在竞争对手的老巢扎营
当你被公司调到新的销售区，这里恰恰是竞争对手的大本营，90%以上的市场份额都在他们手里。前几任销售经理人并没有给你打下好基础，你面临着预算有限、口碑不佳、渠道不畅种种问题。该怎么办呢？
方案一：硬打不行就绕过，做弱势市场的强者
黑龙江鼎杰汽车销售有限公司的芩雷，他的做法是从竞争对手较为薄弱的市场做起，拿不下区域内的核心市场，就从周边地区较薄弱的地方做起，再反过来突击核心市场。
如果没有其他周边市县可选，可以针对你的客户群，重点做好产品宣传工作。同时，寻找并重点培养一个或多个经销商。
如果经销商不愿意备库存，我们可以以保证金的形式提供其库存商品(不用投入全款)，经销商负责库存结构的分析及上报，同时给予经销商延长货款回款期限的政策，给经销商提供期限性优惠政策，比如在一定时间内提高返利。
在做到以上几点之后，接下来做的就是服务了，这时要让经销商感觉到您与以前商务人员的不同，才会得到经销商的认可。同时让经销商为了利润而努力，我们为了开拓市场而付出。
方案二：静中取动
大连金开电脑有限公司的“sy_forsea ”认为，可以从渠道入手，关注四个方面。
一、自身角色的定位。强的渠道销售管理人员，能在比较艰巨的环境下努力将原有的市场占有率提高到一个现有市场环境比较合理的比例。
二、公司对该区域的定位。渠道销售有很多的政策和支持是来源总部的，而不是来源于当地首代，所以要得到更大的市场份额，还是需要跟总部进行细致沟通和得到相应支持。巧妇难为无米之炊呀！！！
三、寻找志同道合者。做渠道销售，很重要的一步就是找到你的伙伴。
四、当地政策灵活多变。当地操盘手需要敏锐分析当地市场情况，根据现有竞争模式，积极、主动、灵活制定当地销售模式、推广模式。如果找到了合作伙伴，就联手起来，群策群力发动群众的智慧。
五、做好服务。多方面服务，产品服务、推广服务、商务服务、物流服务。。。。。。
方案三：沟通获得新生，规划获得市场
重庆西威机电有限公司的蒲以文认为这是一个比较普遍的问题，特别是面向全国市场的一些企业基本上存在该问题。这和给销售区域销售人员本身的素质和对公司政策等诸多因素相关，因此在各大区对调的过程中就会暴露出来。通常来说销售区域的对调，对销售管理做得比较到位的区域而言，不会产生较大的销售业绩震荡，但对销售管理做得不到位的区域就面临严重的考验，因此现在的问题首先要调整面对心态，从两个方面沟通来解决客户漂移和品牌漂移的问题．
首先和客户沟通并解决问题的关键所在，这是决定成功的先决条件；
其次是和上司沟通并争取同等的市场支持或者更多的市场支持．
再则，需要重新规划市场。１０％的市场中哪些市场是目标市场？９０％的市场中哪些是你的目标市场？这两点决定你的区域未来的市场趋势，因此，一定要有针对性的对你的目标市场发动攻击．
方案四：抢占市场四步走
上海伊美广告的“皮皮”提出了三步走的具体应对方案。
1、深入调查：
来到一个陌生的市场，第一步所要做的事，就是市调，宁可相信自已的看到的，不要听别人来讲的。详细的调研数据是支撑你今后能否正确的开展工作的必要前提。
2、市场分析：
当处在一个竟争对手林立的陌生市场中，竟争对手拥有90%的市场占有率，靠什么？就连剩下的10%有也品牌在抢夺。分析区域市场中各品牌经销商，分析各品牌经销商个人及率领的销售团队和其建立的终端销售网络的情况，分析经销公司的资金实力，分析其往年的销售额。竟争对手给其的利润空间和市场支持。分析对于原有代理品牌的忠诚度。
3、细化产品
研究自已的产品，重新包装，寻找出产品销售点，研究相应的行销策略。制定有竟争力的招商计划，给予有力的市场支持。
4、发展渠道
大力发展渠道销售商而非经销商，掌控终端，慢慢培养和扶持销售商成为经销商；
改变市场架构，由独家代理转换为非独家代理，在非独家代理中寻找出潜在的独家代理商，予以培养和扶持；
销售商和代理商并存，提高销售量的同时培养代理商，以后再整合市场。
