翰威特咨询（Hewitt Associates）大中华区总裁刘渊

　　HR管理世界：耐克森的前身是阿尔卡特的线缆部门，从2000年独立重组至今，您作为HR是如何形容它的企业文化和管理风格的？

　　李磊：耐克森是有着百年历史的专业电缆制造商，是全球线缆行业唯一一家拥有如此悠久历史的厂家，目前位居世界电缆业的前三强。所以，耐克森拥有对世界电缆行业的深入理解、卓越技术、以及大批专业精英。

　　就管理风格来说，耐克森是一个强调民主、主动和授权的企业，这和公司源自法国有密切关系。员工在公司有关条例的规范下　，可以自主决定工作方式、所利用的资源、工作时间等等，总之，员工被赋予更多自主决定的空间。

　　企业文化是一个比较抽象的概念，耐克森的文化简言之就是'以人为本'。而作为企业文化的推进者，我们从HR的角度将企业文化'物化'或者说具体化为：工作环境、薪资福利和员工发展三个方面。

　　从工作环境角度来说，耐克森强调的'以人为本'体现在创设舒适、安全的工作环境。我们所谓'安全'，是指我们的厂房和我们所选用的办公楼全部采用耐克森'防火电缆'布线系统，员工可以受到世界顶级的安全保护。此外，我们采用相对弹性工作制度，还努力为员工提供生活和交通的诸多便利。

　　从员工发展角度来说，公司提供员工职业发展的平台和各种培训机会。我们积极为员工安排适当的岗位，来展示他们的才华。培训主要包括海外技术培训，国内的管理课程进修等等。在国内我们与中欧工商管理学院、北大光华管理学院以及国内其他一些培训机构保持合作，为有发展潜力和意愿的员工提供适当的培训机会。

　　从薪资福利角度来说（这是HR的强项），我们常年与外部的专业咨询机构保持密切联系，了解市场和同行业的薪资福利水平，更新我们的薪资福利策略，从而维护我们的人才定位以及保持健康的人员流动率。

　　HR管理世界：在这样一个特殊行业里，耐克森如何招聘和选拔合适的人选呢？

　　李磊：线缆其实是与我们的生活息息相关的。从家用电器到汽车、轮船、飞机、铁路；从手表的精密电缆到电动马达和变压器；从石油、天然气的电力和通信线缆到综合大楼的线缆布局，线缆几乎无处不在。但我们本地高端人才资源却很有限。其中原因主要有2方面。一方面，目前中国设有线缆专业的院校只有西安交通大学和哈尔滨工业大学。另一方面，中国线缆行业大大小小有上万家制造商。2：10000足以说明人才竞争的激烈。

　　目前耐克森的中国投资力度还不算很大。但考虑到未来发展的需要，HR部门需要作中长期人才规划和公司品牌的宣传。目前耐克森已经与诸多线缆研究所合作一些项目，今年我们又与西安交通大学合作，委托培养定向研究生。在给予在校学生一定的项目实施机会的同时，也使他们了解到耐克森的产品和文化。另外我们还在西安交通大学设立了奖学金。我们希望藉此加大企业品牌的宣传力度，以吸引我们的潜在员工和合作伙伴。 在招聘的过程中，为了寻找了解线缆行业的专业人才，我们主要考察候选者的3点素质：专业背景、诚信度和团队合作精神。其中，诚信是我们非常重视的品质。为了确定候选者是否能对自己的行为、工作以及公司负责，我们对候选者进行背景调查，同时在测试过程中设计一些诚信问题测验和心理分析。有时我们收到100份简历当中只有5、6份是符合专业需要的，再通过其他的个性和沟通能力等的测试之后，最多只能选中1－2名人选。

