人力资源公司盈利模式大揭密

　 由美国次贷危机引发的世界金融危机，使全球经济发展面临严峻挑战，也给我国就业形势带来很大影响，不少用人单位出现了停止招聘、岗位流失、人员精简的现象。调查结果表明，自2008年9月以来，因用人单位解聘员工而引发的劳动争议案件占到争议总量的30左右。而这类劳动争议当中，有不少是由于劳务派遣中的用工单位不规范的退工行为所导致的。
　　众所周知，劳务派遣是一种劳动力的聘用和使用相分离的用工机制。就现有的法律规定来看，用工单位规范的退工方式主要有以下3种。

　　一是法定退工。

　　《劳动合同法》第65条第二款规定：被派遣劳动者有本法第39条和第40条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位。劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。据此，法定退工又分为即时退工和限制性退工。

　　即时退工是指派遣员工在存在过错、过失或者试用期内不符合要求的情况下，用工方可以立即将派遣员工退回派遣公司，无须支付经济补偿金的退工方式。根据《劳动合同法》第39条之规定，派遣员工的下列6种行为，都会导致立即退工的发生： 
（一）在试用期间被证明不符合用工单位录用条件；
（二）严重违反用工单位的规章制度； 
（三）严重失职，营私舞弊，给用工单位造成重大损害；
（四）派遣员工同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成用工单位的工作任务造成严重影响，或者经用工单位提出，拒不改正；
（五）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用工方在违背真实意思的情况下使用派遣员工；
（六）被依法追究刑事责任。

　　限制性退工则是指派遣员工由于身体、技能原因不符合用工方的岗位用工需要，用工单位在履行法定义务后，将派遣员工退还给派遣公司的退工方式。限制性退工包括不胜任退工和医疗期期满退工。根据《劳动合同法》第40条规定，派遣员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用工单位另行安排的工作；或者派遣员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任用工单位的工作，用工单位可以行使退工权。

由于被限制性退工的员工没有过错、过失行为，用工方在退工时必须履行3项义务：
一是对派遣员工进行培训或调岗。在派遣员工由于身体或能力原因不能从事派遣岗位时，用工单位要对其培训或调岗，其后仍然不能从事或胜任的，方可退工；
二是要提前30日书面告知派遣员工被退工的事实。不能提前30日告知的，要向派遣员工支付1个月工资作为代告知补偿；
三是根据派遣员工在用工单位的工作时间，支付经济补偿金，每工作1年支付1个月工资，不满6个月支付半个月工资，满6个月不满1年支付1个月工资。

　　二是约定退工。

　　由于金融危机导致用工单位不能继续使用派遣员工的，法定退工方式基本无法使用。因此，能否实施退工行为，关键要看用工单位与派遣公司的劳务派遣合同是如何约定的。

　　劳务派遣合同作为民事合同的一种，在平等自愿和协商一致的原则下，用工方和派遣方可以在派遣协议中约定退还派遣员工的情形。比如，用工单位依照《企业破产法》规定正在进行重整的，生产经营发生严重困难不能继续使用派遣人员的，因转产、重大技术革新或者经营方式调整需裁减人员的，或停产歇业或部门撤销、合并的，都可以约定为退工条件。

　　但是在设定退工条款或者行使退工权时，应当注意下列事项：首先，约定退工条件内容必须合法。比如派遣协议中不能约定 “派遣员工患病休假超过30日，用工方可以退工”，也不能约定 “派遣员工不能胜任工作的，用工方可以退工”，因为上述约定都违背了法定退工关于不胜任退工和医疗期期满退工的强制性规定。另外，约定退工权的行使要以合同约定清晰准确为前提。与裁减本单位正式职工不同，用工方退还派遣人员是不能利用《劳动合同法》第40条第 （三）款关于 “客观情况变化解除”以及第41条关于 “经济性裁员”的规定的。还需强调一点，不能凭借约定侵犯派遣员工的合法权利。比如，不能利用约定退工规避劳动者的经济补偿金享有权或劳动合同履行权。

　　三是协商退工。

　　用工方在不具备法定退工或约定退工条件的情况下，也可以通过与派遣公司的协商，在征得派遣员工认可后，实施退工行为。此外，派遣协议期满的，用工方也可以退还派遣员工。

　　值得注意的是，用工单位将员工退还给派遣公司后，派遣公司能否解除派遣员工的劳动合同要具体情况具体分析。如果属于法定退工，派遣公司可以解除派遣员工的劳动合同。如果是约定退工，派遣公司不得直接解除劳动合同，应创造机会继续派遣该员工至其他用工单位；无法派遣的，在劳动合同期间应当保障其最低工资待遇；员工拒绝到其他用工单位工作或者不接受停工期间的最低工资待遇的，派遣公司可以解除其劳动合同。如果是协商退工，由于已经征求派遣员工的意见，因此可以根据协商的结果决定劳动合同的存续或解除。至于说派遣合同期满退工，由于劳动合同与派遣合同的期限是一致的，因此，是否终止劳动合同，要看派遣公司和员工的共同意愿。

