新型领导力：协作而非命令

    一听到「省人」两字，大家最先联想到的，就是一个人当两个人操劳，狠狠压榨员工的时间、体力，降低企业的用人成本。但是在精益化的人力资源概念下，重新调整组织，充分发挥员工价值，才是真正的省人妙招。曾经在丰田汽车日本总部工作11年，在富士康集团总裁办任主任、人力资源处处长7年，现任领航者企业管理咨询公司首席资深顾问王雅雄先生，拥有丰富而完整的精益化生产训练和人力资源实操及咨询经验。正是这一套排除浪费、追求合理制造流程的管理哲学，协助丰田汽车、富士康等大型集团一步步迈向全球龙头。 

    应调整组织设计 

    将精益化生产的概念，应用于制造流程，强调的是如何用低成本，制造出高附加价值的产品，生产过程的任何「多余」支出，都要想办法剔除，才能降低成本。相同的精神，应用于人力资源管理，一样强调要排除浪费，只是对象从「制程」转为「人力」，如何调整人力架构，协助每一位员工，专注于能提高附加价值的事情、提高工作效率，将是推动重点。 

    推动精益化人资管理，必须退一步，重新反思组织设计。王雅雄顾问举例，大型企业有一项通病，就是设置很多工作职称，分布在不同工厂、甚至隶属不同级别，却拥有相似的核心职能。例如，个人电脑事业群和手机事业群，各自拥有工厂，但是都设置了机壳人员、冲压人员，职位的核心能力，其实大同小异，只是产品规格不同，无形中造成人力重复。 

    找对人放对位子 

    若能打破既有架构，按照核心职能，进行组织整并，不但能避免叠床架屋，充分发挥每一位员工的能力，还能减少同工不同酬的现象，员工更能心服口服。「找对人，放对位子，才能做好事情。」王雅雄顾问一句话，点出精益化人力资源管理核心，但要找对人，人力盘点是基本。 

    首先，要抓出公司的「命脉」，也就是攸关成败的核心技术，接着审视关键的技术流程，透过职位重整，减少人力浪费。十多年前从丰田汽车，转任富士康集团人力资源处处长兼总裁办主任，王雅雄一手推动人事变革，撼动富士康深圳龙华厂。他强调，精益化的人力运用，不能依循传统分类，按着生产、财务等部门，分派职位；而是先考量技术流程，进而落实到组织设计，也就是运用矩阵概念，挑出专长相似的职别，减少「因人设事」的迷思。推动组织变革，难免阻力重重，在富士康草创时期，王雅雄为了打破本位主义，博得各厂长支持，特别成立「技术委员会」，推动以核心职能为主，跨部门的任务分组。 


    其次，多方创造机会，增加跨部门的人际交流。例如，举办运动会，让员工照着核心技术，例如冲压、烤漆、压铸、模具组队，参加百米接力，汗水嘶吼下，技术员工不知不觉地，跨越了工厂的界线，拉近彼此距离。 

    强调在职训练 

    一旦整并作业流程，人力运用将能更聚焦，进一步与培训系统结合，才能拟定完整的人力布局，定期职务轮调，激发员工的多面向潜力，达到「多能工」的境界。不过，企业想推动精益化人资管理，必须先从人资部门自身变革起。王雅雄顾问回忆在日本丰田汽车接受训练，坐学、见习、实践是必经的三大阶段。「坐学」是观念教导，时间最短，「见习」是亲身进工厂实习，「实验」则是回到岗位，实际应用所见所学。就像精益化生产方式，强调管理者要走入工厂，直接给予员工指导，透过现场培训带子弟兵；精益化的人资管理，也敦促人资人员走入现场，亲身接触第一线的作业流程。 

    强调做中学的在职训练（OJT），成为精益化人资管理的基石。人资人员唯有踏入工作现场，了解工厂、工程的运作，才有能力规划人事布局，判断人力成本是否合理，抓出浪费所在。

赛场是竞技之处，同时也是考验智慧与为人的地方。我们总是能发现，有些运动员既可以赢得比赛，同时还能获得对手和裁判的好评与尊重。而有些选手的表现，结果却是成绩与口碑双输。

职场亦然。

于文凯是我的一个老朋友，他曾自比为职场最倒霉的人。因为他去过许多单位工作，也兢兢业业地工作，但是不知为何，他的历任领导都不喜欢他。原因何在呢？不妨听我说几件他的职场逸事。

足球弱队遇强队：敌退我也退

新领导上任不久，决定周末组织一次春游以联络感情，并且告诉大家尽量参加。由于这次聚会的地点在城外，来回需要两天时间，而当时的于文凯正在准备结婚的事情，所以他想都没想，马上决定请假。

领导：也就两天时间，你看可不可以不请这个假。

于文凯：本来不想请假的，但是如果我不在，买东西、布置新房什么的，我爱人自个儿没法拿主意。要是错过这个周末就得等下一周了，所以，还是想请个假。

领导：我刚来这里，很想和大家一起聚一下，少了谁都挺可惜的。

于文凯：我知道，我也挺不好意思的……下次吧，下次我一定参加。

领导：有一个请假的就有第二个，准了你的假，别人再来请我也就不好拒绝了，你看……

于文凯：我肯定不和别人说请假的事情，您放心。

领导：那好吧。

其实，分析领导的话语就能知晓其心态：领导的第一句还是一个平和的心态，是和下属商量：“也就两天时间……”对领导来说，还有一点儿尊严感，但心里肯定有点儿不舒服了。领导的第二句已经有点儿肺腑之言了：“我刚来这里，很想和大家一起聚一下。”而这种肺腑之言显然是被迫说的，更何况是跟刚见面的下属这么说，他已经有点儿“掉身份”了，而下属还不理解，也不给面子，领导自然非常不快。领导的最后一句话实际上已经有点儿“求”下属的意味，而下属仍然拒绝，可以想象，他的内心肯定是有些愤怒了。那么对于这个下属，他当然不会有好的印象。只是，这些心态，于文凯在当时并没有感受到，依然我行我素。

