人力资源经理“炒人”潜规则

　　莉萨（文中人物均为化名）是一家大型银行人力资源部的中层管理者，连续五年以来，她的绩效评估结果一直非常优秀。她工作勤勤恳恳，项目总是能按时交工，能条理清晰地与上司沟通；她认真负责，把工作安排得井井有条，就算她生病或休假，其他人也知道如何对公司要求或突发问题做出响应。

　　但几个月后，她被解雇了。

　　令人意外的是，她之所以被解雇，恰恰是由于这些出色的工作习惯。

　　为弄清楚这个道理，让我们回到1年前，美国政府向美国国际集团（AIG）伸出援手的那个时候。“它大到不能倒闭。”这就是我们听到的说法。这一事件的余波将扩散到经济的每个角落，让全世界都感受到它的震颤。倒闭是不能容忍的。因此我们就扔进去数十亿美元来维持它们的生存。

　　而另一方面，当雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）濒临崩溃时，政府却认定它规模太小，倒闭也不失为一种选择，而且在所有可行的办法中，这也算是上策了。所以，雷曼就破产了。而我们的经济就此开始失控。

　　政府的错误在于根据规模来评判雷曼。他们以为雷曼的垮台是可以控制的，只会影响到雷曼自己和少数几家其他的公司。但他们错了。

　　因为规模从来就不是决定性因素。美国国际集团和雷曼兄弟并不是“大到不能倒闭”，而是“混乱到不能倒闭”。

　　它们的业务太复杂了。没有人能完全了解那数不清的一桩桩小交易，就连公司领导人和管理者也不例外。他们将大块的业务分拆为无数的小片段，然后再将它们分配给数百万人，结果导致业务无法跟踪。

　　这就形成了一个“戈尔迪之结”（Gordian Knot）。传说戈尔迪乌姆（Gordium）国王戈尔迪斯（Gordius）打了一个错综复杂的绳结，没有人能解得开。绳结的首尾都看不见，多少个世纪过去了，仍然无人能破解这个难题。

　　这个故事有哪些启示？你的工作越是难以琢磨，把你解雇就越危险，后果也越是难以预料。相反，你的工作越是易于把握，也就是说，人家很容易了解你的工作，你的工作方法，以及你会影响到哪些人，那么解雇你就越安全。

　　让我们再回过头来谈谈莉萨。我去找莉萨的上司萨姆谈了谈，问他莉萨为何会丢了饭碗。而萨姆对此也很恼火；他说这决定是上头的人做的。

　　“想听实话吗？”萨姆对我说，“莉萨之所以被解雇，是因为解雇她很安全。我们都知道她在做什么，与谁合作，负责哪些事务。她的工作尽在我们掌握中。我们知道解雇她会有什么影响。虽然有的人效率没有她高，工作成果没有她多，总之是不如她那么优秀，但我们却不能解雇这些人，因为我们并不完全了解他们的工作，也不知道解雇他们会造成哪些后果。”

　　换句话说，莉萨有条有理、一丝不苟，工作尽在掌握中，这些足以成为解雇她的理由。所以她就被解雇了。相比之下，其他员工也许较为粗心，工作也缺少条理，令人摸不着头脑，相当于人格化的美国国际集团或雷曼兄弟，解雇他们需要面对更高的风险。所以他们的工作就保住了。

　　当公司解雇了不该解雇的人时，相关各方都会蒙受损失——包括这位员工和他的公司。解决这个问题有两种方法，一种是上策，一种是下策。先说说下策：如果你是员工并希望保护自己，那么你可以做两件事。

　　1. 工作出色。你完成目标的效率越高，被解雇的可能性就越低，因为雇主还是重视生产率的。

　　2. 把别人搞懵。你完成目标的方式越高深莫测，公司就越是难以解雇你，因为雇主都害怕不确定性。

　　但这种方法有两个问题。第一，你也许会搬起石头砸了自己的脚。如果你故弄玄虚得过了火，也可能被解雇，要是你并不像自以为的那么优秀，就更危险了。第二，虽然这种策略也许对个人有利，但它会使公司蒙受损失，最终难免也会害了你自己。

　　我们之所以会陷入这场经济混乱，部分原因就在于领导人不了解自己的公司正在发生的一切。也许员工打一个戈尔迪之结就能保住自己的饭碗，但只有解开这个绳结，公司才能继续生存下去。这就是当今各行业所面临的关键挑战。

　　现在来说说上策——对各方都有利的策略。不要让任何人成为戈尔迪之结，因为这个谜的代价是领导人和管理者无法承受的。他们必须知道公司中的每个人都在做些什么。不仅要弄清结果，还要了解行为。

　　管理者要写出岗位描述（或让员工自己写）；确保每个人都制定一项过渡计划，并辅以明确、有条理、标准化的管理信息系统；最重要的是做好沟通工作。我并不建议你控制员工所做的每一件事，那样的话就成了事必躬亲，我的建议是你要了解员工们在做什么。

