变更企业标识如何不给客户造成困扰

　　当英国航空公司与机舱司乘人员之间的纠纷愈演愈烈之际，顾客们被置于一种迷惑的境地中，甚至不知道他们为复活节假期所预订的航班是不是真的能够起飞。这种不确定性定会造成信任危机，对英国航空公司的信誉造成危机，并会为客户忠诚造成潜在的伤害。 

　　无论是服务的中断，还是丰田和本田的缺陷产品召回事件，最影响客户关系的并非危机本身，而是如何管理危机。 

　　如果危机处理得当，消费者就能够带着比发生危机之前更好的印象离开。如果处理不当，负面言论就会削弱企业。以下是在经历客户危机时最关键的几个该做什么和不该做什么。 

　　你应该做以下这些事： 

　　迅速提醒客户：如果你不为人们提供信息，他们就会臆测或者转向其他你无法控制的消息来源。如果竞争对手在你提醒客户之前听到一丝风声，他们就很有可能利用客户的猜测。 

　　定期更新消息：假设你站在机场上，你的飞机晚点了而且不知道是什么原因，即使你并不着急也会觉得沮丧 。定期向客户通告最新情况，以及你现在的作为以及他们何时将得到下一次信息等。这样客户就会知道你正在努力中，他们好奇你正在做什么。 

　　表明关爱：要向你的客户表示出你正全力为其服务。要显示出你已经将所有资源全部用来解决问题。 

　　借助社会媒体：类似Twitter和网上论坛这样的工具是触及某群特殊听众的快速有效的方法。所传达的内容要方便人们接收。在你使用社会媒体向客户传达某个问题时，我们最终要与客户在个人层面上进行对话，并且允许别人以我们的名义插入。我们知道我们的客户使用这些渠道，因此我们要使用对客户来说方便的方式来与其沟通。 

　　让高层参与：在危机当中必须让高级人物对客户来说是可及的。千万不要在机构外围设置围墙——消费者应该能够从网上直接给高级管理团队发送邮件，甚至可以得到他们的电话号码。我的全体客户都有我的手机号码——我可能每隔一阵子才会收到一个电话，但是他们知道我一直都在。 

　　以下是应该避免的行为： 

　　希望事情有所好转而推迟沟通：尽早尽快给出不好的消息。如果你有所拖延而事情又没有好转，你就是在损害机构的道德信誉。 

　　重复犯同样的错误：人们理解人非圣贤孰能无过。 人们所无法接受的是同样的错误一再出现。 

　　美化或者夸大问题解决所需的时间：就问题将会持续多长时间要给客户最准确的预期，而不要说问题“很快”就能得到解决，并希望出现最好的结局。首先告诉客户事实，避免让他们再次失望——如果你是诚实的，来日方长你终会赢得他们的信任，不要承诺超出你能力的事。 

　　责怪他人或其他企业：推脱责任只会让客户更加沮丧。坦诚、透明并勇于承担责任终将能赢得客户。通过这种方法你就能获得更多的信任。 

　　让雇员说出让他们感觉不舒服的事情：不要让雇员撒谎或者说他们不相信的话。客户不会买账，最后终会真相大白。 

　　定义

　　关于六西格玛，暂时没有明确的定义，在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。 

　　六西格玛法聚焦于企业的流程控制，严格将标准偏差值控制在六西格玛之内，即每一百万件产品中只有3、4件次品。通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定性以及改进设计系统，来实现六西格玛目标。西格玛值越大，说明流程越接近目标。

　　使用六西格玛管理的好处是：减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。

　　来源

　　六西格玛法由摩托罗拉公司的Mikel Harry开发，并率先于摩托罗拉公司推广应用。其发明得益于质量管理大师Joseph Juran所做的大量统计工作。

　　演变

　　20世纪90年代中期，六西格玛法被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最重要的管理培训举措。其优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。 

　　许多知名企业对六西格玛战略的扩展应用取得了良好的收益，使得六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。

　　应用

　　六西格玛管理具有以下特点： 

　　1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 

　　2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 

　　3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等； 

　　4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 

　　5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 

　　6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 

　　7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 

　　六西格玛的实施，除了需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展，还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

　　实施的六个步骤是：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。 

　　案例

　　宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，实现创效2亿元。