供应链管理

　　我服务的某家企业最近正决定更换其企业标示。这可是个大错误。 

　　标识的变更就是找个理由给品牌机构花上一大笔钱，然后为了一个扭曲的字符进行长而激烈的争论。每个人都争取自己的想法，每个人的主见发生巨大的碰撞，到最后所有的人对结果都不满意。 

　　如果幸运的话，外部世界不会注意到变化。如果运气不好，你就会像皇家邮政公司那样抛开全部历史和价值转换成为毫无意义的Consignia公司。 

　　如果说到经验教训，我从企业标识中已经学到了很多。以下就是开发一个新标识你所应该知道的： 

　　明确的摘要。这个摘要应该是一句表明沟通内容和对象的话：“我们要让开发人员认为我们质朴并有创新”，“我们要让我们所服务的残疾人感觉我们很关心他们并且可靠”。 

　　最好有持续性。你可能很熟悉你的标识，但是对于大多数其他人来说你的标识之是他们认知的百万标识之一。你的变化越大，你在市场上已经获得的品牌认知受到的损失就越大。 

　　保持专注。如果你想要就任何事与任何人沟通，你会无功而返。你所需的只是对一个目标群体传达一条简单的信息。不要让标识承载太多的信息。 

　　看调研结果，不要听意见。针对目标群体测试不同的创意来看标识所传达的是否就是它所应该具有的含义。避免在委员会上进行讨论，这样讨论的结果不过是以谁的声音大，发言时间最长为基础的结果。企业标识有其自身的作用，而不是为了满足某位领导的自我。每个人都自认为是企业标识专家并有自己的意见。要看证据，而不是意见。 

　　避免伤害。如果你要伺候不同的候选人，集中精力于其中一个，然后确保不会伤害到其他人。这个无害原则体现了专注原则：你不必取悦于每个人。 

　　简单的标识胜过花俏的标识。标识越花俏，其可伸缩性就越差。你的标识应该能够应用到各种场合：信头，接待区，T恤和马克杯，海报广告等。 

　　在标识中避免使用真实的人。如果标识中包含少数群体，其他的群体就会感觉被排除在外。如果你使用Tiger Woods和John Terry，你就会受制于他们的个人形象。 

　　变更标识的过程也有很多收获。好的标识开发过程能够帮助管理者仔细考虑他们的价值，他们的立意，他们的服务对象以及他们所应该关注的事情。过程中会有很多有益的讨论，因此要请管理层全程参与。 

　　勇敢。勇敢意味着要准备好通过漫长的努力只获得微小的变化。顶住压力进行巨大的变革能够检验你所投入的全部努力。请不要听那些想要赢奖的品牌顾问的压力：只看调查结果才能获得最佳成果。 

　　定义

　　“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改变世界的机器》一书。是一种起源于丰田公司的流水线制造方法论，也被称为“丰田生产系统”。其核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

　　来源

　　本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，并根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。

　　演变

　　这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，促使美国花费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)，并归纳出实施的10条准则，被美国和欧洲和众多制造企业所采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用获得了不同程度的成功。

　　应用

　　精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查”（shasa）负责制，开发过程采用“并行工程”（CE），营销活动采取“团队协同工作”（Teaming work），生产计划和库存管理模式采取“准时制生产（Just in time）”，形成与传统的“推（push）式”计划管理模式相反的“拉(pull) 式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制“（TQC）”。精益化生产强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用，十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点，实现了整个产品生命周期满足用户需求，大大提高了市场竞争能力，这是对本世纪出现的大批量生产方式进行否定的一种全新生产方式。

　　精益生产的10条准则是：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

　　案例

　　1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律福特公司的汽车厂，当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还多，但丰田英二认为“那里的生产体制还有改进的可能”。当时日本处于战后经济萧条、缺乏资金和资源的时期，没有可能全面引进美国的成套设备。为此丰田英二和他的伙伴大耐野一进行了一系列的探索和实验，提出了解决的办法。经过30年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，即精益生产模式。使日本的汽车工业超过了美国。产量达到了1300万辆，占世界总量的30％以上。