HRoot专访渣打银行中国人力资源总监 金丽华女士
渣打：文化与经理层保障人才供给线
HRoot：作为一位资深人力资源专业人士，您如何评价中国企业的人力资源管理现状和发展趋势？
金丽华：我一直在外企工作，所有这些我经历的企业，无论是CEO还是业务单位的负责人，他们都把人力资源视为最重要的一个部分。无论什么行业，业务都是靠人驱动的，因此人是最重要的资产。在渣打，我们人力资源部门会和业务部门就业务的短、中、长期的发展，以及在各个发展阶段需要人力资源部门提供的配合等战略层面内容进行探讨。 事实上，中国现在的企业都很重视人力资源管理。从去年下半年到今年，整个中国招聘市场非常火热，人才争夺战越来越激烈。麦肯锡曾指出：在中国，不管是外企还是本土企业，它们的发展过程中都迫切需要具有国际化视野的专业化人才。而我们改革开放30多年来培养的人才和企业群体的发展需求是不相匹配的，所以人才争夺愈演愈烈。
HRoot：渣打银行的人才战略如何与企业战略挂钩？
金丽华：渣打银行的全球战略中，亚洲、非洲和中东的新兴市场是我们的聚焦点。因此，在这些市场，我们的人才战略就基于这些地区的长远发展来培养所需要的人才。 对中国而言，渣打对中国有长期承诺，希望我们的业务和中国经济同步发展，因此我们高管都会深入了解政府和监管机构对行业的发展期望，分析“十二五”计划等政府规划对我们中国战略布局的影响等方面，在这些战略布局中，其实我们人力资源的布局也是战略性的。例如，如果我们的布局重点是在不远的未来开立更多分行，人力资源部门就要衡量发展中的人员需求、招募渠道，提前分析我们每年可能需要什么样的基层和中层经理，以及数量，然后还要考量我们是否有足够的培训发展计划，可以让他们适时适需地成长起来。另外，假如遇到人才紧缺，我们是否可以从全球其他地区如中国香港、新加坡等地借调，等等，这些考虑和布局都与公司战略发展布局紧密相连。
HRoot：渣打银行每年的招聘活动是怎么开展的？
金丽华：我们的招聘活动有不同的渠道。渣打全球有一个管理培训生项目IGP（International Graduate Programme），该项目已有很长的历史，遍布于渣打集团的全球网络中，中国是受益的主体，这是渣打吸引和培养本土大学生和研究生的一个项目。IGP项目旨在为渣打培养未来的领导人，它向全球开放，每位候选人可以申请渣打银行中的某一职能岗位，再由渣打遴选出那些优秀的、非常有潜质的候选人进入这个两年制的项目。这些有潜质的年轻人进入IGP后，会在公司内得到多方位的培养和教育，从而对渣打整个公司有较多的了解，而后他们将正式进入一个工作岗位。这是我们培养本土人才的一个战略。 IGP每年都要面向全球招募这样一批非常优秀的年轻人，通过时间的积累，已有较好的规模效应。目前我们有些业务部门的董事、总经理都是IGP直接贡献的，他们在公司内服务了十多年，现已做到很高的位置。 IGP是渣打每年招聘的一个重要组成部分。除此之外，渣打内部有个面向全国的专业招聘团队，寻找适用于我们公司的人才。针对大学校园，我们也有实习生计划。通过它，实习生和渣打可以双向了解、双向选择。
HRoot：渣打的人力资源部门如何成为业务单位的战略性伙伴？
金丽华：人力资源专业人士要成为业务伙伴，第一点，一定要参加业务部门的会议，阅读业务报告，了解业务运作以及它们可能将要面对的挑战。例如，银监会突然出台了一个新规定，作为人力资源专业人士就要从业务的角度思考：这意味着什么？业务伙伴永远是急他所急，想他所想。 第二，要有影响力。通过对业务的了解，人力资源管理者要了解业务部门为什么要这么做，想要达成什么样的目标。我觉得人力资源部门与业务部门之间有一个黄金守则，业务部门应该告诉人力资源部门想要达到什么目的，而人力资源专业人士基于对人力资源管理和业务的了解，就可以和业务部门探讨：你为什么要做到A，我能不能提出改进，使你做到B？用C的方法做可不可行？通过这样与业务部门不断碰撞，日后，当业务部门碰到问题后，他们会主动向人力资源部门进行咨询和探讨，这就是伙伴关系。