      区域经理营销管理有两项传统工作，在了解之前，我们先界定什么叫做市场？市场就是物品交易的场所，其中的关键点，一是人，二是物。物是死的，人是活的，所以说市场该怎么做，全在于人，换而言之，做好了人，就一定能做好市场。 

    对传统快销品营销来说，区域市场的工作相当简单，就两大项，六个小项，只要有过实操经验的区域经理一定都亲力而为过，不同的是我来帮你归纳总结。

    两大项，一是区域管理；二是终端促销。 

    一、区域管理 

    所谓区域管理，就是要对自己的所辖区域有一个较清楚的认知，如我在《区域经理：初接市场的三种准备》中所说，要有对市场宏观认识上的准备，这是做市场的基本概念。在中国有这么一个习惯，就是当一个人进入到陌生的环境，总是要先找自己在这里是否有熟人可以依赖，是否可以通过这个熟人为自己开出一个切入市场关系网络的缺口，让自己可以更加快速的成就事业。这当然是可取的，但一定要有清楚的认识：自已的事情只有自己才会心甘情愿的付出，如果别人为你的事情鞠躬尽瘁、死而后己的话，那这个事情基本上就与你无关了。  

    在充分利用人脉资源的前提下，我们对所辖市场要有较清楚的认知，大到的政治、经济、文化、出生率、人口增长率等等，中到同类产品在该区域的市场表现，再到具体的销售终端，然后到具体终端对产品销售具有决定性的人，这个人是指对产品具有推动力的店员或导购员，最终要了解我们产品的潜在消费者，这是销售行为终极的服务对象。  

    以上是我们要做的区域管理，再一起梳理一遍：  

    1、 明确该区域的现实客户单位名称、基本经营状况、品类构成、店主、店员的基本特征；这些信息往往要经过一个较长的过程才能够完备，在调研时，第一次可能只会得到店名称、主要品类构成、店主、店员的基本信息，这样就已经很不错了，要在后续的拜访中，不断完善对终端的了解，以加强对所辖区域客户的认知程度，更有利于开展产品的铺货、销售等具体事宜。 

    2、 对所辖区域的现实客户进行潜力和贡献力分析，如果是初到市场，可根据潜在客户类产品的销售情况、该客户的总体经营状况和资信程度进行A、B、C、D分级。分级的目的，是为了营销工作的有效资源管理，如根据工作标准，我们可以对已知的目标客户进行必要工作时间和资源的核算，并由此可以确定业务人员的编制，不同级别客户所需要的时间管理等等。  

    3、 对已分级的A、B、C、D级潜在客户进行目标店员锁定。我们说过市场是由人构成的，从厂家到消费者，从上到下的势能最终体现在终端销售的人员上，所以，这个有关销售促进的关键人员，如果不能是厂家自已提供和培训的话，那么，我们就得用利益或是专业来影响、改变这个已现实存在的店员了。  

    说到底，对区域市场的管理，最终就落在了这些具体的人的身上，然后我们才有可能将市场的销售计划分解到这些有助于你销售的客户身上，继而再通过不断的市场促销工作，确保他们能够在每月、每周、每日为你分解多少数量的商业计划指标。  

    有了重点客户终端的重点店员，接下来的工作就是促销，在此我所说的促销，一定是推动性的，而不涉及泛指的各种传媒的广告拉动。  

    二、终端促销  

    终端促销工作就五件事，是销售经理必须烂熟于胸的五件细节小事，即：产品陈列、软终端、硬终端、理货和竞品调查。这五项工作是通过终端

拜访客户的方式得以实现的，必须说明，终端客户拜访是个长抓不懈的工作，只要在岗一天就得持之以恒。  

    1、 产品陈列  

    就是指在终端店面里，产品好的卖相。就象每个人早晨起床、梳洗、着装，以一个可人的面貌示人，甚至还有人在出门前都要大喊三声：我是最优秀的之类。  

    产品的卖相也很重要，据统据在超市摆放堆头可以使产品的销售量增长40%，加一个货架的跳牌可以增加36%的关注率和13%的销售机率。所以说，每日拜访终端客户寒喧之后，你要主动对产品进行清洁，同时要习惯性的将产品的排面放大，位置以视觉习惯为准，摆放高度1.6~1.8米，有关终端产品陈列的专著也很多，建议各位可以去专题研究，在此，不多赘述。  

