专访江森自控亚太区领导力发展总监贺杰James Hulbert先生
HR管理世界：请问：江森自控的企业文化是什么？核心价值又是什么？
贺杰：我们有一个非常好的企业文化和价值观：
一是，正直而廉洁。诚实、公平、尊重和安全对于我们来说是至关重要的。
二是，可持续发展。我们的很多产品和服务是与环境相关的，所以要保证我们的产品理念、原料、提供的服务对环境是无负面作用的。中国现在发展很迅速，对环境的保护就要更为注重。我们通过产品、服务、经营和社区参与来倡导高效地利用资源，以造福于全人类和全世界。
三是，参与度。我们每年都会有一个针对员工的调查，可以保证公司能够听到每个员工对公司的建议意见，公司会参考这些建议，采用并实施。我们对员工的调研是非常认真的。我们培养一种能够促进卓越业绩、团队合作、参与、领导与发展的文化。
四是，客户满意度。我们的未来取决于我们帮助客户取得成功，所以我们积极主动并富于合作精神，我们提供专业知识和切实可行的解决方案，而且我们恪守承诺。
五是，创新。我们相信会有更好的方法，我们鼓励我们的员工积极参与变革，并寻求变革所带来的机遇。 我们所指的创新，不是像爱因斯坦那样做了重要的发明，而是大家在工作、生活当中的一些创新的方式，包括对整个流程方面、包括产品方面、包括做事的方式方面，创造了一个好的想法，都是有创造力的。比如对生产的流程做了一定的改善，对生产成本有一定的节约，这也是代表一种创造力。
HR管理世界：这些企业文化和核心价值，结合企业业务部门的发展，已经达到了什么样的效果？
贺杰：在江森自控，我们对企业成功的定义不仅仅限于经济效益，我们还投资于企业、环境和员工。在创造经济利润的同时，追求高标准的环境和社会效益，这是我们的'三重底线'。不断超越客户日益增长的期望是我们的使命。我们坚信我们信奉坦诚和进取。无论是客户、员工、股东、供应商还是社会团体，我们都一视同仁，以坦诚、自尊、公正和尊敬的态度对待，并以最高的道德标准来规范企业的经营行为。
江森自控主要有三块业务，一块是专业汽车内饰集团，一块是动力解决方案集团，一块是建筑设施效益集团。我们为整车品牌供应座椅系统、顶饰和车饰系统及集成电子产品。中国是一个充满活力且快速发展的市场。十多年来，我们一直是北汽、上汽和一汽等中国汽车制造商的主要供应商。动力解决方案集团主要是指汽车电池业务，我们每年还为许多全球最大的汽车制造商提供原装设备电池，包括宝马、福特、通用、本田、日产、丰田、雷诺、大众。建筑设施效益集团则主要指楼宇的自控系统、设备、空调暖通等，我们服务的客户包括众多北京奥运场馆,上海环球金融中心,广州大学城等.我们希望能够整合三个业务集团的自愿为客户创造高效、安全且舒适的智能环境。
在140,000名全体员工共同努力下，我们的产品和服务已经在2亿多辆汽车、1,200多万个家庭和100多万幢商用建筑中使用，为人们创造一个更舒适、安全和可持续发展的世界。至2007财年，我们已经实现连续 61年销售增长，连续 17 年收入增长以及连续 32年红利增长。我们建立了新的公司远景，即--江森自控是创造智能环境的全球领导者--将创造力融入人们的生活、工作和出行中。在中国我们的发展极为稳健迅速, 中国已经是我们在亚太区发展的战略要地。
HR管理世界：江森自控需要的员工是怎么样的？在人才招聘方面会比较注重哪些能力？
贺杰：我们的员工主要是三类，一类是刚毕业的，一类是有工作经验的，还有一类是来自其他国家的外籍员工。可以按照他的技能，工作经验，价值观来进行区分。三大业务集团各有各的专业领域，人才专业要求各有侧重，除了专业上各有侧重外，公司对人才的要求是一致的，招聘中，江森自控会重点考察员工三方面的素质表现：
第一，是创造力。'拥抱创造力'要求每一个员工都应具有创新思维，这是我们非常看重的。这?quot;创造力'并不一定是指科学发明，而是对日常工作的持续改善，这和我们的企业文化也是统一的。
第二，是看这个员工与公司的价值观是否是相匹配的。其中诚信是我们最看重的。无论是做人还是做事都要以最高的道德标准来要求自己。
第三，是适应能力，这是考核员工的一个重要标准。员工可以迅速的掌握到该环境下的独特的问题，当一个新的经理刚上任的时候，他就要有适应力，能够解决各种问题。
HR管理世界：对于江森自控的员工，有什么样的培训？对他们的成长，江森自控会有什么样的帮助？