　　HR管理世界：目前耐克森大中华区拥有4家独资公司和4家合资公司。人力资源是统一管理的吗？目前人员结构的主要特点是什么？

　　李磊：耐克森集团公司的人力资源是统一管理的。我们可以从专长、领域和年龄三个维度来归纳目前的人员结构特点。就管理人员而言，耐克森大中华区高层管理人员已有半数以上为本地人才；就技术人员来说，合资企业90%的人员为技术生产员工。他们都拥有几十年的工作实践，线缆行业无论理论、技术和技能都扎实过硬。而就销售人员来说，他们的队伍非常年轻化，平均年龄在27、28岁。这支销售队伍同时拥有技术化的特点，因为他们来自专业对口的院校，拥有坚实的技术背景和娴熟的销售技能。

　　由于耐克森集团于2003年7月由原来的技术导向型企业转变为销售导向型企业，HR因此也更加关注销售队伍的建设以及耐克森集团的市场宣传力度。

　　HR管理世界：那么能否简单介绍一下销售人员的培训体系？

　　李磊：耐克森的销售人员首先需要接受相应产品线为期2周到1个月的产品和技术培训，培训结束后与主管共同制定销售学习计划，其中包括电话销售、拜访客户、谈判、演示等方面的技能技巧培训。公司目前已经制订了一个非常系统化的销售人员培训计划，旨在帮助他们能更好的开拓市场，服务客户。 由于行业和客户的特殊性，耐克森销售部门目前只设定大客户经理。因为销售经理主要以单枪匹马的形式管理他们的客户，他们更需要接受耐克森系统的培训计划。以产品培训举例来说，我们会邀请处于领跑者地位的集团内的国外关联公司来做。这些关联公司根据培训目标制定出非常详尽的培训内容，对每个内容的执行情况详细记录并签名。从而确保我们的销售经理打下坚实的技术基础。值得强调的是，耐克森的技术人员本身也是为销售服务的。售前，为了深度了解客户需求，耐克森的技术人员会协同销售经理与客户交流；在安装实施过程中，技术人员会跟踪进行指导和客户技术培训；售后，技术人员还需要提供相应的维护服务。因此，我们的销售人员始终与技术人员并肩作战。

　　HR管理世界：要将HR职责的各个环节统一起来，沟通与辅导显然很重要。那么耐克森的人力资源部门是如何通过沟通与辅导将招聘与选拔、培训与发展、绩效考核、薪酬管理等环节有机结合在一起呢？

　　李磊：HR的各个职责本来就是有机结合的，其中沟通和辅导最为关键。沟通指的是与一线管理人员沟通交流，使他们意识到人员管理是他们工作中不可分割的一部分，因此他们也应该担当起相应的人力资源管理的责任。当一线管理人员拥有这样的认识后，他们会主动思考公司需要什么样的人，这样候选人的市场定位如何，如何制定人员的发展计划，如何设置考核目标。他们会发现，这就是人力资源链，各个环节之间不可分割。此后，HR在推行工具、政策的时候将会容易很多，被认同度也得到提高。当然前提是HR制定的各种政策和推行的各种工具必须是专业的、有助于公司战略实施的。

　　而辅导指的是，好的主管不是事必躬亲的，他们应该知道如何通过及时沟通、有效反馈和悉心辅导，帮助下属不断进步和主动承担，提高绩效表现和管理能力。HR所要承担的辅导责任，更多意义上是指与同级经理、下属多交流，发现他们的需求和问题，给出专业的建议，使经理们的员工辅导工作更为有效。