HRoot：渣打在人才培养方面有哪些措施？
金丽华：渣打非常重视培育人才，我们有一个阶梯式的培训发展计划。针对每个刚进入渣打的员工，我们会让他们参加“100天计划”，以让他们做好上岗的准备。这些新进员工的前100天都要被特别地关注，他的领导、直线经理必须在他进来前非常详尽地做好这个“100天计划”。 “100天计划”是一个非常深入的入职管理（Onboarding）过程，它不同于简单的行政事务，如分发电脑、纸笔等，在这前100天内，新员工不需要担心自己能不能创造业绩，而应该关心自己是不是了解这家银行，是否了解自己所处的工作环境、工作内容，是否知道自己可用的资源在哪里。作为新员工，他应该要见谁，公司都会帮他约好。 在前100天内，新员工有很多课程必须学完，否则无法开展工作。在这100天之内，如果你这个课程没有上完，它就会成为你直线经理的问题，因为他没有给你足够的时间让你学习怎样融入这个企业。 “100天计划”适用于所有的一般员工，渣打对经理人员的培养计划则是“新任经理之旅”（New Manager Journey），让他们学会如何自我管理，以及更好地管理员工。针对新任经理人，在履新的一年内，公司通过“学习+实践”的方式对他们进行强化培养——他们需要先进行一些课堂培训，然后在工作中做一些项目，接受观察，再回到课程学习的进程中。在这一年中，新任经理人要一直回顾自己，通过KFCI原则来评判自己：我是否足够了解（Know）员工；是否让员工感觉到他是被关注的（Focus on me）；员工是否感觉到我的关怀（Caring）；我对员工是否有足够的激励和鼓舞（Inspiring）。通过“新任经理之旅”，他们感觉到自己执行的不仅仅是一份工作，而是一份事业。 新任直线经理在一年之内会有人做他的教练（Coaching）进行帮扶，而对更高级别的中高端经理人，我们不仅有相应的课程，有领导力培训项目，如BEDP（Business Executive Development Planning，业务领导发展计划）。我们与复旦合作了一个项目，让他们学习最先进的一些管理理念和方法。这些学习与提高不仅着眼于他们现在的工作，更重要的是看他们未来的工作和对这家银行的贡献。 再往上的项目是让这些高级人才参加全球培训项目，这个时候他们就不止是中国人才，而是整个渣打集团的人才、国际化的人才，此时他们需要培养国际化视野，了解全球的商业运作与跨文化思维。 在这种综合性的人才培养计划中，渣打银行员工在十年之内，已经从全球的25,000人快速发展到现在的80,000人，中国区目前有5,000多位员工。
HRoot：渣打的人才培养体系健全，在人才保留方面会采取哪些措施，尤其在当前与未来的人才争夺战的背景下？
金丽华：人才争夺是在中国的任何一家公司的CEO都关心的问题，我们也不例外。在人才保留方面，每家公司都有不同的做法，但都大同小异。其实最重要的是把你的目光放在内部的经理和文化方面，因为钱的东西谁都能给，可是文化和一个好的经理层是不能够复制的。一些非常有志向的人，他们会考虑自己所处的工作平台，考虑自己三五年的发展计划，此时一个好的工作氛围和经理层是非常有吸引力的。中国的人才争夺战比较激烈，但目前渣打在业界中人才的保留率比较好。 渣打银行要求每一个员工都跟他的直线经理做职业发展的探讨，经理的工作就是要让员工变得更有才能，更有技能，这是他们的责任，要让员工在这里更开心地工作，愿意学习。这样，员工就会为了他的下一份工作做好准备。 所以，人才保留更重要的是为员工提供发展路径。如果一个员工连续3年都做同样的工作，我们就会推动他想想下一份工作，并努力配合他。