如何通过物流管理提高企业的核心竟争力?
时间:2010-05-21 人气:818 来源:NET|DXZM 作者:
概述: 物流管理是一种企业的核心竟争力 随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡,其关键资源也由资本转变为信息,知识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确实因素增多,而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器......
物流管理是一种企业的核心竟争力
随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡,其关键资源也由资本转变为信息,知识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确实因素增多,而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器,企业必需提高资源配置效率,赢得竟争优势。企业资源包括内部资源和外部资源,取自企业外部资源本身并不具有某一组织独特性,尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同企业在获得稀缺资源的机会是不均等的,但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同企业在自身知识和能力的不平等性,才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于企业之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某企业的特性,企业利用外部资源的前提是对内部资源进分析,使外部资源与内部资源相结合,就形成企业的整合资源。企业为了适用新的竞争环境,整个内部资源与外部资源是实现竟争力的关键因素。企业的物流管理是根据内部资源的特性,去发现、选择、利用外部资源,是企业整合内部和外部资源,是企业核心竞争能力的内在反映。
完善质量和信息的管理
哑铃型企业是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,企业的历史较短,处在企业的高速成长期,强调企业变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善,特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系,强化质量考核和质量竟争,提高员工自控,互控能力,职能部门的专控能力,还要开展对供应商的质量管理和质量评估,选择优秀的供应商,同时加强外购件的检验力度,确保外购件处于“零缺陷”状态。完善企业的信息管理必须建立一套完整的产品,部件,零件和原材料编码体系,确保物资的供应商与需求相一致,便于物资计划编织,采购订单的签订,财务,生产,仓库结算完成,也是企业开展ERP企业资源计划的基础。
实施ERP企业资源计划
实施ERP的过程从本质上是企业各种资源的重组过程,实施ERP这个资源管理系统,就要从人力资源,财物资源,生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理,包括采购计划的制定,采购过程的控制,跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后,整个物流各项业务处理的信息高度共享,大幅度降低了大量的重复简单劳动,提高了工作质量,而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统,生产系统对订单信息进行分解,分解出对原材料,零部件的需要品种,需要时间及需要量,再传递到采购部门,整个过程全部通过ERP进行。企业通过ERP方法,将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务,在任意时刻都可以参照现在的库存量,在途量,为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利企业开展即时化采购和实施网上业务采购,降低采购费用。海尔实施ERP以后,开展了B2B电子商业务采购,1年就低成本采购10%,节约采购资金10个亿以上,库存运用ERP的方法以后,采用统一的系统管理,库存可以有效降低10%~30%。
构建企业的供应链
供应管链理是物流发展的高级,构建企业供应键是企业物流创新的支撑,20世纪90年代以来,随着全球制造,敏捷制造,虚拟制造等,先进制造模式的出现,以动态联盟为特征的新的企业组织形式逐渐产生了,使原有企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成企业网络,它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变,市场的竟争不再是单一企业的竟争,而联盟之间的竟争,即供应链之间的竟争。因此,原来那种单枪匹马的企业竟争策略已不适应世界经济的发展,企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧,构建企业自己的供应链。