    2、 软终端  

    指与客户的客情关系，有两个层面的认识，一是关系是否融洽，当业务员到达该终端时，双方是否表现出足够的亲切关系；二是在这种亲切关系上的偏心指数有多少，也就是店员对业务员的认可程度到底有多少，信任度如何，对所经销的产品卖点、USP、FFAB知晓度有多少，能不能用我们设计的说词来指导消费者选购我们的产品。  

    这种能力是要在不断的拜访中进行完善的，一般情况，业务人员的初期拜访属于破冰阶段，当与店员彼此熟识后，业务人员就要开展对店员的“二十四次拜访”（中外合资医药企业最常使用的专业拜访频次），根据预先设计好的说词，逐一向店员灌输产品的专业知识和相关附加值的新闻、动态，必要时，还要邀请店员参加专业推广会、专业研讨会，从帮助店员成长的角度，共同构造高度认同我产品的终端推荐人群。 

    3、 硬终端  

    是充分利用客情关系，最大限度的在终端卖场开展的售点广告发布。一般来说，售点张贴广告是不符合城管规定的，但在不同的市场有不同的管理尺度，业务人员要根据现实情况酌情使用，经验告诉我们，客情关系越好，这种广告投放量和投放规模就会越明显。  

    针对城管等相关广告发布法规，优秀的区域经理会提出许多切实可行，并有创意性的终端广告载体，如脑白金针对大药房里的立式空调制作的空调套，如大连美罗针对药房设计的时尚、可爱的美罗小海星挂件，最为夸张的是桂龙企业用许多药盒手工做的龙型帆船，这些都大大丰富了终端卖点氛围，为自已产品的销售增加了售点的势能。  

    对快销品来说，虽然一些直接的广告张贴和POP是不能摆放的，但聪明的营销人员，会开发出一种叫做空白海报的物料，在白纸的边缘印有企业名和企业主推产品名，空白处可由店员开展特价产品价格的书写用，这样就通过物料的终端实用性解决了自己产品的宣传推广问题。  

    总之，产品铺到了终端，一定是要有对接的售点势能，即便电视广告能大行其道，如果终端没有对接，这个产品的落地销售就会大打折扣，甚至出现消费者心目中有品牌却终端不购买的现象，这样的结果对营销资源都是极大的浪费。对那些没有电视广告等主流媒体支撑的销售企业，硬终端的工作更为重要。  

    4、 理货  

    产品的进、销、存是营销人员最基本的工作，如果帐面都不清楚，那就没什么好说的了，相信领导很乐于将你开除出局。  

    理货的另一个作用，是为了信息的收集与分析，当对目标客户的不同时段的数据进行分析处理，你会对这些客户的销售状态形成一个曲线，并通过归纳可以演绎出其未来销售趋势，这对区域经理的市场管理工作是大有好处的，相信每个人都想成为诸葛亮这样的高人，当你占有了这些数据并系统分析之后，你一不小心也会成为行列中人。 
    理货时的一个关键点是要对批次进行确认，一则看是不是自己供的货，以防客户私自进货或接受其它市场的窜货；二则是看产品离效期还有多久，以助产品能够在效期内快速消耗，从而也减少区域经理自已的营销成本。  

    5、 竞品调查  

    没有竞品的产品是没有市场的产品，有市场的产品一定是有竞品的。所以我们从“换位思考的角度”出发，我们要看看竞品都在做些什么？那些乐于购买竞品而不购买我们产品的消费者，他们心中是如何想的。  

    区域经理与一线市场贴得最近，最能敏感的发现竞品最新的活动，所以在拜访客户的过程中，要习惯于询问一下竞争对手们有没有新的举措，它们的市场表现较之前有没有不同。当然，信息有真实的也有可能是竞争对手错误导向的，所以当竞争对手有所变化时，我们要积极上报给企业的市场部，运用团队的资源来关注这种信息变化是特性的还是共性的，同时，在上报竞争信息的同时，区域经理还得继续关注这一事态，看其从量变到质变的程度如何，最终在总公司市场部的指导下，确定自己的针对方案。  

    以上两项传统：区域管理和终端促销，是每个区域经理在经营所辖市场时，都必须要亲力而为的事情，效果不同，在于个人的市场的敏感度、应变能力、创造性，更重要的一点在于，你能不能把握住各项工作的关键细节，并不折不扣的按照公司的标准执行到位。