员工要发展，公司是给你加油的。这个加油包括经理给你的培训，对你的辅导，还包括给你一些资源，这都是为了让你顺利爬坡。如果你觉得自己要做职业转向，例如从人力资源部门转到业务部门，直线经理就会提醒你不要转太大的弯，应该做哪些准备，等等。整个过程中，公司的责任不是帮你去转方向盘，也不是帮你决定到底是该爬坡还是转弯，而是当你需要的时候我们给你加油，协助你去转弯，给你相应的技能。 在渣打，一个经理需要让他的员工知道，只有天空是你的极限，你的发展没有人会阻止你。从员工的角度，他最适合做什么，又最愿意做什么工作，此时直线经理就要帮助他认识自己。 渣打公司有一套基于优势的组织（Strength-base Organization）分析工具，这是盖洛普帮我们做的，每个进来的员工都可以做优势测试（Strength Test）。我们相信每个员工都有不同的优势，因此要让他们都了解自己的优势在哪里，从而更好地投入相应的工作。例如，我的杯子上就刻了我的五项优势，分别是：Communication、Connectedness,、Positivity、Learner和Maximizer。我在面对挑战时，态度积极，愿意将困难看成是学习的机会，同时我善于与人沟通和联系，力求效果的最大化，这些就是我的优势。 有的员工比较喜欢被人夸奖，被人认可，此时直线经理就要知道这个人比较喜欢得到更多的关注。那我可能就会在不同的公开场合跟他说“谢谢你的贡献”。而有的员工比较害羞，不愿意提，那我就在私下场合与他个别谈话，可能效果就会更好一些。所以做经理没那么容易，我们希望让经理在对人才保留方面起到最大的作用。
HRoot：从淘汰的角度来看，渣打在绩效管理上是如何做的？
金丽华：我们不做硬性的末位淘汰，但要建立一个高绩效的组织，需要非常重视绩效管理。绩效管理一定要注意公平性，在公平的基础上，如果有的员工确实还需要改进，直线经理会给他一个改进计划，与他开诚布公地谈话、沟通，表明哪些是这个员工的确没有做到的，他作为直线经理需要帮助这个员工能够在明年达成目标，实现转变，然后跟进一些学习计划，辅助这个转变的实现。
HRoot：您是如何进入人力资源领域开始职业生涯的？在您看来，人力资源从业者可以通过哪些途径提升个人能力，更快地打通职业发展通道？
金丽华：我是学工程的，后来又学了管理，第一份工作是在一家外企。踏上人力资源的职业道路，有偶然也有幸运的成分。当时这家外企刚刚进入中国，很难找到培训良好的人力资源从业者，而且，当时中国的人才库并没有人员拥有人力资源经验。 虽然学工程，但我在编程和做实验的过程中，发现自己更喜欢和人打交道，所以我的第一份人力资源工作就是招聘，通过做招聘对公司所有的工作有了比较充分的了解，从而了解了工作之间的联系，也知道需要什么样的人才，怎样把这些人才一层一层培养起来。而随着企业的发展，企业所需的人力资源技能与人力资源管理对企业所起到的作用也不尽相同。 当时半路出家从事人力资源工作，如何习得人力资源技能？其实，任何人的技能发展中都有三个来源：一是培训和学习，这部分能占10%，我在美国系统地学习了人力资源管理，并获得了认证，因此拥有了比较完整的专业知识体系。二是来自你向一些榜样的学习，这些榜样或者是你的同事，或者是你的领导，等等。还有70%来自你的工作。以我的经历来说，在工作中学习最重要。例如，人力资源从业者可以学习《劳动合同法》等专业法规，但这些所学的东西真正能够成为你的技能，只有通过工作中的应用才有可能，因此“干中学”非常重要。不过，如果你的知识不太丰富，应该先把基本的知识学好，打好一个扎实的基础后，才更可能在工作中进行有效的积累。
HRoot：从事这么多年的人力资源工作，您在工作中收获的最大的乐趣是什么？
金丽华：最大的乐趣是看到个人和组织都在成长。我的乐趣来自对业务的了解，并且基于此，可以影响团队和组织，推动绩效的提升，这就是工作的乐趣。
