精减人力，不必压榨员工

    每一个销售人员在销售产品或者服务时都会不自觉地犯错，就算是一个顶尖的销售员，偶尔也会有犯错的时候，以下是销售人员经常犯的七个错误。 

    第一，被客户牵着鼻子走。 

    销售是一种互动的过程，你应该控制这一过程，而不是让客户来主导。控制销售过程的最好方式是提问题，这也是了解你的产品和服务是否满足了对方需求的最佳方式。如果你能提出高质量的问题，就有可能发现产品的缺陷，帮助公司把产品完善，自己也会慢慢成为“专家”。 

    第二，在会谈之前没有进行调查。 

    一个销售员在经过了几个星期的语音留言联系之后，终于与一家潜在客户取得了联系，并安排了会谈。不幸的是，在走进会议室之前，他没有对这家公司进行调研，因此在会谈过程中他没能就客户现存的问题拿出解决方案，对于高层管理人来说，这无异于浪费时间。 

    这是销售过程中最常犯的错误之一。因此在打电话或安排会谈之前，销售人员应该花些时间了解一下潜在客户的基本情况。 

    第三，说的太多，不会聆听。 

    许多销售人员在销售过程中喋喋不休，对自己的产品的性能和售后服务等大加赞美，却忽视了客户的需要。一位顾客第一次去商店给家里买地毯的时，一位销售员向这位顾客介绍他自己在这一行干了多久、有多聪明、他的地毯有多棒，但这些话并没有解决顾客的问题-----顾客的家适合什么样的地毯。所以顾客离开了那家商店，因为顾客认为这个销售人员并不关心自己的特别需要。与此相反，一个销售员在广告公司工作，他很懂沟通技巧。他与客户打交道时从来不先介绍自己的公司，而是让客户先谈谈他们的公司。这样他就能确定最有效的销售战略。 

    第四，向客户提供不相关的信息。 

    还有很多销售人员喜欢把一些与顾客完全不相关的信息提供给顾客，例如他的财务后台是谁、有哪些大客户等。而顾客所关心的只是销售员的产品和服务如何使自己受益，如何满足他的个性化需要。 

    第五，准备不充分。 

    一个销售员打电话给一位客户。本来以为客户不在，会听到客户的语音留言，没想到客户本人接了电话，这个销售员措手不及，结果没有提出有价值的问题，只是对顾客的问题匆忙应付，让顾客主导了销售过程。


    当你给客户打电话或准备与他们会谈时，一定要把相关信息手边准备好，包括产品价格、鉴定报告、样品以及你准备提出的一系列问题。最好将它们列成清单，在打电话之前将它们温习一遍，牢记心中。要只你只有一次机会给客户留下良好的第一印象，如果你木准备好，就会浪费这个机会。 

    第六，错失推销的机会。 

    在一次研讨会上，一位与会者对某个销售员的书表示兴趣。这名销售员让顾客翻阅了一遍，然后就向其他顾客推销自己的书。后来这位顾客就向其他与会者抱怨该销售员的态度。 

    如果你销售一种产品或服务，就应该不失时机地推销它，尤其是当你已经花时间评估了客户的需要，知道自己的产品或服务能够解决他们的问题时。许多销售员担心这样做会显得咄咄逼人、令人反感，但实际上只要你以一种自信、循循善诱的方式来推销，人们就会做出积极反应。 

    第七，停止寻找潜在客户。

    许多独立公司都会犯这样的错误：当生意好的时候，就不再寻找潜在客户，认为生意会找上门来。请记住，成功的销售人员总是未雨绸缪，总是不断寻找潜在客户，并积极安排与他们会面。

春假归来后的第一个周末便赶去哈佛商学院参加年度”亚洲商业论坛”。在“中国跨境并购（outbound M&A）”主题小组上，几位演讲人分别从投资银行及律师事务所的不同角度讨论了这个新兴领域的机遇与挑战。他们一致指出，招募及培养自己的人才是重中之重，对人才价值的认可与尊重是中国企业必修的一课。

今天的文章我将通过分析描述投资银行及咨询公司的暑期实习生招聘流程，与大家一起研究海外一流企业在人才竞争中的策略。

投资银行招聘实习生的过程大致分为宣讲、信息性面试（Informational Interview）及正式面试三个阶段。9月到10月间各个公司会到定点商学院召开宣讲会，内容涉及公司的组织结构、企业文化、商业理念及招聘流程等。宣讲之后，大部分公司还会组织一些诸如鸡尾酒会的社交活动。

殊不知这看似轻松的项目，却是对申请者的极大挑战。不但中国人很难适应，美国人往往也觉得尴尬。试想，几个申请者围在一个公司员工的身边，轮流向他介绍自己然后提问题。提的问题既不能太简单（否则表明你对这行根本不了解），又不能太复杂（否则对方不知道怎样回答会很尴尬）；既要想让对方印象深刻，又决不能哗众取宠。公司此举意在考察申请者审时度势以及社交应变的能力，因此每个申请者的言谈举止，甚至加入和结束谈话的时机均在考察范围内。

在信息性面试阶段，申请者要主动联系公司员工，通常是校友，来进行一对一的交流。这实质上是一轮提前筛选，一定程度上决定了你是否能拿到正式面试机会。但公司的用意是希望通过一对一的交流，增进双方的了解，答疑解惑，同时也进一步判断申请者事先是否做足了功课。另外，公司也鼓励现有员工参与这种交流，并积极推荐优秀申请者，如果申请者最终被录取，他们将会获得一定的报酬，由此可见内部人力资源政策的激励作用。