全球著名的产品生命周期（PLM）软件商PTC公司（Parameter Technology Corp.），经历过一段艰难时期。理查德·哈里森（Richard Harrison）在2000年当上CEO后，在4年内裁员近四成。作为公司的第10名雇员，他不得不做出让许多并肩工作过的同事离开的决定。
在哈里森的领导下，PTC公司终于走出低谷。在2005财年，该公司创造了7.21亿美元的收入，增长9%；净利润为0.87亿美元，增长43%。哈里森预计，在即将结束的2006财年，收入将增长近14%。比起两年前，员工人数增长了近三成。
不久前在美国达拉斯举办的PTC年度用户大会上，哈里森接受了专访。他表示：公司的目标仍然是在2008财年达到10亿美元的收入，并将利润率提高到20%，实现目标的主要手段是有机增长和提高客户满意度。
在主要竞争对手现在的收入就超过了10亿美元的背景下，这是一个“耐心”的目标。而哈里森也说，“耐心”是他慢慢学会的一种领导力品质。
在你看来，PTC主要的竞争对手是谁？
我们的主要竞争对手是Dassault Systems和UGS。当SAP的客户选择PLM解决方案的时候，也包括SAP。这是三家最大的竞争者，他们都在高端。在低端市场有SolidWorks和AutoDesk。在高端市场，我们在赢取市场份额。
赢取市场份额的原因是什么？你能否总结一下，为什么客户应该选择PTC，而不是Dassault Systems或者UGS？
针对计算机辅助设计、协作、配置管理和技术文档出版，我们优化了PTC的解决方案。针对一个分散的、全球化的、24/7（一周7天，一天24小时）的世界，我们优化了我们的解决方案。在这样一个需要创造产品信息、跟他人协作、掌控变化并出版信息内容的分散的环境中，我们的产品工作得最好。我们比竞争对手做得更好，因为我们有一个单一的共同的数据库，顾客知道他们的数据完整地在一个地方。这使得他们能更快地向市场交付质量更高更稳定的产品，而且是以更低的成本，因为他们能够在成本更低的外国设计。
你们的目标是2008年达到10亿美元的营业额，而Dassault Systems现在就超过了这个数字，利润率也比PTC高。你怎么看待这个比较？
Dassault Systems采取了不同的战略。他们用收购来提高营业额。我们本来也可以，但我们选择不那么做。比如，他们收购了Matrix，每年有1.3亿美元的营业额。我们不那么做，因为那是过时的技术，营业额也在下降。他们现在的营业额更高，但是我们的有机增长更快。
他们的利润率更高，是因为凭借和IBM在销售上的伙伴关系，他们在销售上的投入很少。
而现在，从中国开始，在越来越多的地方，IBM开始选择PTC作为伙伴。因此他们将在销售上有更多的投入。而我们的利润率在提高，因为我们越来越多地靠渠道商来销售。
如果你看趋势，在过去两年，他们的利润率在下降，我们在提高。
“产品至上”是你们的企业哲学。这意味着客户并不至上吗？
不。这句话的意思是：我们建议我们的客户，在他们公司内部首先要考虑的事情是产品。我们的客户，不管是华为还是富士康，不管是可口可乐还是丰田，他们的成功的基础首先是产品。
因此，我们对客户的推荐是，不要先去想什么ERP或者供应链，先要想自己的产品。如果有了最好的产品，才能去优化公司运营的其他方面。因此，从某种程度上说，“产品至上”是我们用来引导客户思考产品的口号。
我们知道PTC的客户集中在制造业。但你在大会上说，PTC也在制造业？
是的，我们制造软件。因此，我们像是一个制造型企业，我们制造上面有软件的光盘。我们有销售与营销部门，有研发部门，有行政管理部门，在许多方面，我们就像是一个全球制造商。我们在印度、以色列和美国多处有软件设计中心和工程中心，使得我们能够24/7地工作。
我们本身没有大型工厂，但是我们的确制造软件，我们和客户面临的很多问题是相似的。
你的意思其实是，你们因此很了解客户的需求？
是的。
你提到，在客户满意度调查中，PTC得到了前所未有的高分。
是的，是公司历史上的最高分。如果你去比较Dassault Systems或者UGS，我们的分数比他们高。首要的原因是，客户满意度首先基于一个好的产品。其次，我们优化了服务。再次，我们公司几乎没有人员流失，因此我们的销售、服务人员和客户之间能够建立起伙伴关系。最后，我想也许是销售和服务人员部分的奖金和客户满意度挂了钩。