HRoot：您欣赏什么样的领导？
金丽华：我欣赏的领导，一是有愿景；二是善于沟通，可以不厌其烦地跟下面的人沟通他的愿景；三要愿意去帮助和发展他的员工。作为领导，他一定要有一批心甘情愿的追随者。 以上三项是一个领导在业务领域的优势，在价值观上我认为领导还应该正直（Integrity）,要能固守底线，坚持原则。像安然的领导人就缺少原则，最终一群非常聪明的人制造了一桩公司危机。
HRoot：在您看来，初进职场的Y一代（如80后、85后）给人力资源管理带来了哪些挑战与欣喜？
金丽华：挑战在于要怎样去发现他们的工作动力。很多80后家境很好，他的工作动力其实是希望被人认可，而且是特别多的认可，在频率和时间上可能都要比前辈的要求高得多。如果我们不知道他想在工作获得什么，对公司有何期待，又没能适时地提供给他们方向，也许他们就走了。在沟通和敬业度上，如何让他们和公司融合，这和以前确实不一样。 另外他们都更雄心勃勃，期望被人更多的认可，比较不喜欢一成不变，而比较中意做一些新鲜的、感兴趣的东西。在对待领导上，他们更在意领导的个人魅力，能够和他们打成一片。
HRoot：您最认可哪种美德？
金丽华：很多美德都认可的，比如宽容、有原则。我觉得有些领导的美德是需要宽容，多去关注别人的优点。
HRoot：对于这些人力资源后来者，您会给他们什么样的建议？
金丽华：我觉得最重要的是一定要了解你的业务，不同的行业会有不同的特点，人的行为特点也不同。比如，银行的流程管理中风险管理（Solid Risk Management）非常重要，银行从业者也要特别能关注和接受很多新事物。而有的行业，比如制药业的研发周期很长，做出结论需要时间。 所以我一直在想，在人力资源领域没有什么最佳实践，只有最适合的实践，因为业务业态不同，服务人员也不同。作为人力资源专业人士，一定要先了解业务。 第二，要从战略的眼光去考虑，急人家所急，要看业务部门会怎么想，而不要说我这个项目该怎么推，如果业务部门不需要，没有准备好，项目是不用推的。不要总是从人力资源的角度去考虑问题。 第三，要从人力资源的技能角度去不断地更新自己。
人尽其才百事兴
HRoot：SHL目前在中国的运营情况如何， SHL在中国未来的发展战略是怎样的？
Andrew Bradshaw：30多年来，SHL一直致力于向客户提供客观评估工具，是全球最大、最专业的人才测评提供商。SHL早在八十年代初在香港地区就开始服务亚太地区，进入中国市场已经有10多年的时间，我们希望更深入地了解中国市场，所以开始在大陆设立实体办公室，不断地招聘人才，计划扩大公司的规模。中国市场在整个SHL的战略考虑中是非常重要的，我们对中国的承诺和信心也是毋庸置疑的。 全球财富500强中的60%，富时指数100强中的80%企业都是SHL的客户，这些客户将业务扩展到中国市场，因而SHL进入中国市场之初主要是为这些跨国公司提供更便捷高效的服务。现在，我们在中国市场的客户基本上有三大类：第一类是传统的外国跨国公司；第二类是中国的跨国公司；第三类是央企或者是国有企业，包括政府部门。
HRoot：中国人力资源服务行业正处于发展的转折点，中央企业以及民营企业的人力资源服务需求进一步释放，SHL采取了哪些举措响应本土客户的需求？