　　当公司解雇了不该解雇的人时，不仅仅是做出了一项错误决策，还导致了一种不公正的结果。但只要稍加努力，这种情况就可以避免。

　　16世纪的犹太神秘主义者艾萨克-卢里亚（Isaac Luria）讲述过一个美丽的故事。故事说，上帝将圣光置入一些特殊的容器中，以备创世之用。但上帝之光大到容器无法容纳的程度，结果容器破裂，光之碎片随即散落到世界各地。我们的任务就是通过收集这些失落的光芒来修复世界。这项任务世代相传，永无休止。

　　修复公司这项任务也很可能需要几代人的努力，当我们在迷途中摸索时，别忘了造一些更坚固的容器来容纳光芒。这样的话，就算容器真的破裂了，至少我们收集碎片时也会容易些。（翻译：陈媛熙）

　　为什么宝洁公司可以在产品同质化的时代，在竞争最为激烈的快速消费品行业中，占有中国洗发水市场50%的市场份额?

　　为什么美国最大的房地产公司普尔特(Pulte)在它2004年售出的房屋中有一半来自老客户的重复购买?

　　因为在他们心中占据第一位的不是利润，而是客户价值，因为他们比竞争对手，甚至比消费者自己都更清楚客户的需求，他们的成功是战略营销的成功，通过客户细分，聚焦客户价值，实现客户满意和超额利润。

　　战略营销是建立在客户细分基础上的精细化的营销模式，它的秘密就是：细分、聚焦、增值。

　　细分

　　今天的市场已经告别计划经济的时代和商品短缺的年代，进入到真正的买方市场，消费者的个性化需求成为引导消费的主流。

　　那种依靠单一产品打天下的时代已经过去了，纯粹满足客户基本功能价值需求的产品已经难以打动消费者那一颗颗挑剔的心，他们需要的是能够让他们一见倾心，爱不释手的产品，而不同的人的需求是不同的，因此要想依靠一种产品满足所有消费者的需求显然是不可能的。

　　因此战略营销强调对客户进行精细化的细分，这里讲的精细化是区别于传统的基于客户表观特征(性别、年龄)的细分方法，战略营销的细分标准是客户需求，根据需求的不同划分客户群。

　　同时企业的资源是十分有限的，每个企业的能力都有其特殊性，而且不同的企业，他们的资源状况是不同的，企业能够对客户群提供的价值也存在一定的差异。因此并非所有的细分客户群都是企业的目标客户群。

　　选择企业目标客户群必须遵循两条基本原则，第一，如果没有足够的能力，不要试图定位于所有的客户群，那样只会分散企业有限的资源;第二，不一定最有价值的客户就是企业应该定位的客户群，只有最适合自己能力和资源的客户群才是最好的细分客户群。要尽量避开强势竞争对手更适合的客户群，除非要通过竞争吞吃竞争对手。 
　　聚焦

　　太阳表面的温度在10000度以上，可为什么连地球上的一张纸都点不着?原因很简单：

　　它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小。

　　它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了。

　　它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。

　　但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。

　　我们经常感受到企业资源的不够用，其实资源永远是稀缺的，管理的一项重要的职能就是配置资源。如何用最少的资源实现最大的收益，让每一分钱都能产生实实在在的效果，这就需要企业集中有限的资源，从客户需求出发，规划企业的营销方案，并发育企业的运营实施系统，为您的目标客户提供更多的价值。

　　万通集团的冯仑董事长曾经提过一个市场营销的“精确制导”理论。他说，在过去，要炸掉一座桥，需要300颗炸弹，然后把这个桥炸毁。而现在不需要了，但是企业要花费300颗炸弹的力量，精确定位这座桥，然后一个炸弹就把这个桥炸毁了。如果不能实现精确制导，再好的炸弹，如果找不到桥，也没有任何的用处。

　　而一个企业的成功就是设计一个好的机制，让公司所有人都对客户负责(客户聚焦的放大镜原理示意图)。通过客户细分，让公司所有员工在日常的工作中，都清楚地知道，自己在为哪些客户研发产品、制造产品，为哪些客户提供服务。

　　这个聚焦的焦点只有一个，那就是客户。而不是财务部拿着放大镜对着营销聚焦，营销部拿着放大镜对着生产聚焦，生产拿着放大镜对着采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，以至高层的任务就是整天灭火。因此战略营销的聚焦是客户聚焦

　　也就是说，在客户细分基础上，定义客户价值，同时对公司进行营销管理系统的整合，建立以客户为中心的组织，强化员工的客户意识。让公司的员工都为客户设计和生产产品，而不是为老板设计和生产产品，更不是为自己设计和生产产品，让营销人员准确的传递客户价值，客户服务人员都体现客户价值。把全民营销的观念引入公司，塑造一个战无不胜的组织。