你个人的薪酬和客户满意度挂钩吗？
不，没有直接挂钩。我的薪酬与营业额和利润率挂钩。
中国大陆在PTC业务中的地位如何？
中国大陆占总营业额约8%，排在第四位，在美国、日本和德国之后，超过了法国和印度。中国大陆是一个很大很重要的市场，因此我经常去。
你在PTC公司为制造业服务差不多20年了。你对中国的制造企业在管理上有什么建议？
这个问题很难。我认为，能持续保持竞争优势的公司非常重视质量，重视建立起优质的可靠的制造流程，产出的是高品质的产品。中国公司一定不能走“捷径”，忽视在这上面的投资和培训。 [NextPage]
在软件行业也是这样，如果质量差，客户就不满意。你可以在1天之内失去他们，然后花上10年才能让他们回来。中国有很强的人力成本优势，我想应该把重点放在以品质取胜上。
我想和你探讨一下领导力的问题。在你看来，最重要的领导力品质是什么？
对我来说，以身作则（lead by example）非常重要。
就在上个周末，为了准备这个大会，我星期六和星期天都在办公室工作。领导不是发号施令，而是挽起袖子来以身作则。我不能对员工说，你们要在周末加班、要每周工作60个小时，而自己却跑去打高尔夫球。
另外，我是个很优秀的倾听者，善于理解顾客和员工的问题。我也擅长移情（empathy），因为我希望他们成功。
我认为，领导者还要设定清晰的而且不是那么容易实现的目标。如果我能用市场份额等指标清楚地定义胜利，员工就知道该着手做什么。
领导力包括很多品质，很难一下子说完。比如，我认为还有坦诚和信任，对伙伴，对客户，对员工。在形势好的时候，容易做到坦诚。在形势不好的时候，就不是那么容易对员工坦诚。
我并不认为一个领导者必然有全部这些品质。我也不认为我有。我希望谦卑一点（humble）。
你认为谦卑也是一种领导力品质吗？
是的。我认为在谦卑和进取（aggressive）之间要保持平衡。这两者不见得能共存。但是我认为，既要有求胜的欲望、竞争的欲望和为了胜利不顾一切牺牲的决心，同时也要谦卑。
你的背景是销售，当上CEO后你要领导包括研发等在内的整个公司，你遇到什么困难吗？
我没有感到什么困难。因为我在公司有很长的历史，我觉得我准备得很充分。
非常重要的是，我建立了一个团队，包括销售、服务、财务和技术方面的四个负责人。我给了他们很大的自主权。每个星期五从8点到11点我们一起开会，共同决策。
这是个伟大的团队，也是我们正在取胜的重要原因之一。
当你们有不同意见而你又处于少数的时候怎么办？
领导力也包含分清什么事情是关键的，什么事情是不那么重要的。当我在少数时，我大多会服从多数，并不会因为我是CEO就怎么样。我会提醒他们，我们也许没有做正确的事情。但是我会说，我们试试，也许你们是对的。但是我们会度量、测试、观察，看我们是否选择了正确的道路。
最近我们做了一些关于客户的决策，我也许在少数，但是我做了最后的决策。其他一些经理有点保守，但是我说不，这是重要的机会，我们要做。后来证明我是对的。因此，有时，如果我觉得这是很关键的决定，我会决策。
最后一个问题。19年前，你作为负责销售的副总裁加入PTC，后来你成为总裁和首席运营官（COO），再后来成为CEO。就领导力而言，这19年来你最大的变化是什么？
我想我大概更耐心了，更愿意耐心地让机会发展，而不是过于迅速地或者过于情绪化地做出反应。对有些事情来说，一点耐心有时候很重要。
编者按：在向客户推介解决方案之前，聪明的销售人员懂得要先提出正确的问题，了解对方的目标与选择标准，再将这些信息量化，然后才为其量身制定方案。在此过程中，你会不会提问关系重大。
Josh Costell在文中阐述了向客户提问的四个步骤：先用对话式的问题打破僵局，再用筛选式的问题从客户处了解有关其目标的一些模糊的回应，接下来是用澄清式的问题令客户的回应清晰化，最后用核实式的问题得出可量化的信息。如果你对积极倾听与提问的技巧烂熟于心，自然能从客户处得到有意义的回应。