　　HR管理世界：在有效沟通方面，是否能与我们分享一些您的心得？

　　李磊：如果说销售人员是最善于与外部人员打交道的人的话，那么HR应该是最善于和企业内部人员打交道的人。我认为针对不同的员工，需要采取不同的沟通方式。有时需要尝试多种方式，不厌其烦，才能找到最合适的方案，从而达成沟通和辅导的目的。比如说，在和高学历的员工对话时你要展示出专业性、理性和逻辑性；有些员工性格直爽，需要你开门见山谈问题；有些员工很理性，你不能在他面前描述一个难以实现的蓝图，而又提不出切实的意见；有些员工脾气比较急躁，你需要冷处理，善于运用倾听技巧，等他们冷静后再谈问题。方式方法上，我比较推荐三明治方法，特别是在作绩效考核反馈和面谈时，或提出改善方案时。 其实对于HR而言，做好员工关系的工作非常重要。有时我也会遇到沟通方面的一些挑战。比如说遇到资历比自己长而又不愿敞开心扉的经理人，直接就某些问题沟通有时会相当困难。可以借助他人之力达到想要的效果，譬如通过设置相关管理课程，通过培训师的指导来给予经理人培训。而选合适的讲师对此法的成功或奏效至关重要。我曾经比较成功地策划过这类培训，收到了比较理想的效果。通过培训后，那些资历比我长的经理人会主动来找我，因为他们意识到自己在HR方面需要了解一些东西，我们之间的合作关系也因此加强了。

　　HR在推行过程中，有时需要第三方的干预，这些第三方有时可以是企业外部的力量，比如咨询机构、培训机构；也可以是内部力量，比如HR的上级、CEO、同僚。在我的职业生涯中，我很感激我的老板们，他们从精神到财力上地支持HR工作，使得我们有机会和能力开展各种项目。当有不同的声音发出时，我的老板总是坚定地支持我，做我的后盾。

　　当然，要获得信任与授权，HR首先要有令人信服的真材实料，让老板看到你的价值和对业务提升的贡献。协助搭建并维护企业的基本的平台，不断了解业务、人员、产品和市场，是HR成为企业战略伙伴的大前提。

　　HR管理世界：那么耐克森在管理关键员工和一般员工时是否采用了不同的激励方式?

　　李磊：原则上我并不鼓励采用不同激励方式管理所谓的关键员工和一般员工。首先，员工之间的能力差异并不很大，一般可以通过培训和辅导来引导其发展。同时，公司应该给予他们均等的机会，令其有展现能力的平台。但是，员工的绩效和表现还是会很自然区分开来。有些员工在出现问题时能积极思考，并带着解决方案找主管讨论，而有些人员只会将问题提给主管，只负责执行。在这种时候，正如我之前谈到的，主管有效辅导和沟通将能对员工起到不同的作用。我们提倡员工主动思考，带上积极的解决方案。而这种能力是需要培训和强化的。 员工之所以有区分，主要在于他们对自己的定位不同，他们都应该成为公司有价值的员工。因此，在激励员工方面，对待不同的员工应该采用不同的方式。比如有些员工致力于从事管理工作，耐克森给他们提供了丰富的培训和发展机会；而有些员工希望成为技术专才，耐克森也为他们提供参加海外技术培训和大型技术交流的机会；还有一些员工只希望拥有固定工作，稳定的收入和良好的工作环境，那么耐克森也能积极地从各个方面满足和激励他们。员工个人的选择是被公司尊重和重视的，因此针对不同发展方向的员工制定相应不同的激励方案是有必要的。

　　HR管理世界：您不断提到培训和发展对于激励的作用。那么耐克森是如何在保留关键人员的同时保持健康的流动率呢？

　　李磊：每年耐克森都需要制定人员发展计划，而HR应该在员工提出此类建议和问题之前就已经做好了规划。耐克森集团在全球范围内作每年一次的人员评估计划，并根据评估结果有针对性地为集团的接班人、潜质管理人员制定系统性的培训和发展计划。因为我们与全球众多工商管理学院都有合作项目，所以国内的人才也会被送到各种管理项目中学习发展。这的确是耐克森在提供员工职业发展平台方面所作的积极努力。对员工的尊重和职业规划，能有效地帮助我们留住他们。 如果员工的个人发展目标与企业无法达成共识时，我们会鼓励员工去寻找更合适的机会。对于制造行业而言，我认为5%左右的流动率是健康的，过低的流动率可能反映出懒散和僵化的趋势，而过高的流动率则预警管理制度上的问题。目前，耐克森的主动流动率保持在3--5%之间，而HR在员工离职时进行离职面谈，已经成为我们改进管理制度和进行有效辅导的必要程序了。