Stuart Hedley： SHL有多年成功为跨国企业服务的经验，多年来，我们形成了一个巨大的数据库，为更好地服务于中国市场提供了丰富的案例资料。例如，某企业，在遭遇什么挑战时，SHL给它提供了什么样的解决方案，效果如何，在方案实施过程中遇到过哪些障碍，这些在SHL的资料库中都有明确记录。当然所有的案例是经过客户和SHL互愿的原则来披露研究的。通过这样的一个大的资料案例库，我们可以看到一个趋势，而不是简单地去分析一两个解决方案的成效。以我们的经验，中国市场很大情况也很复杂，如果我们能够把握趋势，就能从中发现在产品和服务方面如何更好地配合这个趋势来发展。 我们产品的本土化，包括团队的本土化，都以这个为先机来考量。SHL的很多产品已经有中文版，我们也在观察这些趋势是怎么样融合到中国市场的变化中，希望及时发现新的本土化需求。比如，有客户和我们提出，近来他们的一线操作团队压力比较大，希望在招聘的环节中加入对员工的压力指数的测评。我们和客户共同调研，生成了新的报告，基本的工具还是SHL的OPQ (Occupational Personality Questionnaire 职业性格问卷)。OPQ里面有很多的资料和测试点，我们可以从不同的角度分析，形成不同的报告。有关只针对压力指数的评估，我们以前在其他国家从来没有采取过，这是根据中国企业的需要与企业共同协作而展开的。
HRoot：据了解，通过SHL的测评，企业可以了解哪些销售员能200%达成销售目标，哪些员工在入职90天后会留任，SHL是如何做到这一点的，请您具体的谈一谈？
Stuart Hedley：SHL的一大优势是测评结果的准确性很高。2010年初，Aberdeen Group调研了全球三百多家企业以及他们使用人才测评方案的反馈，调研结果显示，SHL测评工具在预测人在未来工作中的表现方面的准确性是最高的。这种准确性意味着只要招聘时标准明确，企业招错人的风险将大大降低。而通过SHL测评方案筛选出的人才也是在包括工作表现、直线经理满意度，和留任比例等指标上表现最为突出，因为通过这样的方案找到了对的人。 SHL在全球50个国家和地区都有团队运作，有三百多位职业心理学顾问，是这个行业中拥有心理学专业人士数量最多的一家企业。我们测评中的每一个考点都有很多的调研支持，对于为什么要对这个点进行测评，通过什么样的题目来测评，选择每一个答案背后代表的应试者的行为、态度等特征是怎样的，都有详尽科学的分析。 企业如何判断测评结果的准确性呢？通常我们建议客户先从销售人员的招聘开始尝试。因为，企业的销售人员具备的素质是否与岗位的需要相匹配，是否能适应企业发展的需求，短期就能见到结果的。我们建议企业通过测试，发现员工的潜能，发现员工所擅长的方面，再以此为依据，让员工发挥他们喜欢和擅长的事，这样更容易激发他们的工作热情，提高工作的绩效。
HRoot：您是营销管理方面的专家，依据您的经验，在全球销售团队的管理中，通常会面临哪些挑战，您有什么建议？
Andrew Bradshaw：您刚才提到的企业通过测评预知员工在未来工作中的绩效，并不是什么魔术般的奇迹。SHL多年来积累了大量的不同国家和地区、不同类型公司、不同职位的测评数据。我们通过大量的数据分析，可以清晰地了解优秀员工的能力素质，明确每一个岗位的胜任力模型。比如，一位优秀的销售人员的个性特点通常是怎样的，沟通能力需要达到怎样的程度等等。销售人员的离职率通常相比于其他岗位要高，如果企业通过相应的测评工具招到了合适的人选，将其安排到合适的岗位，员工的离职率将有所降低，业绩的提升也很明显。 谈到挑战，对于很多全球销售团队的管理者来说，最大的挑战也许是出差和调整时差——这当然是玩笑话——不仅仅是销售团队，在跨国企业中，管理者都需要面临众多新的挑战。首先，从领导力的角度来看，他们不仅要处理日常的事务性工作，还要具有前瞻性。从有一个概念到形成清晰的战略，再把战略去落实、实施的整个过程是非常具有挑战性的。其次，对于跨国团队的领导者而言，如何考量全球市场的行情以及权衡具体产品在各地市场的适应性，也是他们面临的一大挑战。
HRoot：招聘失败的案例屡见不鲜，当前企业在招聘中存在哪些误区，可以通过哪些途径提高在招聘及选拔方面的投资回报率？