贺杰：每一个层次的员工会有不同层次的培训计划，比如针对新上任的经理人的，我们有第一期领导力学院，是一个为期三天的培训。不同阶段的领导人，他的培训计划也是不同的。对一些有潜力的领导人，根据不同的地域，也会提出一些结合本土特色的项目，例如，在中国?quot;怎么样结合中国的低成本制作来发展它的产品和服务'等是领导力学院关注的话题。我们通过培养员工的领导能力、提高员工参与度、倡导多样性和包容性和积极参与社区活动，我们努力成为'最佳雇主'。
HR管理世界：如何培养江森自控的经理人？贵公司建立的领导力发展体系的核心点是什么？
贺杰：我们有一套理想领导者模型，包括了11种素质 (Demonstrates Integrity、Drives Accountability、Focuses on Customer、Shows Respect for Others、Develops Employees、Inspires Others、Builds Teams、Influences Others、Thinks Analytically、Thinks Strategically、Drives for Results），每一个领导者都需要参照这一要求不断完善自我，从每一天的行为中提升自己的领导力。领导能力培养是公司发展策略的核心组成部分。
员工奖励也是领导者培养战略的重要组成部分。包括'主席奖'，旨在奖励在质量、服务、生产效率和减少时间方面超越客户期望的员工。主席奖的另一个项目是针对卓越领导，特别用于奖励实现江森自控领导者期望标准并高度参与社区活动的个人。
在江森自控还有一些领导力培训的'编外'项目，例如蓝天参与计划即是其中之一。蓝天参与计划是我们的一项行动计划，通过确保在职业生涯中为经理和员工提供继续学习、不断成长和发展的必要工具，为我们的战略提供支持。最终目标是让我们的员工、社会和我们赖以生存的这个地球有一个更加美好的未来。
我们在全球推出的蓝天参与计划，遵循领导者培养和环境保护两个主题，员工可以发起和组织公益项目，每个获批项目可得到由公司提供的1,000美元资助。这个项目鼓励员工投身各类志愿活动，把自己的热情和专业知识应用到身边的环境保护，促进社区繁荣的工作中，并通过参与这些活动提高自身的专业技能与领导能力。这是我们重视社会责任的公司文化的一种延续。至今，已经有超过1万名员工自愿参加了此项计划。
HR管理世界：能否请您介绍一下贵公司的XLP计划和在亚洲地区推行的JCLE计划吗？这两个计划有什么不同吗？
贺杰：江森自控领导力学院主要有两个大项目，一个叫XLP（eXtreme Leadership Program），是全球的一个领导力培训项目。这个项目每年会有一届，然后从全球范围内选拔大概35位到40位下一代高级领导者，是从全球有高潜质的经理人里面选拔，他们在目前的岗位上都是有非常好的绩效表现。全球会有5个站点，在7-8个月的时间里面完成领导力的项目。2006年XLP工作重点包括：整合利润计划、合并与收购整合、推行世界级服务和建立优秀卓越雇主形象。
另一个项目叫JCLE，是针对亚洲的领导力培训项目，于2007年首次引入中国。培训内容和XLP类似，但对象为本地的具有发展潜力的经理人，主要是因为亚洲市场发展迅猛，需要培养更多了解熟悉亚洲市场的领导者。
HR管理世界：对于江森自控来说，领导力发展为什么这么重要？在中国的领导力发展和全球的领导力发展有什么不同之处？
贺杰：要达到江森自控500亿美元的业务目标，我们现在还需要超过20万的人才，领导是非常重要的，所以发展员工的领导力对我们来说，是至关重要的。在领导力的发展中，30-60%领导者的领导力发展并不是仅仅来源于培训，而是从日常工作的累积的经验和能力的获得。大概只有10%是从培训中获得的，另外还有10-20%领导者是从与他一起工作的团队和员工中学习到的。
而中国是一个有着很长的教育历史的国家，很多人会觉得要获得一个能力首先要从教育来获得，因此，我们在中国把培训的比重适当提高了，这是结合中国的国情的。当然，除此之外，我们也会让领导者负责一些有挑战性的工作，在领导者的培训中，我们可以大致分为4个步骤：第一步是培训，第二部是轮岗，第三步是给予更重要的责任，第四部是360度的反馈。
我们很注重培养本土化的领导者，这是因为他们非常了解中国的市场，可以将我们的理念、产品和服务结合中国的具体情况，在中国进行更深层次的推广和拓展。在中国，我们也会有一些外籍员工，我们也希望他们可以对中国市场有更深的了解。