之后，新领导上任烧了“三把火”，员工的任务量都加大了，也常有加班的情况发生，而于文凯因为婚事的忙碌仍然保持着以往的工作强度和状态。终于有一天，领导说了这样一句话：我不太想要这个人了，别的不担心，我就怕他的懈怠会影响公司其他员工的状态……于文凯的结局可想而知。

总结于文凯在这个问题上的失误，可以发现几点：当你发现领导为了你而退让一步，你必须也退一步，甚至两步，起码绝不能再得寸进尺，否则，领导会连进几步，把你撞倒。这点就像足球比赛中，一个强队跟一个弱队相遇。弱队收缩在自己的半区内，强队攻不进去。此时，强队可能会选择收缩，但弱队若“不识抬举”大举进攻，留下自己半区的大片开阔地给对方，那么强队打几个反击，弱队的惨败就成定局。

在皮划艇的激流中：敌进我更进

换了工作的于文凯在“敌退我退”方面注意了很多，于是，跟公司领导相处得还不错，再加上他本来的能力也不差，所以还很受重用。但是好景不长，公司因为领导班子调整，分管于文凯所在部门的领导换了新人，而他，又一次觉得有点儿不妙了。

于文凯跟原来的领导关系非常好，也得到许多创造良好业绩的机会，而新领导恰恰和原来的领导有点儿矛盾，因此，对于原来领导眼前的“红人”，自然也有先入为主的“偏见”。

虽然新任领导没有明显地表现出什么，但是于文凯的心态却已经发生了变化。

最先涌上心头的感觉是——自己被排挤了！因为一些重要的事情新领导都交给别人做了，这让他很有挫败感。同时，由于最近业绩一般，于文凯的收入也下降了不少。相信每一名打工者都有这种体会，一旦收入下滑，整个人的工作热情也就降温了。“即使把手头的工作做到优秀又有什么用？赚不到钱，领导不欣赏，最终还徒惹非议。”渐渐的，于文凯也学会了对付，而对付的最终结果就是在公司的季度考核排名中，他一下子由第三名滑进了倒数的行列。虽然刚开始因为面子问题，他还稍微振作了一下，但没两个月又跌落回去。终于，他开始习惯，告诉自己只要不是倒数一二名就可以了。终于，有一天，领导对于文凯说：“我原以为你的能力不错，但想不到你总是在倒数几名中徘徊，而且完全看不出要奋进的样子。如此看来，你在这个公司是没什么追求了，既然这样，还不如找个更适合你发挥的地方，你说呢？”于是，于文凯又一次离职了。

事实上，当领导对你有了先入为主的成见，你最好的做法不是躲到爪哇国去，而是要更加努力地进步，让他知道那种成见是子虚乌有的，是应该打破的！如果你懈怠，在领导眼里就是破罐子破摔，某种程度上恰恰证明了他的成见是正确的。如此一来，结果可能只会是走人或者被冷藏了。

其实，这一点很像体育项目中的皮划艇比赛。在激流回转中，你只能在激流里“费力不讨好”地拼力前行，这就是你的“命运”。因为稍停下来，就会被冲走或者被倾覆。

羽毛球场的发挥失常：敌疲我不扰

最近，在于文凯的新工作中发生了这样一件事：这天，于文凯早早来到公司，想要把手头的工作趁早处理完。其中有一份协议需要主任定夺，但他找遍公司也没发现主任的身影。于文凯马上拨打了主任的手机——忙音。再打，还是没人接。二十分钟后，于文凯又拨打了一次，这次，手机那头终于传来了回音。主任的声音听起来很疲惫，听出是于文凯后，主任只说了一句：“昨晚加班到凌晨四点，刚刚睡着，你有什么事情吗？”

于文凯有点儿紧张，也很不好意思，但还是把事情彻头彻尾地讲了一遍。大约十几分钟后，主任听完于文凯的汇报，很不客气地说：“你就为了这么点儿小事一遍遍地打电话呀？找副主任，让他定不就行了嘛。”

于文凯忍不住嘟囔了一句：“我这也是为了工作啊。”

电话那头是几秒钟的沉默，然后，主任什么也没再说就把电话挂了。

于文凯可以明显地感觉到，从那以后，主任对他的态度发生了一百八十度的大转弯——从之前的眉开眼笑到现在的冷若冰霜。而于文凯某次甚至从同事那里听到了主任对自己的评价：“这人做事不动脑子，而且太轴，不宜委以重任。”

后来于文凯自己也做了分析：没有哪个上司会喜欢下属完全掌握自己的行踪，更不喜欢自己休息时被打扰。其实那时候，于文凯最好的做法就是发个短信，把工作的事情汇报一下，然后等待回音。或者在已经听出主任在休息时就简短地说明情况，并且及时挂断电话，那么结果相对也会好一些。说到底，当领导处在不太舒服的身心状态时，如果你加重了他的负性感受，想必这“深刻”印象就永远种在他的脑袋里了，而你日后工作中如有失误，他就会把这两种负性感受联系起来，对你的评价就会更差。

在羽毛球比赛中，只要对手的某个简单动作没有做到位，那说明他肯定是体能出了问题，你的做法当然要“乘人之危”，一举拿下比赛。但职场上作为下属的你恰恰要反其道而行之，如果不能在其难受时扶领导一把，起码应该“退避三舍”吧。