Andrew Bradshaw：很多企业在招聘中犯的一个错误就是力求招聘最优秀的人才，而忽视这些人才是否与企业的需求相匹配。最好的并不一定是最合适的，这其中有与岗位的匹配度、与企业文化的匹配度、对岗位的期望等多方面的因素需要企业考量。比如，同样是销售岗位，不同的行业对于销售人员的要求也有差异。员工代表公司的形象，代表公司的品牌，在招聘时企业需要考虑他对企业品牌的影响，尤其是在中高层人员的招聘中，这点特别重要。
Stuart Hedley：在中国很多企业对劳动力的需求很大，需要进行大规模的招聘。中国现在每年约有700万的毕业生，一个企业计划招聘1,000人，可能收到的简历达到几万、甚至十万之多。人力资源部门筛选简历的工作量非常大，这是当前不少企业面临的一个大难题。而现在一些企业还没有采用信息化的管理，对人员的评估也是以招聘人员的主观判断为主，在大批量的招聘中，这样不仅效率低而且误差产生的概率将大为提高。
HRoot：众多中国企业在招聘选才方面的观念在不断转变，他们开始注重使用各种测评工具提高评估的客观性、科学性，企业在测评工具、测评服务商的选择方面需要注意哪些事项？
Andrew Bradshaw：企业需要重点关注以下几个方面：
测评的信度和效度是基础，这个标准可以帮助企业决定选择哪家供应商。 测评工具有助于企业达成商业目标，但是如何将测评工具更有效地与企业的需求，与业务上的绩效结合起来应用，这才是重中之重。对于这一点，目前很多企业并不明确。 企业应将供应商当做合作伙伴，不仅仅是在人才招聘环节，企业在不同阶段都可以与供应商展开全方位的合作。例如，在人才管理，甚至是CEO接班人培养等方面。 企业在选择供应商时应考虑长远发展和未来的需求。虽然并不是很多企业真的会在全球范围内进行招聘，但是优质的人才越来越抢手，企业往往需要放眼全球来寻找人才。更何况中国很多企业已经走出国门目标成为世界级的企业，合适优质的人才需求会越来越大。
目前的一个趋势是一些亚洲人，或是华裔，在接受了西方的教育后，选择回国发展，如果企业选择的是跨国供应商，在这类人才的招聘中可以赢得一些先机，这个合作伙伴将发挥更大的作用提供帮助。
HRoot：随着经济发展和社会的进步，中国的企业正在从人力资源管理向人才管理转变。根据SHL的研究和您的了解，中国企业在人才管理方面面临的最大的挑战是什么？您有些什么建议？
Stuart Hedley：谈人才管理的企业很多，但真正去做的很少。我们曾做过一项调查，虽然调查对象大多是跨国企业，但是也只有30%左右的企业高管关注这项计划。人才管理要求企业不仅要了解员工过往的经历，还要了解其在未来能否适应企业的新的发展需求。如果企业的管理水平很薄弱，很难解决这个问题。 中国企业中45～50岁左右的高层管理人才非常短缺。市场中这类人才也是非常短缺的。换句话说，大的人才库中的这类资源也是非常有限的。因此，企业如果花很多的时间和精力去争夺这批人才未必能取得好的成效。这个时候，企业特别需要关注内部人才的培养，在35～40岁左右的员工中甄别有潜质的人才。特别是对于一些大型公司，他们对这类人才的需求非常大，仅靠从其他企业挖角很难满足企业的需求。 还有一点是，如果员工在你的企业做得很出色，企业应不断地激励他们，抓住他们的心，让他们每天都希望来公司上班。据我们了解，有些企业一年内的离职率近30%，企业常常疲于招聘、培训新员工，增加了企业的整体雇佣成本。有调研发现，在亚太区的企业中，新员工进入企业5～9个月后才能为企业创造价值，如果员工入职后一年，或是更短的时间内就离职，不仅企业前期在招聘、培训方面的投资无法获得回报，还要因为职位的空缺而影响企业正常的运转。有人离开，同时也有人留了下来，而且做的很好，背后的原因很值得我们深思。
客厅在家中的位置很重要,不但是全家人聚会、交流、娱乐的重要场所,还是装修设计的灵魂。因此,客厅的装修格外重要。