贺杰(James Hulbert) 先生简介：
贺杰先生在领导力和企业组织架构规划和发展领域具有超过15年的丰富经验，拥有非凡的能力。在过去9年里，贺杰先生致力于在亚洲地区规划和执行一系列组织发展项目，包括与重组、合并、收购有关的项目，组织架构变更，流程重组，团队和组织发展。
贺杰先生具备高级建导技能，为企业管理层在大中华地区业务的策略和运营提供战略计划咨询和引导；在面向主管和经理的领导力发展，团队建设，领导风格，职业发展领域有超过7年的培训经验；并且以创新的方式规划企业愿景、目标、价值以及中级领导层沟通的具体执行方案。贺杰先生曾成功地领导了两大船运集团合并后的整合，涉及30多个管理部门600多名员工。贺杰先生还曾负责了100名航空公司员工的战略外包项目以及4个国家280名乘务员的招聘工作。此外，贺杰先生还在员工职业发展、业绩管理、继任规划、360度反馈等人力资源相关领域拥有丰富经验。
贺杰先生在亚太区诸多跨国公司执导领导管理和团队项目。加入江森自控之前，贺杰曾担任公司总经理和高级顾问，该公司主要从事人力资本评估，管理培训和组织发展咨询。之后，贺杰先生在美国北电网络公司担任大中华区人才战略顾问，负责推进企业人才战略，包括业绩管理项目的整合和执行，组织效率提升，职业发展和领导力/管理发展。此后，贺杰先生在美国联合航空公司担任地区人力资源经理，负责7个州1400名员工的人力资源策略发展和执行。
贺杰先生毕业于宾西法尼亚州立大学，获心理学硕士学位；同时还获得多个其他硕士学位，包括美国凯洛格商学院MBA学位。
行动学习(Action Learning)就是通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习(Action Learning)安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。 西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。
HR管理世界：桂女士，您现在的title是促动师(facilitator)，是否能先谈谈您是如何进入这个领域的？
桂香梅：我的第一份工作其实是海豚训练师，后来我到了马莎尔群岛经营建筑公司，从那以后我觉得自己的知识不够用了，就去读了MBA。毕业之后我进入了咨询公司工作1年左右后，到了Digital Equipment。当时我在“组织与人员发展”的部门工作，见识到了大量学习的路径，大量学习套装，我感觉那简直是一个天堂的环境，我在这里学习知识，也学习如何观察组织和人员的发展。当时公司的氛围非常好，我想到什么点子就提出来。当我把所有东西都学完之后，老板觉得我还有余力，就把我的工作重心转移到亚太区，为公司亚太区13个国家的组织做组织和员工发展。那时我有几年都穿梭在各地，为每个国家的分公司做人员能力盘点，了解不同岗位和职能的员工与能力素质模型相比有哪些需要改进的地方，不同地区的分公司之间也会做一定的人才比较。其实那时做的事情更多是HR Development的工作，帮助组织和人员学习、成长、发展，这也就是今天促动师的工作内涵的雏形，但不同的是，
当时我的title是顾问，而且主要面对内部客户，而现在面对的是外部客户。
HR管理世界：您在Digital Equipment工作之后，又到了ABB、施乐、埃森哲等知名企业，如何看待这些经历对您成为促动师的作用和影响？
桂香梅：1989年我随公司来到中国，当时我就觉得如果能来这里工作有多好。1994年，我来到了ABB中国，帮助ABB创办中国管理学院，我任校长。当时中国管理学院的使命就是帮助企业和员工们一同成长。我认为这个使命和我的职业发展目标比较符合，所以工作很投入。
后来我又到了施乐中国帮助他们进行知识管理。之后又在埃森哲当任中国区的组织及人力绩效发展总监。这些优秀的企业给了我很大的职业发展和学习空间，使我等于一直在做促动(facilitation)的工作，后来成为国际促动协会（IAF) 认证在中国的第一位中国CPF专业促动顾问，同时, 担任世界银行西部中小企业领导力项目顾问、美国管理协会中国执行董事、亚太管理服务澳大利亚总部合伙人及董事、 美国IMPAC 管理咨询公司台湾区项目总监等等, 这些工作经历对我的影响, 我觉得就像冥冥之中安排好的一样，非常合理。