　　HR管理世界：您认为离职面谈是否应该全部由HR部门来完成？如何看待离职面谈对企业的积极意义？

　　李磊：离职面谈是HR的工作内容之一，如果我们过度使用第三方力量进行离职面谈，那么可能让员工感到自己不被尊重，自己的意见不能被很好的接受。同时，HR从员工加入公司到离开公司的整个过程中一直在提供支持和帮助，从某种角度来说，HR应该比其他部门更有机会全面接触员工，与他们建立良好的人际关系也相对容易。因此在离职时，员工更愿意向HR敞开心扉。

　　至于离职的原因也是因人而异，员工在未办好离职手续之前往往不愿意过多暴露真实的离职原因，尤其不愿意谈直线关系这样敏感而容易带来压力的问题。但是在他们离开一段时间之后，他们就更愿意而且更客观地谈他们的离职。因此，员工离职一段时间之后，我们还会进行离职调查。有些关键信息对改进我们的工作非常重要。比如说，曾经有员工提出他离职的原因是在公司内部无法获得岗位流动机会，不能在其他领域获得锻炼，这样的想法在其他员工那里也存在。他启发了我们制定出相应的集团内岗位轮换制度，使员工能在不同领域、不同地点得到更多的学习和发展。

　　当然，在内部轮换之前，我们需要确定员工的知识、技术等方面已经准备成熟，我们不能以牺牲生产效率为代价。而这样的准备时间长短也因人因岗位而定。

　　HR管理世界：耐克森作为行业领先者，在知识管理方面的成功经验是什么？

　　李磊：正如管理学家所说，在现在的商业环境下，哪个公司的知识管理做的好，哪个公司获得的成功机会也将更大。很多商业领域的案例也证实了组织通过知识管理获得了长足的发展。耐克森的知识管理做的不错。在法国总部，耐克森拥有一个项目，每年邀请全球的耐克森员工分享大家的成功经验，它们涉及流程管理、技术改进等各个方面，大家通过这样的大聚会来分享彼此的经验和心得。此外，耐克森也经常在公司内部网上提问，全球员工都可以参与讨论和反馈意见，公司对这些意见进行整合，形成书面化的成果，并予以试验和推广。

　　同时，耐克森也通过制度来改进知识管理。以HR为例，我们正在编制HRM的管理手册，对HR的各项功能进行经验性的总结，比如如何制定相关的政策、表格和工具，这些信息和方法都收集在册，保证无论是谁在HR的岗位上，都能借鉴以往的做法，实现HR的各种基本管理功能。这与质量管理体系的方法很类似，每个流程的经验都将以书面化的方式保留下来。

　　HR管理世界：有人说，组织如果不能引导和管理变革，那么这个组织将难以生存。您是如何看待HR在变革管理中的作用的？

　　李磊：我们常说：人生没有一处不变化，唯一不变的就是变化。我认为对于HR来说，应该拥有对变化敏锐的感知和重视。比如在组织重组、转型时期，HR要首先理解和接受变化的必然性，预测结果，从而反推出变化的过程，找到变革的根本点，也就是企业对变革的需求。至于员工对变革的反应，HR要使员工从拒绝转为接受和支持变革。HR可以通过各种策略、政策和活动的设计与执行，让员工感到变化所能带给组织和个人的进步。

　　当然，在变革时期总会充斥着不同的声音。如何统一思想，我认为关键在于核心人物CEO。HR需要帮助CEO找到阻力，通过制定专业化的方案和宣扬成功案例来说服员工，但如果单凭HR的力量，很难成功。这又让我们联想到何种管理方式将有助变革管理。采用民主式管理还是集中式管理，在不同情况下所产生的效果不同。比如变革的紧迫时期，没有很多时间进行思想统一的工作，那么集中管理可能效果好。而在组织拥有充分时间的时候，我认为通过头脑风暴，让成员共同讨论，让管理者和领导者听到不同的意见，能起到'兼听则明'的作用。

