业务流程重组(BPR)
时间:2010-03-09 人气:1359 来源:世界经理人网站 作者:
概述: 定义 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)的定义有几种,其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“......
定义
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)的定义有几种,其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
来源
1993年,在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想。这是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进,该理论在20世纪90年代的经营思想中占有重要的一席。
演变
随着信息技术的发展,业务流程重组与企业ERP建设更多的结合起来。
应用
业务流程重组的原则和方法是:
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点:
1、建立扁平化组织
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效
案例
从99年开始,海尔开始进行流程再造,实施了“并行工程”,使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序,产品从设计到整体投放市场需要6个月;按国际最快的产品开发程序,需要3个月,而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)的定义有几种,其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
来源
1993年,在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR的思想。这是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进,该理论在20世纪90年代的经营思想中占有重要的一席。
演变
随着信息技术的发展,业务流程重组与企业ERP建设更多的结合起来。
应用
业务流程重组的原则和方法是:
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点:
1、建立扁平化组织
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效
案例
从99年开始,海尔开始进行流程再造,实施了“并行工程”,使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序,产品从设计到整体投放市场需要6个月;按国际最快的产品开发程序,需要3个月,而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
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易才:为客户而生为客户而长 注重提升服务质量
为客户而生,为客户而长,在充分了解客户需求的基础上,经过深入细致地调查研究和实地走访之后,为持续提升企业自身的服务水平,切实做到为客户“分忧解难”,国内最大的人力资源外包服务企业——易才集团近日针对性推出“客户满意度管理曲线”(以下简称“管理曲线”)。该曲线是我国人力资源外包行业的第一个客户满意度管理曲线。业内人士告诉记者,“管理曲线”的发布,不仅有助于改变目前行业内服务质量无据可依的现状,很大程度上还将整体提升和规范行业内机构的服务质量和管理水平,促进人力资源外包行业的健康有序发展。
记者了解到,该“管理曲线”采用四级指标,其中一级指标即为客户满意度指数,二级指标包括8个指标,用于测量客户在接受既定服务前后的有关感受。规范系统的测评标准,为质量管理设定了确定的目标和高度,与客户预期达成协调甚至超越客户期望。此外,测评指标体系和测评方法还综合考虑易才与同行业众多企业之间的共性和差异,保证测评的口径一致,使不同企业之间的测评结果具有可比性的同时,又要使易才客户满意度测评结果与其他部门的测评结果也具有一定可比性。
易才集团某内部人士告诉记者,新近推出的“管理曲线”可以说既是集团“客户牵手计划”的有效延续,又是该基础上的大胆尝试和实践创新。“管理曲线”借助于统计和经济计量学模型技术将客户满意度的衡量指数化,规定了易才集团开展客户满意度测评所采用的指标体系、调查方案设计、测评模型及其统计分析方法体系,可以说是一种全面、科学地度量客户满意程度的综合指标,在企业、行业、经济领域层面上对满足客户需求的程度都可以进行有效测评。对此,有业内专家作出分析并预计指出,“标准”的发布使人力资源外包行业由之前的本位服务转而进入关注客户心声,深入客户一线,全面提升客户满意度的行业新阶段,因而有望成为刷新行业各项服务标准的新标杆,具有里程碑意义。
事实上,作为行业内第一家关注客户满意度的企业,为持续提升自身服务水平,真正做到为客户“分忧解难”,易才集团一方面进行全方位客户满意度问卷调查,并深入一线了解客户需求,从而为客户提供由国内顶尖专家组成的服务团队量身定制的解决方案;另一方面推行以顾客为主体,确定企业战略目标和产品开发设计尺度的Lean6sigma管理方法,以完成对企业的精细化管理,持续提升客户对易才服务的满意度,进而实现企业在业务上的整合和提升。此外,易才集团还专门成立了易才集团客服共享服务中心,该中心是国内人力资源外包行业第一个能够统一处理全国范围内的标准化客户服务的信息中心,填补了行业空白。该中心依托BPO呼叫平台,统一处理全国标准化服务,提供整个易才客服团队的众多人力资源专家的全方位一站式服务,大幅提高客服人员的服务效率,不断提升客户满意度。
为客户而生,为客户而长,在充分了解客户需求的基础上,经过深入细致地调查研究和实地走访之后,为持续提升企业自身的服务水平,切实做到为客户“分忧解难”,国内最大的人力资源外包服务企业——易才集团近日针对性推出“客户满意度管理曲线”(以下简称“管理曲线”)。该曲线是我国人力资源外包行业的第一个客户满意度管理曲线。业内人士告诉记者,“管理曲线”的发布,不仅有助于改变目前行业内服务质量无据可依的现状,很大程度上还将整体提升和规范行业内机构的服务质量和管理水平,促进人力资源外包行业的健康有序发展。