HR管理世界：那么您认为为什么有时组织的目标需要通过促动来达到？
桂香梅：我认为促动，就像催化剂一样，是用来助动企业的成长的。因此，促动师工作的本质是使组织成员通过促动，将他们的见解，智慧和创造力激发并整合起来，从而更容易地完成工作的任务，达到目标。
这听起来似乎很简单，但却具有深远的意义。从广义上来讲，促动意味着将真正的潜能从组织当中呼唤和挖掘出来，帮助组织成为一个比一般意义上各个部门和成员相加之和更有意义的整体。
促动师知道，人都有进步的动机。而组织和人员进步的过程里会遇到各种障碍和困难，但它们并不能称之为“问题”，不意味着它们是需要被清除之后可以不存在的，相反，它们是创造一个理想未来的“机会”，而只有那些承认它们存在的价值的人才能抓住这样的机会，挖掘自身和组织的潜能。在这个过程里，组织和个人都是通过承担责任而非逃避责任的过程获得成长的满足感的。在大家支出能量的同时也是被充实的过程。结构、态度、习惯有时会否认责任的意义，比如组织内部等级过于复杂，高层声称他们无法知道所有事情的进展，而前线员工认为他们无法拒绝指令。这样的等级结构层次给了组织和个人逃避责任的空间，同时也丧失了很多进步机会。
因此，通过确定行动学习（Action Learning），也就是促动的目标来确认组织和成员的责任，然后通过结构化的促动工具和流程，不仅能极大程度上调动大家投入和贡献的积极性，发挥每个人的资源使他们的目标和那些有价值的任务实现价值的最大化；又能协调个人与自己、个人与组织之间的各种关系。
在促动的过程中需要加入适当的紧张感，它能激发成员的投入性，但并意味着充满指责和否定，相反，促动师要不断确认和积极反馈那些被激发出来的集体智慧，此外促动的节奏也很重要，一个沉闷的气氛很快就扼杀了成员的参与热情，一成不变的节奏也容易让成员走神，所以活动过程充满了对各种促动技巧的需求。
HR管理世界：那么作为一位出色的促动师应该具有哪些必要的素质呢？
桂香梅：总的来说，作为促动师，要很清楚组织和个人的各种问题，要了解人性，在此基础上做有针对性的，有目标，结构化程序化的促动。
为了使促动有效，促动师简单来说需要拥有12种特质：
拥有各种有效的方法来设计、引导各种形式的促动活动；
做好各种准备工作营造AL的环境和氛围，使促动顺利而积极地进行；
有目的地利用时间、空间和活动节奏，适当创造一定的紧张感；
运用各种技巧来激发成员的参与性和创造性；
要不断鼓励和确定组织在促动当中产生的智慧；
需要保持客观和中立的立场；
能敏锐地感知组织外表之下涌动着的动力；
有很强的平衡气氛关系的艺术；
值得信赖，能为促动活动负责；
可以创造性地创设障碍来激发组织的智慧；
拥有丰富而深厚的专业知识与技能功底
自信，真诚而可靠
总的来说，事前设计和过程管理都不可缺少，而促动师的态度，方法和技巧则是决定促动是否取得成功的关键。
HR管理世界：从您接触的案例中来看目前中国的对促动的需求和发展情况如何？
桂香梅：我的客户主要有500强的公司和中国较大的民营上市公司。对于500强外企来说，由于我的过去的工作经历，语言背景等各种因素的影响，我们沟通起来比较顺畅。这些客户都很open-minded，希望学习各种案例，也很能接受我们的理念与方法。但是，他们的促动需求一般都很明确，全面的促动项目一般都只在总部开展，因此就成就感而言，我个人认为民营上市公司能给我更突出的成就感。因为他们现在对新的好的理念都持比较开放和积极的态度了，他们的工作形态其实也和外企相差不远了，比如说，我有一个客户是北京的一个上市民营企业，但他们的经理人很多来自外企，从语言，理念等角度来说，我们的沟通也很顺畅。对这样的客户，我更多时候可以像一个建筑师一样设计方案、步骤、流程，然后与我的“业主”商量，我发挥的空间比较大。
同时，客户之间也在相互影响，相互促动。他们希望听到不同的案例，相互学习。不过我也发现一个特点，一般来说，比较年轻的专业人士希望更多听到国际企业的案例；而拥有非常丰富经营阅历的管理者和领导者则可能更开放地倾听，然后选择性地分析和判断。
HR管理世界：组织要有能力支持行动学习和促动，这是否意味着组织的发展要够成熟，规模够大？