构建企业外部供应链,成为供应链的主体企业
哑铃型企业强大产品研发能力和市场营销能力,决定它是构建供应链的主体企业,从开始构建供应链那一天起,就要与相关企业共同协商,充分考虑相关企业的想法与要求,发挥企业间各自的优势,形成优势互补的供应关系,才有可能设计出企业愿意接受的,有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择,企业可以淘汰很多较差的供方,使零部件和原材料的质量得到保证,同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定,长期,和紧密合作的关系,合作伙伴之间共享各自掌握的信息;供应链管理的最终目的是降低用户的成本,在合作伙伴之间会合理分担交易费用,达成双方满意的协议价格,减少双方讨价还价次数;合作伙伴之间通过联合库存管理,双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每库存管理者(供应商,制造商,分销商)都从相互之间协调性考虑,保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而可以减轻需求信息导和扭转的程度,降低库存的不确定性和库存的数量,减少了库存费用,同时能够为实现零库存管理,准时化采购,精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证;供应链合伙之间通过技术合作,同步研发和试制新产品,可以缩短产品开发的周期,分担研发产品失败的损失,提高企业面对日益不确定市场的快速反应能力和降低企业竟争的风险,提高企业的竟争力。
整合企业内部物流,成立物流中心,构建企业内部供应链
哑铃型企业通常供应物流,生产物流,销售物流和回收物流是分属企业不同部门,物流环节中的各项业务是分散进行的,物流信息在各个部门之间流转不畅,共享程度差,整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购,运输,储存,分拨,包装,装卸,配送,售后服务,互联网信息系统,供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来,由物流中心全面系统地负责企业所有物流工作。整合采购,将企业的采购活动全部集中,规模化经营,全球化经营,进行招标采购和网上采购。开展配送,将原材料与零部件及时配送到各生产车间,实现车间准时化生产的要求。建立储运部门,把从生产线生产出来的成品统一仓储,统一配送到销售网点,甚至配送到用户手中,为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库,降低仓储费用,优化库存结构,确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联网为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。
借助外部力量发展企业物流
企业管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源,而且借助企业外部的力量来实现企业目标。哑铃型企业发展物流首先要争取地方政府支持,完善周边环境,大力发展与企业相关的产业,建立一个相互支持的产业群,缩小企业配套半径,降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作,通过与专业物流公司合作,实现企业物流社会化运作,大大提高物料运输和产品配送效率。再次,为了保证物流改革方案的科学性和合理性,企业可以邀请专业物流公司协助设计修企业物流系统方案。
随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡,其关键资源也由资本转变为信息,知识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确实因素增多,而创造力又是21世纪获得竟争优势的有力武器,企业必需提高资源配置效率,赢得竟争优势。企业资源包括内部资源和外部资源,取自企业外部资源本身并不具有某一组织独特性,尽管由于市场的不完全性和稀缺性的特点造成不同企业在获得稀缺资源的机会是不均等的,但是在“谁可以获取这些资源”的权利上不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同企业在自身知识和能力的不平等性,才导致在资源获取和利用的“质异性”其根本原因在于企业之间的知识与能力差。由于外部资源全身不具有某企业的特性,企业利用外部资源的前提是对内部资源进分析,使外部资源与内部资源相结合,就形成企业的整合资源。企业为了适用新的竞争环境,整个内部资源与外部资源是实现竟争力的关键因素。企业的物流管理是根据内部资源的特性,去发现、选择、利用外部资源,是企业整合内部和外部资源,是企业核心竞争能力的内在反映。
