，有偶然也有幸运的成分。当时这家外企刚刚进入中国，很难找到培训良好的人力资源从业者，而且，当时中国的人才库并没有人员拥有人力资源经验。 虽然学工程，但我在编程和做实验的过程中，发现自己更喜欢和人打交道，所以我的第一份人力资源工作就是招聘，通过做招聘对公司所有的工作有了比较充分的了解，从而了解了工作之间的联系，也知道需要什么样的人才，怎样把这些人才一层一层培养起来。而随着企业的发展，企业所需的人力资源技能与人力资源管理对企业所起到的作用也不尽相同。 当时半路出家从事人力资源工作，如何习得人力资源技能？其实，任何人的技能发展中都有三个来源：一是培训和学习，这部分能占10%，我在美国系统地学习了人力资源管理，并获得了认证，因此拥有了比较完整的专业知识体系。二是来自你向一些榜样的学习，这些榜样或者是你的同事，或者是你的领导，等等。还有70%来自你的工作。以我的经历来说，在工作中学习最重要。例如，人力资源从业者可以学习《劳动合同法》等专业法规，但这些所学的东西真正能够成为你的技能，只有通过工作中的应用才有可能，因此“干中学”非常重要。不过，如果你的知识不太丰富，应该先把基本的知识学好，打好一个扎实的基础后，才更可能在工作中进行有效的积累。
HRoot：从事这么多年的人力资源工作，您在工作中收获的最大的乐趣是什么？
金丽华：最大的乐趣是看到个人和组织都在成长。我的乐趣来自对业务的了解，并且基于此，可以影响团队和组织，推动绩效的提升，这就是工作的乐趣。
HRoot：您欣赏什么样的领导？
金丽华：我欣赏的领导，一是有愿景；二是善于沟通，可以不厌其烦地跟下面的人沟通他的愿景；三要愿意去帮助和发展他的员工。作为领导，他一定要有一批心甘情愿的追随者。 以上三项是一个领导在业务领域的优势，在价值观上我认为领导还应该正直（Integrity）,要能固守底线，坚持原则。像安然的领导人就缺少原则，最终一群非常聪明的人制造了一桩公司危机。
HRoot：在您看来，初进职场的Y一代（如80后、85后）给人力资源管理带来了哪些挑战与欣喜？
金丽华：挑战在于要怎样去发现他们的工作动力。很多80后家境很好，他的工作动力其实是希望被人认可，而且是特别多的认可，在频率和时间上可能都要比前辈的要求高得多。如果我们不知道他想在工作获得什么，对公司有何期待，又没能适时地提供给他们方向，也许他们就走了。在沟通和敬业度上，如何让他们和公司融合，这和以前确实不一样。 另外他们都更雄心勃勃，期望被人更多的认可，比较不喜欢一成不变，而比较中意做一些新鲜的、感兴趣的东西。在对待领导上，他们更在意领导的个人魅力，能够和他们打成一片。
HRoot：您最认可哪种美德？
金丽华：很多美德都认可的，比如宽容、有原则。我觉得有些领导的美德是需要宽容，多去关注别人的优点。
HRoot：对于这些人力资源后来者，您会给他们什么样的建议？
金丽华：我觉得最重要的是一定要了解你的业务，不同的行业会有不同的特点，人的行为特点也不同。比如，银行的流程管理中风险管理（Solid Risk Management）非常重要，银行从业者也要特别能关注和接受很多新事物。而有的行业，比如制药业的研发周期很长，做出结论需要时间。 所以我一直在想，在人力资源领域没有什么最佳实践，只有最适合的实践，因为业务业态不同，服务人员也不同。作为人力资源专业人士，一定要先了解业务。 第二，要从战略的眼光去考虑，急人家所急，要看业务部门会怎么想，而不要说我这个项目该怎么推，如果业务部门不需要，没有准备好，项目是不用推的。不要总是从人力资源的角度去考虑问题。 第三，要从人力资源的技能角度去不断地更新自己。
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