记者了解到,该“管理曲线”采用四级指标,其中一级指标即为客户满意度指数,二级指标包括8个指标,用于测量客户在接受既定服务前后的有关感受。规范系统的测评标准,为质量管理设定了确定的目标和高度,与客户预期达成协调甚至超越客户期望。此外,测评指标体系和测评方法还综合考虑易才与同行业众多企业之间的共性和差异,保证测评的口径一致,使不同企业之间的测评结果具有可比性的同时,又要使易才客户满意度测评结果与其他部门的测评结果也具有一定可比性。
易才集团某内部人士告诉记者,新近推出的“管理曲线”可以说既是集团“客户牵手计划”的有效延续,又是该基础上的大胆尝试和实践创新。“管理曲线”借助于统计和经济计量学模型技术将客户满意度的衡量指数化,规定了易才集团开展客户满意度测评所采用的指标体系、调查方案设计、测评模型及其统计分析方法体系,可以说是一种全面、科学地度量客户满意程度的综合指标,在企业、行业、经济领域层面上对满足客户需求的程度都可以进行有效测评。对此,有业内专家作出分析并预计指出,“标准”的发布使人力资源外包行业由之前的本位服务转而进入关注客户心声,深入客户一线,全面提升客户满意度的行业新阶段,因而有望成为刷新行业各项服务标准的新标杆,具有里程碑意义。
事实上,作为行业内第一家关注客户满意度的企业,为持续提升自身服务水平,真正做到为客户“分忧解难”,易才集团一方面进行全方位客户满意度问卷调查,并深入一线了解客户需求,从而为客户提供由国内顶尖专家组成的服务团队量身定制的解决方案;另一方面推行以顾客为主体,确定企业战略目标和产品开发设计尺度的Lean6sigma管理方法,以完成对企业的精细化管理,持续提升客户对易才服务的满意度,进而实现企业在业务上的整合和提升。此外,易才集团还专门成立了易才集团客服共享服务中心,该中心是国内人力资源外包行业第一个能够统一处理全国范围内的标准化客户服务的信息中心,填补了行业空白。该中心依托BPO呼叫平台,统一处理全国标准化服务,提供整个易才客服团队的众多人力资源专家的全方位一站式服务,大幅提高客服人员的服务效率,不断提升客户满意度。
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下一条:沃尔评分法
定义沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来,并分别给定各自的分数比重,然后通过与标准比率进行比较,确定各项指标的得分及总体指标的累计分数,从而对企业的信用水平作出评价的方法。
来源
1928年,亚历山大·沃尔出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念,他选择了7个财务比率即流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率,分别给定各指标的比重,然后确定标准比率(以行业平均数为基础),将实际比率与标准比率相比,得出相对比率,将此相对比率与各指标比重相乘,得出总评分。提出了综合比率评价体系,把若干个财务比率用线性关系结合起来,以此来评价企业的财务状况,
应用
沃尔比重评分法的基本步骤包括:(1)选择评价指标并分配指标权重;(2)确定各项评价指标的标准值;(3)对各项评价指标计分并计算综合分数;(4)形成评价结果。
沃尔比重评分法的公式为:实际分数=实际值÷标准值×权重。当实际值>标准值为理想时,此公式正确,但当实际值<标准值为理想时,实际值越小得分应越高,用此公式计算的结果却恰恰相反;另外,当某一单项指标的实际值畸高时,会导致最后总分大幅度增加,掩盖情况不良的指标,从而给管理者造成一种假象。
沃尔的评分法从理论上讲有一个明显的问题,就是未能证明为什么要选择这7个指标,而不是更多或更少些,或者选择别的财务比率,以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上得到解决。
沃尔评分法从技术上讲也有一个问题,就是某一个指标严重异常时,会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个毛病是由财务比率与其比重相“乘”引起的。财务比率提高一倍,评分增加100%;而缩小一倍,其评分只减少50%。
尽管沃尔的方法在理论上还有待证明,在技术上也不完善,但它还是在实践中被应用。耐人寻味的是很多理论上相当完善的经济计量模型在实践中往往很难应用,而企业实际使用并行之有效的模型却又在理论上无法证明。这可能是人类对经济变量之间数量关系的认识还相当肤浅造成的。
来源
1928年,亚历山大·沃尔出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念,他选择了7个财务比率即流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率,分别给定各指标的比重,然后确定标准比率(以行业平均数为基础),将实际比率与标准比率相比,得出相对比率,将此相对比率与各指标比重相乘,得出总评分。提出了综合比率评价体系,把若干个财务比率用线性关系结合起来,以此来评价企业的财务状况,
应用
沃尔比重评分法的基本步骤包括:(1)选择评价指标并分配指标权重;(2)确定各项评价指标的标准值;(3)对各项评价指标计分并计算综合分数;(4)形成评价结果。
沃尔比重评分法的公式为:实际分数=实际值÷标准值×权重。当实际值>标准值为理想时,此公式正确,但当实际值<标准值为理想时,实际值越小得分应越高,用此公式计算的结果却恰恰相反;另外,当某一单项指标的实际值畸高时,会导致最后总分大幅度增加,掩盖情况不良的指标,从而给管理者造成一种假象。
沃尔的评分法从理论上讲有一个明显的问题,就是未能证明为什么要选择这7个指标,而不是更多或更少些,或者选择别的财务比率,以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上得到解决。
沃尔评分法从技术上讲也有一个问题,就是某一个指标严重异常时,会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个毛病是由财务比率与其比重相“乘”引起的。财务比率提高一倍,评分增加100%;而缩小一倍,其评分只减少50%。
尽管沃尔的方法在理论上还有待证明,在技术上也不完善,但它还是在实践中被应用。耐人寻味的是很多理论上相当完善的经济计量模型在实践中往往很难应用,而企业实际使用并行之有效的模型却又在理论上无法证明。这可能是人类对经济变量之间数量关系的认识还相当肤浅造成的。
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