　　HR管理世界：不少人认为劳资关系是HR最进退两难的问题。您是否同意这样的观点？

　　李磊：我并不是很认同这种观点。作为专业的HR，处理劳资问题是专业知识的重要组成部分。

　　HR首先代表投资方，要充分考虑投资方的利益。同时HR作为管理员工的部门，将员工视为公司的重要资产，那就需要了解员工，在遵纪守法的前提下照顾好员工利益，将股东和员工的利益协调起来。

　　专业的HR不应该简单地把自己归在任何一方，而应该是双方的协调者，保持自己的专业精神。

　　HR管理世界：如果将HR的角色归纳为4方面：战略伙伴、管理和制度的专家、雇员的激励者、变革的推动者。那么对您而言，这4种角色在整个工作中的分布比例如何？

　　李磊：我认为在组织发展的不同阶段，HR的角色不同，工作的侧重点也会不同。在耐克森从阿尔卡特分离的过程中，HR的工作重点在于集团人力资源管理基础平台的搭建，使各项制度建立起来，保证在过渡期间公司正常运转。HR在此时更多是管理和制度的专家。而公司在重组、变革时期，比如2003年7月转型后期，HR需要利用其经验与专长宣传和强化变革，推动改组的成功， HR就变为推动变革者。至于雇员的激励者，则是HR日常工作中不可分割的一部分。每天我们都需要帮助员工协调各种矛盾、帮助他们卸压，采取不同的激励方案促使员工学习和发展，提高产出。而谈到战略伙伴的角色，我觉得不能一步到位，需要在把基础工作做好的前提下，需要在不断了解公司的业务、产品、市场和人员的前提下才能慢慢进入。

李磊 先生简介
李先生目前为耐克森集团大中华区人力资源总监。他获得了苏州大学英语专业的硕士学位及澳大利亚Southern Cross University工商管理硕士学位。目前，就读于法中高校合办的工商管理博士学位班。