正式面试一般分两轮，过程与国内基本相似，问题也主要分两部分，先是必选题（behavior questions，自我介绍、申请动机、团队合作的例子和失败的经历等），然后是专业题（technical questions）。二轮面试结束后，不管你是否被录取，对方都会电话通知。如果你被录取了，公司在祝贺之余，更多的会探听你是否还得到了其他公司的offer，进而试探你选择该公司的可能性。华尔街各大投行最爱争抢其他公司员工，一方面体现了公司对人才的珍惜，另一方面更借此打击了竞争对手。

顶级咨询公司的招聘流程与投行较为相似，分为公司宣讲、在线申请及三轮面试。与投行较为不同的是，咨询公司均有多位合伙人在百忙之中亲自参与到许多招聘活动中。比如，从正式的公司宣讲，到非正式的互动酒会，麦肯锡都会有级别非常高的合伙人亲临现场，不仅继续强调公司的理念以及对新鲜血液的渴求，更从个人角度出发分享他们在公司的项目经历、工作感受以及为什么咨询业是MBA毕业之后理想的职业起点。他们不会摆出高高在上、拒人门外的姿态，相反，他们都会非常平易近人，让大家感觉是在跟前辈或者导师享受一次关于职业选择的深度对话。除了公司高管，公司的员工，特别是校友，更是代表公司积极地参与到各种招聘活动中。涉及招聘核心环节的活动上，公司的人力资源部门的招聘主管都会亲自到场解答问题。

纵观整个招聘流程，我们发现投行和咨询公司在人力资源方面均投入了大量资源，他们清楚地知道，人才储备是公司最大的资产，当然这种大张旗鼓的招聘过程也是对公司品牌的有力提升。同时，真正能够从千军万马中走出来的人，都是比较专一且具备了很高素质和潜力的申请者。这个流程有以下几点值得志在吸引海外优秀人才的中国公司借鉴。

一是资源投入。中国公司招聘通常没有社交活动和信息性面试，有些公司甚至连校园宣讲会都免了，而只是在招聘网站上发个广告，然后就等着面试。如此一来，申请者就无法近距离了解公司的具体情况，而公司了解申请者的渠道也非常有限，因此决定面试名单的唯一方法就只剩下简历筛选。这样录取的人往往不一定真正适合公司文化，对公司的忠诚度也不高。究其根本，是因为中国公司仍然把校园招聘看做是单方面选择，依然认为“反正中国人才过剩，我来选你就行了”，缺乏对人才必要的尊重。

反观美国公司，投行与咨询公司普遍与顶级商学院建立了非常深层次的合作伙伴关系，这在每年长达5个月的招聘过程中体现的尤为明显。除了规定项目外，公司还会很热情地接待各学校金融及管理咨询社团或者俱乐部组织的公司拜访，赞助咨询案例大赛（例如设计案例和提供评委等），定期或者不定期组织与公司员工的主题交流会（例如面试准备），邀请已经被录取的申请人继续参加与公司合伙人和员工的交流酒会等，甚至还会赞助学校各种主题商业论坛（例如关于公司可持续发展的讨论会等）。公司不惜血本的投入不仅成功地树立了公司形象，传递了核心价值，跟更体现出公司对每一个人才的尊重与爱惜。

二是考察观念。在中国的招聘过程中，公司和申请者唯一能够面对面交流的机会只有面试，导致申请者唯一需要做的就是不断的复习面试可能出现的问题，反复的模拟面试，目的就是应付面试的几十分钟。而美国公司的招聘流程融入了更多人性化的元素，考量申请者除面试技巧和技术背景以外的其他品质。比如在鸡尾酒会上，这种品质体现在申请者是否足够自信又彬彬有礼，是否能积极发问又照顾到其他同学等。对于金融服务及咨询业，社交能力的欠缺是很大的弊端。正是基于这一点，公司林林总总的活动便显出了其良苦用心。

有同学质疑这种融入人性因素的选拔方法，认为其公正性可能受到影响，大有“走后门”的可能。对此，美国投行有三点人事制度来避免该问题的发生。首先，员工的亲属不能在同一个公司工作，否则两个人都有可能被开除；其次，美国的信用制度比较完善，一般人不会在不了解申请者的情况下轻易推荐，使自己的声誉承担风险；还有更重要的一点，上面提到的三个阶段的招聘流程，能够走到最后一关的人都是比较执着的申请者，而且最后在决定面试名单和录取名单的时候，是要经过集体讨论，因为每个申请者至少都跟三五个公司员工打过交道，其中一个人的意见必须得到其他人的认可才能通过。这三点使得走后门的可能性大大降低。

作为申请者而言，如此复杂的一个招聘流程也是一种自我审视的过程。能够积极参与每次活动，又坚持走到最后的人，不但具备必需的技术和社交能力，更是真正对这个行业和这个公司有热情而又专注的。这也解释了为何在中国申请者可能投行、咨询、营销等行业同时申请，但在美国申请者往往必须事先想清楚自己将来想做什么，然后孤注一掷来申请其中一个行业，甚至是一个行业的一个子类，这对自己、对公司都是负责任的表现。

我想，公司与人才之间本没有高低贵贱之分，互相尊重、增进了解、综合考察后的双向选择，应当是人力资源管理的重要原则之一，也是中国企业应该学习的重要一课。