完善质量和信息的管理
哑铃型企业是一种新型的组织结构,大部分从事高新技术产业,企业的历史较短,处在企业的高速成长期,强调企业变革管理,往往忽视事务型管理,因此一些基础管理工作还待完善,特别是质量管理和信息管理。完善质量工作不仅要建立内部质量审核体系,强化质量考核和质量竟争,提高员工自控,互控能力,职能部门的专控能力,还要开展对供应商的质量管理和质量评估,选择优秀的供应商,同时加强外购件的检验力度,确保外购件处于“零缺陷”状态。完善企业的信息管理必须建立一套完整的产品,部件,零件和原材料编码体系,确保物资的供应商与需求相一致,便于物资计划编织,采购订单的签订,财务,生产,仓库结算完成,也是企业开展ERP企业资源计划的基础。
实施ERP企业资源计划
实施ERP的过程从本质上是企业各种资源的重组过程,实施ERP这个资源管理系统,就要从人力资源,财物资源,生产计划各方面进行全面改革。在物流方面要对供应全过程进行全面管理,包括采购计划的制定,采购过程的控制,跟踪物料的存取和配送等。物流信息化管理以后,整个物流各项业务处理的信息高度共享,大幅度降低了大量的重复简单劳动,提高了工作质量,而且对电子商务开展提供有力的基础支持。商务部门将销售订单信息反馈到生产制造系统,生产系统对订单信息进行分解,分解出对原材料,零部件的需要品种,需要时间及需要量,再传递到采购部门,整个过程全部通过ERP进行。企业通过ERP方法,将物资采购和库存的资金正确及时地反映到财务,在任意时刻都可以参照现在的库存量,在途量,为新的订单以及预期的物料消耗计算某种物资的需求。这种可靠的数字信息源有利企业开展即时化采购和实施网上业务采购,降低采购费用。海尔实施ERP以后,开展了B2B电子商业务采购,1年就低成本采购10%,节约采购资金10个亿以上,库存运用ERP的方法以后,采用统一的系统管理,库存可以有效降低10%~30%。
构建企业的供应链
供应管链理是物流发展的高级,构建企业供应键是企业物流创新的支撑,20世纪90年代以来,随着全球制造,敏捷制造,虚拟制造等,先进制造模式的出现,以动态联盟为特征的新的企业组织形式逐渐产生了,使原有企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。集成化的供应链是以资源外用为特征的集成企业网络,它改变了原来的“纵向一体化”模式而向“模向一体化”模式转变,市场的竟争不再是单一企业的竟争,而联盟之间的竟争,即供应链之间的竟争。因此,原来那种单枪匹马的企业竟争策略已不适应世界经济的发展,企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧,构建企业自己的供应链。
构建企业外部供应链,成为供应链的主体企业
哑铃型企业强大产品研发能力和市场营销能力,决定它是构建供应链的主体企业,从开始构建供应链那一天起,就要与相关企业共同协商,充分考虑相关企业的想法与要求,发挥企业间各自的优势,形成优势互补的供应关系,才有可能设计出企业愿意接受的,有利大家长期发展的供应链。经过供应链合作伙伴的选择,企业可以淘汰很多较差的供方,使零部件和原材料的质量得到保证,同时降低总的采购费用。供应链合作关系是较为稳定,长期,和紧密合作的关系,合作伙伴之间共享各自掌握的信息;供应链管理的最终目的是降低用户的成本,在合作伙伴之间会合理分担交易费用,达成双方满意的协议价格,减少双方讨价还价次数;合作伙伴之间通过联合库存管理,双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每库存管理者(供应商,制造商,分销商)都从相互之间协调性考虑,保持供应链相邻的两个节之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而可以减轻需求信息导和扭转的程度,降低库存的不确定性和库存的数量,减少了库存费用,同时能够为实现零库存管理,准时化采购,精细供应链管理和供应链的同步化运作提供条件和保证;供应链合伙之间通过技术合作,同步研发和试制新产品,可以缩短产品开发的周期,分担研发产品失败的损失,提高企业面对日益不确定市场的快速反应能力和降低企业竟争的风险,提高企业的竟争力。
整合企业内部物流,成立物流中心,构建企业内部供应链
哑铃型企业通常供应物流,生产物流,销售物流和回收物流是分属企业不同部门,物流环节中的各项业务是分散进行的,物流信息在各个部门之间流转不畅,共享程度差,整个物流效率较低。成立物流中心就是要把涉及物流组成部分的采购,运输,储存,分拨,包装,装卸,配送,售后服务,互联网信息系统,供应链管理等业务经营管理权限从基层分解出来,由物流中心全面系统地负责企业所有物流工作。整合采购,将企业的采购活动全部集中,规模化经营,全球化经营,进行招标采购和网上采购。开展配送,将原材料与零部件及时配送到各生产车间,实现车间准时化生产的要求。建立储运部门,把从生产线生产出来的成品统一仓储,统一配送到销售网点,甚至配送到用户手中,为零距离销售产品提供配送的保证。建立体化仓库,降低仓储费用,优化库存结构,确保物资快进快出。培养一支不仅懂得物流市场运行,而且具备驾驭以联网为支撑的物流信息系统能力的物流人才队伍。