桂香梅：不管组织发展到什么阶段，规模如何，都可以通过facilitation来促动企业组织文化再造，企业知识与创新的进步，促动目标的实现。但是，这也要看组织对这一过程的关注和投入。很多组织发展到一定阶段，尤其是高速成长期时，要求人员才能和知识复制速度快、创新快，这就需要借助外脑来促动内部。我的经历是，跨国企业这种需求和关注更明显一些，当然民营企业和国有企业在关注，比如我就帮某国家能源公司设计facilitation来促动组织文化。这些企业的管理理念走在市场和管理发展的前沿，他们未必需要拥有关于促动的丰富知识和经历，但他们明确知道企业需要什么，促动能够提供什么帮助，因此他们愿意投入。而我们的服务也是走在市场的前沿，能够帮助他们达到目标。
HR管理世界：您认为知识与创新之间是什么关系？
桂香梅：知识是分块的，比如技术知识，销售知识，它们是独立可以截取使用的。而创新是把知识进行不断的组合，重组，形成知识互动，从而帮助企业形成竞争优势。创新的过程需要人的参与，将知识活用，还能将那些显性和隐性的知识都整合起来。这里说的隐性知识比如说是经验、技巧、心得等等。另外，我们认为每个群体都有自己的智慧（wisdom），促动提供不同的工具和渠道的目的就在于把群体内部的这种智慧激发出来，让管理者与群体成员能利用这样的工具和过程相互促动，现在很多企业或多或少在做的行动学习，其实也是要利用facilitation的各种工具，结构化地达到群体促动和学习的目的。
HR管理世界：那么促动师与企业的CLO或CKO之间有什么区别呢？
桂香梅：促动师的本质其实是设计和建构，利用促动，将企业群体的成员凝聚起来。所以促动、引导、结构化是促动的根本。而CLO或者CKO是企业内部的知识管理者。打个比方，索罗认为比尔?盖茨就是微软的CKO，全公司知道的讯息和知识都掌握在他手里。换句话说，CLO或者CKO其实就是那些将企业的显性和隐性知识都掌握于手的人。
HR管理世界：之前您也帮助组织进行知识管理，从您的经验来看，企业的知识管理者需要具有什么样的素质？
桂香梅：其实早期企业的知识管理者往往是IT人员，而且往往不是HR部门的人员。一般来说，知识管理者，或者叫CKO的发展阶段主要分4个阶段：先要把企业内部的信息和知识的渠道打通，建成共享的架构，这个过程其实他就像是一个水管工。现在企业内部信息和知识沟通不畅，群体的智慧缺乏交流，CKO需要来疏通渠道。我以前在施乐做知识管理，很重要的一部分就是做疏通信息和知识的工作。然后，CKO需要运用不同的知识来解决不同领域的问题，这是从咨询师的角度来应用知识。接着，CKO还需要将企业丰富的知识转化为服务客户的竞争优势，使它们有价值。最后一个阶段，这些知识还可以再产出形成产品。比如6西格玛。但是，根据组织运用和CKO的战略地位的不同，企业当中CKO所扮演的角色也不尽相同。
HR管理世界：那么，在促动这个过程里HR通常的作用是什么？
桂香梅：我自己也在做HR，我认为HR可以参与组织的促动工作，在这个过程里HR要担当起设计师和建筑师的责任，根据不同的员工群体来设促动的环境，利用各种工具和流程来协调和促动很多人做一件事情，所以他的促动力和凝聚力是很重要的。比如他需要建立一种思考环境，我们称之为Facilitated Thinking Environment。要建立这种环境，我们有非常多方法，你只要熟悉和使用其中几种方法，就可以达到很好的效果。他未必是一个coach 或者mentor，但这种促动力来自他对深度专业知识的掌握，他的思考力，能指导很多事情。因为没有人能尽知天下事，但却可以通过相互促动，鼓励群体贡献智慧和创新的点子。
HR管理世界：但是也许有人认为知识是个人优势的体现，不能轻易与他人分享。应该如何促动他们呢？
桂香梅：的确有些人认为知识是力量，是武器，不能分享。但是对于企业而言，可以通过结构和软性管理来激发知识与资源共享。一般来说，如果一个组织的文化就是强调分享的，而且通过奖励，互动的各种方式，使群体成员都投入进来，他们做事的方式就自然是贡献的，互相促动的。而促动师或者CKO设立组织结构，同时群体的领导者也拥有促动的技能，并设计了奖励体系，就能促使成员都融入这样的一个环境当中，并形成一种习惯和行为方式。
HR管理世界：强调创新的同时，对失败或者不适合的提议应该持什么样的态度呢？
桂香梅：很多企业现在都在进行创新管理（Innovation Management）。我举一个例子，IBM有这样一个流程，对员工的好点子进行立案和过滤——培植和申请专利——进入孵化群。这样，好的点子和创新就可以通过流程一路走下去。这里，我们强调流程对于创新管理或者是促动的重要作用。如果没有流程和体系，创新管理和促动就容易变得无序，对结果的评价也缺乏标准。同时，公司设立有激励机制，如果因为害怕失败或者过时而放弃对创新和贡献的鼓励，那么企业是无法真正形成创新环境的。