在加盟耐克森集团以前，李先生曾就职于德国西门子自动化与标准驱动集团在华的合资企业及西门子医疗集团下属听力集团的独资企业，全面负责人力资源管理工作。

　　物流管理是一种企业的核心竟争力
　　随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡，其关键资源也由资本转变为信息，知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确实因素增多，而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器，企业必需提高资源配置效率，赢得竟争优势。企业资源包括内部资源和外部资源，取自企业外部资源本身并不具有某一组织独特性，尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同企业在获得稀缺资源的机会是不均等的，但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同企业在自身知识和能力的不平等性，才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于企业之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某企业的特性，企业利用外部资源的前提是对内部资源进分析，使外部资源与内部资源相结合，就形成企业的整合资源。企业为了适用新的竞争环境，整个内部资源与外部资源是实现竟争力的关键因素。企业的物流管理是根据内部资源的特性，去发现、选择、利用外部资源，是企业整合内部和外部资源，是企业核心竞争能力的内在反映。
　  完善质量和信息的管理
　　哑铃型企业是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,企业的历史较短,处在企业的高速成长期,强调企业变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善，特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系，强化质量考核和质量竟争，提高员工自控，互控能力，职能部门的专控能力，还要开展对供应商的质量管理和质量评估，选择优秀的供应商，同时加强外购件的检验力度，确保外购件处于“零缺陷”状态。完善企业的信息管理必须建立一套完整的产品，部件，零件和原材料编码体系，确保物资的供应商与需求相一致，便于物资计划编织，采购订单的签订，财务，生产，仓库结算完成，也是企业开展ERP企业资源计划的基础。
　　实施ERP企业资源计划
　　实施ERP的过程从本质上是企业各种资源的重组过程，实施ERP这个资源管理系统，就要从人力资源，财物资源，生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理，包括采购计划的制定，采购过程的控制，跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后，整个物流各项业务处理的信息高度共享，大幅度降低了大量的重复简单劳动，提高了工作质量，而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统，生产系统对订单信息进行分解，分解出对原材料，零部件的需要品种，需要时间及需要量，再传递到采购部门，整个过程全部通过ERP进行。企业通过ERP方法，将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务，在任意时刻都可以参照现在的库存量，在途量，为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利企业开展即时化采购和实施网上业务采购，降低采购费用。海尔实施ERP以后，开展了B2B电子商业务采购，1年就低成本采购10%，节约采购资金10个亿以上，库存运用ERP的方法以后，采用统一的系统管理，库存可以有效降低10%～30%。
　 构建企业的供应链
　　供应管链理是物流发展的高级，构建企业供应键是企业物流创新的支撑，20世纪90年代以来，随着全球制造，敏捷制造，虚拟制造等，先进制造模式的出现，以动态联盟为特征的新的企业组织形式逐渐产生了，使原有企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成企业网络，它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变，市场的竟争不再是单一企业的竟争，而联盟之间的竟争，即供应链之间的竟争。因此，原来那种单枪匹马的企业竟争策略已不适应世界经济的发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧，构建企业自己的供应链。 
　构建企业外部供应链,成为供应链的主体企业
　　哑铃型企业强大产品研发能力和市场营销能力，决定它是构建供应链的主体企业，从开始构建供应链那一天起，就要与相关企业共同协商，充分考虑相关企业的想法与要求，发挥企业间各自的优势，形成优势互补的供应关系，才有可能设计出企业愿意接受的，有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择，企业可以淘汰很多较差的供方，使零部件和原材料的质量得到保证，同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定，长期，和紧密合作的关系，合作伙伴之间共享各自掌握的信息；供应链管理的最终目的是降低用户的成本，在合作伙伴之间会合理分担交易费用，达成双方满意的协议价格，减少双方讨价还价次数；合作伙伴之间通过联合库存管理，双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每库存管理者（供应商，制造商，分销商）都从相互之间协调性考虑，保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而可以减轻需求信息导和扭转的程度，降低库存的不确定性和库存的数量，减少了库存费用，同时能够为实现零库存管理，准时化采购，精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证；供应链合伙之间通过技术合作，同步研发和试制新产品，可以缩短产品开发的周期，分担研发产品失败的损失，提高企业面对日益不确定市场的快速反应能力和降低企业竟争的风险，提高企业的竟争力。
　整合企业内部物流，成立物流中心,构建企业内部供应链
　　哑铃型企业通常供应物流，生产物流，销售物流和回收物流是分属企业不同部门，物流环节中的各项业务是分散进行的，物流信息在各个部门之间流转不畅，共享程度差，整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购，运输，储存，分拨，包装，装卸，配送,售后服务，互联网信息系统，供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来，由物流中心全面系统地负责企业所有物流工作。整合采购，将企业的采购活动全部集中，规模化经营，全球化经营,进行招标采购和网上采购。开展配送，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间准时化生产的要求。建立储运部门，把从生产线生产出来的成品统一仓储，统一配送到销售网点，甚至配送到用户手中，为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库，降低仓储费用，优化库存结构，确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联网为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。
　借助外部力量发展企业物流
　　企业管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源，而且借助企业外部的力量来实现企业目标。哑铃型企业发展物流首先要争取地方政府支持，完善周边环境，大力发展与企业相关的产业，建立一个相互支持的产业群，缩小企业配套半径，降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作，通过与专业物流公司合作，实现企业物流社会化运作，大大提高物料运输和产品配送效率。再次，为了保证物流改革方案的科学性和合理性，企业可以邀请专业物流公司协助设计修企业物流系统方案。