借助外部力量发展企业物流
企业管理领导不仅要懂得比较合理和有效地分配自己的资源,而且借助企业外部的力量来实现企业目标。哑铃型企业发展物流首先要争取地方政府支持,完善周边环境,大力发展与企业相关的产业,建立一个相互支持的产业群,缩小企业配套半径,降低物流成本。其次要加强与第三方物流公司的合作,通过与专业物流公司合作,实现企业物流社会化运作,大大提高物料运输和产品配送效率。再次,为了保证物流改革方案的科学性和合理性,企业可以邀请专业物流公司协助设计修企业物流系统方案。
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国际物流,方向主要是国外的物流技术与管理方法,同时也会走国际运输的路子;
而企业物流,方向主要针对企业内部的物流系统的规划和企业内部物流的运做;
如果说钱景呢,我个人推荐是国际物流方面,为什么这么说,原因是目前在中国企业物流并不能很好的发展,大多数企业无力运做公司内部的物流部门和物流项目,此外企业物流就业面比较窄;
国际物流的好处是第一:国际物流所学范围广,就业范围面大;第二,将来的物流发展,必需要与国际管理水平靠拢,物流标准化的进程也在加快
而企业物流,方向主要针对企业内部的物流系统的规划和企业内部物流的运做;
如果说钱景呢,我个人推荐是国际物流方面,为什么这么说,原因是目前在中国企业物流并不能很好的发展,大多数企业无力运做公司内部的物流部门和物流项目,此外企业物流就业面比较窄;
国际物流的好处是第一:国际物流所学范围广,就业范围面大;第二,将来的物流发展,必需要与国际管理水平靠拢,物流标准化的进程也在加快
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下一条:中国家具产业未来终端渠道模式猜想
一、中国家具产业终端渠道的演变和趋势
中国家具经历了30年的发展,老企业老品牌逐渐觉醒,地域营销板块开始崛起。市场在变,终端在变,制造企业也要变。家具企业已经不能仅仅满足于制造商的角色,现在卖场这个平台是操作者,未来可能企业自己就要去建立这个平台和充当操作者,亲自做终端的销售,但是国内现有的模式还没有真正走到最终端。
现在面临的模式,产业要如何去提升如何突破,这是家具企业本身发展中必然遇到的阶段。厂商们一步到终端的梦想正慢慢地转变为现实。在“渠道为王,终端制胜”的时代,以最快的速度、面向最广泛的终端用户,令厂商和渠道商们都血液沸腾。
消费者消费行为的变化,丰富的商品选择都在改变着中国家具产业渠道的格局;渠道逐渐从城市向城镇地区、农村地区下沉。近年来,很多企业将城市作为自己的主战场。但城市过度的竞争俨然已经成为“红海”,投资回报率不断降低。城镇地区、农村地区成了很多企业的选择;零阶渠道受到企业的青睐。所谓零阶渠道就是企业直接将产品卖给消费者,不通过中间的环节。企业在什么地方把产品卖给消费者,那就是互联网。
企业应当深入理解这些趋势,调整企业的组织架构适应这种变化,根据企业的实际情况,创造出独特的营销渠道组合。只有这样,才能在变化的市场中获得主动权,创造最大化的利润。
二、中国家具产业终端渠道的多元化战略
围绕着厂商、代理商和终端经销商,中国家具终端渠道格局近两年可谓风生水起,尤其是各地域家具板块的激烈竞争,给市场环境日趋复杂的渠道带来很多新的变数。我们相信,未来几年,家具厂商在渠道选择上将更加多元化。
未来家具产业渠道猜想:一、休闲购物综合体。商业地产直接落实到营销商和厂商,没有地主的概念;二、超市。不管在哪个时期,低价、量大、持续化盈利都是制胜的法宝;三、网络平台,便捷、广泛,年轻一代青睐的方式;四、体验馆(生活馆)。单产品结构的行业研究,针对消费者需求,目的性很强;四、经销商起义。未来的模式,它是有综合元素承传的,租金不高。将超市、网络、体验馆、CBD结合在一起。比如红苹果的体验馆模式,曲美的网络营销模式,联邦变独家代理为同城多家加盟共同经营的模式,吉盛伟邦在琶洲会展核心区打造了一个永不落幕的馆,集展会和零售功能于一身。
渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局,依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中,企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势,还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制,增强企业的竞争能力。营销渠道是传统上的流通规划任务,就是在适当的时间,把适量产品送到适当的销售点,并以适当的陈列方式,将产品呈现在目标市场的消费者眼前,以方便消费者选购,营销模式的多元化也进一步促进了竞争的良性发展。
三、未来卖场、厂家、经销商与消费者产业链的共赢模式猜想