另外，一些新的想法究竟太超前还是太落后，其实关键还是看组织的态度和意识，很多想法并没有绝对的对错好坏之分。
HR管理世界：您认为在企业进行知识管理和促动过程中，E-learning能起到什么作用？
桂香梅：E-Learning的特点是使信息复制快，可共享，可开发并且能促进组织的发展，它的确是促动学习的有效方法之一。现在全球每年都有E-learning年会，无数企业希望通过它来进行知识管理。但是，我们还是需要强调面对面交流的重要性。E-learning设计和实施得再好，还是需要亲身的互动和交流，也就是彼此的促动。我认为E-learning和面对面交流促动之间需要形成一个好的比例组合，比如3：7，4：6，而且这样的比例是动态的。企业文化和发展需要不同，阶段不同，设计出来的比例也不一样。这项观察和设计的工作应该是HR来执行，这里也就回到我们刚才谈到的HR拥有设计师的特质。
HR管理世界：应该如何理解这种动态的变化？
桂香梅：现在我们常常把人力看成是一个“动态人力”（dynamic human），因为人在变化，他所带动的群体和系统也随之在变化，因此，企业无论是知识管理、E-learning，还是培训，都随之变化着。
HR管理世界：那么e-HR系统与促动或者知识管理之间又是什么关系呢？
桂香梅：e-HR目前来讲主要是将HR日常重复性的操作工作e化，使HR工作效率提高。而e-HR系统是由各种模块组成的。谈到模块，又要谈到刚才说的动态人力这个概念。要使组织非常敏锐，迅敏，也就是agile，需要使每个模块都非常agile，。组织的运作当中时时充满了动态。
HR管理世界：您同时也是台湾专业女性协会的创始会长，美商会教育培训委员会的主席。
怎么看待这些角色和您做促动师事业之间的关系？
桂香梅：以前，在上海的台湾女性主要参加一个全球性的女性协会，那是一个英文背景的协会。后来一个从美国回来的台湾朋友提议，为什么不可以创办一个讲中文的组织呢，这样交流很方便，又能近距离地给予在上海的台湾女性从专业事业到社交等各个方面的支持与帮助，于是2002年底，我们创办了台湾专业女性协会，她的活动主要定在每月的第二个礼拜二，每季度还有一个联谊活动，以聚餐的方式进行，目前有200多人。
我认为参加这样的活动和我自己的工作之间有很紧密的联系，我同时也是美商会教育培训委员会的主席，每个月要负责邀请各种代表人物来演讲，这就需要我积累充分的人脉，接触更多的新人。这样的社团和组织提供大家交流分享的机会，就像一个促动的过程，在我贡献自己的同时，我也学习很多东西，我自己一直在受到促动。
桂香梅女士简介：
桂香梅女士是睿基国际的董事长，国际促动协会（IAF）认证在中国的第一位中国CPF专业促动顾问。她擅长于设计和引导企业行动学习(Action Learning)项目的促动，擅长于使用Future Search方法协助企业达成战略规划、人员发展以及特定组织目标。桂女士曾在Digital Equipment（亚洲）、ABB（中国）、施乐（中国）等著名跨国公司担任组织及人员发展要职，她还曾是埃森哲（中国）的组织和人力绩效发展总监，美国管理协会中国执行董事，亚太管理服务澳大利亚总部合伙人及董事，美国IMPAC管理咨询公司台湾区项目总监。
作为人力资源管理核心的管理吸引着越来越多企业家的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移。员工的绩效不是与员工知识水平、技能高低、工作态度好坏成正比。
随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视。但尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼和工作压力。
绩效管理真的是越管越难吗？真的是实施不如不实施吗？
这是一些企业的误解。一些企业开展绩效管理，可能只是对以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形和延伸，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到管理的深层次，依然单向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。
那么，实施绩效管理必须注意7个关节点。
1）岗位定位的准确性。
俗话说：一个萝卜一个坑。作为企业的管理环节的每一个环节，都是有其一定的范畴，那么，企业为了更好开展各项管理工作，就为这些环节设定一个位置，这就是岗位。而这个岗位是有其自身特点和范围的。那么人力资源部门在设定工作岗位时，必须根据这个岗位自身的特点，以及相应的范围，得以确定这个岗位的职能和隶属关系，才能更好发挥这个岗位的实际意义，否则就会出现岗位空挡或者影子岗位（笔者定义为虚设岗位，即空桌子空凳子）。这样会给企业绩效管理带来管理盲点。
2）职位描述的确定性。
岗位确定以后，还必须结合企业实际，和企业管理目标，对职位进行充分反复论证、规划，对职位进行合理、有效、可行的职位描述，也就是通常我们所说的职位说明书。职位描述说明越具体，就越能发挥这个职位的效用。
3）绩效考评的全面性。
绩效考评不是单一层面工作的开展，而是企业人力资源管理系统工程的一个环节，不能独立而存在，必须考虑结合企业所设定岗位的目的、方向等因素，设计绩效考评的相关考评指标，指标要力求全面、避免盲区盲点漏洞，以保证绩效考评工作的顺利执行。
4）考评指标的针对性。
任何考评指标是具有起其针对性的，基本上是针对岗位的职能而设计的，要讲求绩效考评指标的目的性。
5）考核指标的量化性。
任何考评指标最好量化管理，以便执行人员作为考评标准，充分开展考评各项工作。
6）考核目标的可达性。
考核目标的设定，应该结合企业、岗位实际，岗位要求，以及相关工作环境、工作联系等因素，必须符合实际，具有可达成性，任何空想，想当然设定考核目标都是没有实际意义的。
7）考核主体的全员性。
绩效考评是企业管理的一个重要环节，是企业实现目标的一个不可或缺的。
那么，绩效考评所面对的主题是人，那么这里的人，就是指企业所有员工，包括管理者、普通员工。不是领导考评群众员工。绩效考评就是全员考评，要树立全员忧患意识。
在实施绩效管理的过程中，必须转变观念，广泛宣传，加强培训工作，树立全员意识，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，这样我们才能真正用好绩效管理这个管理杠杆。
那么，如何实施绩效管理这几个关键点的合理设计与实施执行呢？
1．明确绩效管理的基本点。
明确绩效管理管理什么？谁管理？是不是老板说了算？不是。一个科学的管理方法和管理工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持。
这个问题，必须对职务分析进行有效探讨。对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书，这就是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些的绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。既可以用来进行绩效管理管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
2．明确绩效管理的目标。
要明确绩效管理走向哪里？走到哪里？
一些人认为绩效管理就是管理者制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。其实这是一种误区，必须转变。
确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤，简单却重要，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解，每个员工都达到或超过自己的既定，公司才能完成规划，否则，公司的口号喊的再响，也仅仅是口号，不能转化成生产力，不能转化成公司绩效。
3．树立全员意识。
要时刻树立绩效管理的全员性，而不是简单的领导考评员工。
4．转变管理者的理念。
不要片面认为绩效管理是给自己加大工作量和工作压力，要 充分认识绩效管理的有效性、长远意义和战略意义。
5．完善绩效管理考评体系。
不要片面追求过分量化和表格化，要体现现代管理的人性化，比如让员工自己考评自己。