随着中国家具行业的发展,产业链逐渐划分为原材料生产、成品生产、以及市场营销等环节。这些环节通常由不同的生产企业和经销商完成,原料商与成品生产商、经销商之间同时存在着合作和制约的关系。随着金融危机对家具行业的影响蔓延到整个产业链,业内人士比以往任何时候都更加意识到与上下游企业之间合作的重要性。
对于家具行业的产业链,我们应当如何合理、有效地去构建?作为链条上的每一个企业,都要具有“一荣俱荣,一损俱损”的行业发展意识,始终坚持以客户为中心,提供最优质的服务。只有当大家都把满足客户、业主的需求当作最高目标,在企业经营的每一个环节都做到“诚信第一,质量第一”,我们才能创造一个互相依赖、互相信任、互相支持的良性合作环境,才能共同努力去为我们的客户和业主提供最满意的产品和服务。
在资源整合方面,企业家要将目光投放在行业间合作。同行业的合作很多,但是往往在实践过程中遇到瓶颈,这需要加强相关行业间的优势互补,以行业间抱团优化供应链。物流业成本上涨30%以上,企业要节约、要错位营销,同时要一元为主、多元发展才能发散、降低风险。
中国家具经历了30年的发展,老企业老品牌逐渐觉醒,地域营销板块开始崛起。市场在变,终端在变,制造企业也要变。家具企业已经不能仅仅满足于制造商的角色,现在卖场这个平台是操作者,未来可能企业自己就要去建立这个平台和充当操作者,亲自做终端的销售,但是国内现有的模式还没有真正走到最终端。
现在面临的模式,产业要如何去提升如何突破,这是家具企业本身发展中必然遇到的阶段。厂商们一步到终端的梦想正慢慢地转变为现实。在“渠道为王,终端制胜”的时代,以最快的速度、面向最广泛的终端用户,令厂商和渠道商们都血液沸腾。
消费者消费行为的变化,丰富的商品选择都在改变着中国家具产业渠道的格局;渠道逐渐从城市向城镇地区、农村地区下沉。近年来,很多企业将城市作为自己的主战场。但城市过度的竞争俨然已经成为“红海”,投资回报率不断降低。城镇地区、农村地区成了很多企业的选择;零阶渠道受到企业的青睐。所谓零阶渠道就是企业直接将产品卖给消费者,不通过中间的环节。企业在什么地方把产品卖给消费者,那就是互联网。
企业应当深入理解这些趋势,调整企业的组织架构适应这种变化,根据企业的实际情况,创造出独特的营销渠道组合。只有这样,才能在变化的市场中获得主动权,创造最大化的利润。
二、中国家具产业终端渠道的多元化战略
围绕着厂商、代理商和终端经销商,中国家具终端渠道格局近两年可谓风生水起,尤其是各地域家具板块的激烈竞争,给市场环境日趋复杂的渠道带来很多新的变数。我们相信,未来几年,家具厂商在渠道选择上将更加多元化。
未来家具产业渠道猜想:一、休闲购物综合体。商业地产直接落实到营销商和厂商,没有地主的概念;二、超市。不管在哪个时期,低价、量大、持续化盈利都是制胜的法宝;三、网络平台,便捷、广泛,年轻一代青睐的方式;四、体验馆(生活馆)。单产品结构的行业研究,针对消费者需求,目的性很强;四、经销商起义。未来的模式,它是有综合元素承传的,租金不高。将超市、网络、体验馆、CBD结合在一起。比如红苹果的体验馆模式,曲美的网络营销模式,联邦变独家代理为同城多家加盟共同经营的模式,吉盛伟邦在琶洲会展核心区打造了一个永不落幕的馆,集展会和零售功能于一身。
渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局,依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中,企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势,还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制,增强企业的竞争能力。营销渠道是传统上的流通规划任务,就是在适当的时间,把适量产品送到适当的销售点,并以适当的陈列方式,将产品呈现在目标市场的消费者眼前,以方便消费者选购,营销模式的多元化也进一步促进了竞争的良性发展。
三、未来卖场、厂家、经销商与消费者产业链的共赢模式猜想
随着中国家具行业的发展,产业链逐渐划分为原材料生产、成品生产、以及市场营销等环节。这些环节通常由不同的生产企业和经销商完成,原料商与成品生产商、经销商之间同时存在着合作和制约的关系。随着金融危机对家具行业的影响蔓延到整个产业链,业内人士比以往任何时候都更加意识到与上下游企业之间合作的重要性。
对于家具行业的产业链,我们应当如何合理、有效地去构建?作为链条上的每一个企业,都要具有“一荣俱荣,一损俱损”的行业发展意识,始终坚持以客户为中心,提供最优质的服务。只有当大家都把满足客户、业主的需求当作最高目标,在企业经营的每一个环节都做到“诚信第一,质量第一”,我们才能创造一个互相依赖、互相信任、互相支持的良性合作环境,才能共同努力去为我们的客户和业主提供最满意的产品和服务。
在资源整合方面,企业家要将目光投放在行业间合作。同行业的合作很多,但是往往在实践过程中遇到瓶颈,这需要加强相关行业间的优势互补,以行业间抱团优化供应链。物流业成本上涨30%以上,企业要节约、要错位营销,同时要一元为主、多元发展才能发散、降低风险。
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