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某公司采购部经理奥尔森（Barry Olsen）联系了两位相互竞争的销售人员，想看看谁能最有效地帮助自己降低库存成本。他先与哈金斯（JoanHarkins）进行了谈话，让她说说她的产品可以如何帮助他降低库存成本。“机会难得，”哈金斯心中暗想。于是，她向奥尔森阐述了她的产品是如何借助一个又一个的高科技手段，帮助他实现降低库存成本的目标的，就这样口若悬河地说了整整十分钟。最后，她问奥尔森有何看法。奥尔森表示，自己需要一点时间来消化她提供的这些信息。实际上，他是需要点时间来摆脱这些枯燥的言论。而第二位销售人员史密斯（Lynn Smyth）采用了截然不同的方法。在解释自己的产品可以如何帮助他降低库存成本之前，她向奥尔森提出了一些至关重要的问题，比如，他是如何计算库存成本的。奥尔森只会有两种回答：（1）说明他的做法；（2）问清史密斯的意图。每种回答都将产生有益的结果。
作为第一种回应，奥尔森会解释自己的成本计算法。史密斯就可以找出哪种产品（如果有的话）能够完全实现他的目标。她还问奥尔森，他的计算方式是否包括了所有的相关成本。问这个问题的目的是为了确保自己充分理解奥尔森计算库存成本的方法，防止出现理解上的偏差。
如果奥尔森选择的是第二种回应方式，史密斯就会向他解释为什么要问他是如何计算库存成本的。这使她能够自然而然地向他推介一套新的方法，即评估系统法（SOE），也就是奥尔森的同行们
计算库存成本的方法。然后，她对之进行了深入的介绍，并问奥尔森这些方法能否有助于他实现降低库存成本的目标。
当然，要说这些SOE真能帮助奥尔森完全实现目标，或者说它们正是史密斯的产品的独特优势恐怕也不尽然。事实上，史密斯在与奥尔森会面前，拿到了奥尔森所在行业的市场报告，了解了他的公司所在的大环境。这令她胸有成竹。如果你也能完成这样的准备工作，你就能像史密斯那样大胆提问，因为对于答案你心中有数。
那么，你觉得奥尔森或其他客户会认为哪个销售人员更专业，你自己又认为哪个更像专家呢？
做客户的专家
客户只信任那些“客户专家”型的销售人员。他们知道，这样的销售人员是根据客户的目标，而不是自己的产品特性来制定解决方案的。当你向客户询问其目标及选择标准时，客户就会认为，你是把他们的
利益放在第一位的。在你量化了客户的目标与选择标准后，你就能靠产品的价值而不是价格来打动客户，并让他感到物超所值。如果你能使用积极倾听与提问的技巧，就可以实现双赢的结果。
优秀的提问者知道如何成为一个积极的倾听者。在交流时，你与客户都应非常投入和专注。要让对方知道，你接收到了并且理解了他传递出的信息。你对客户话语的反应程度显示了你倾听的积极程度。这能进一步显示你对客户思想、感受及观点的关注。当客户发现你问得很细，非常希望准确地了解其想法时，自然更乐于与你交流了。
有时，销售人员一开口便滔滔不绝，甚至在没有听众的情况下也是如此。如果是这样的话，他们肯定无法与客户做成生意。如果客户对你所谈的内容毫无兴趣，他们就会坐立不安，他们会觉得你的推介对他们来说是一种烦扰。有这种习惯的销售人员通常一说完“你好”，就开始介绍自己的产品。如果你能让客户先谈一谈他们的目标与选择标准，这将对双方都有好处。
“积极提问”并非什么新生事物。在寻求他人的理解之前，你得先理解他人。在对客户的话语做出回应之前，你要确保自己明白他的这些话将如何影响他实现目标的能力。“积极提问”背后的基本策略是“安全地带”概念。它促使你去寻找可量化的特定信息（例如客户的目标是什么，他的选择标准是什么，他希望获得哪些可量化的收益，他使用什么样的评估系统）。这样一来，客户会把你当成一个真正的专家。
只有一个地方是客户自认为安全，而且尽在掌握之中的，那就是可量化的目标。客户知道，不经同意，他们精心制定的目标就无法轻易改变。一旦他们觉得自己控制了局面，就会放松下来。因此，请将你的问题与其目标联系起来。目标的可量化性越强，你为客户打造的安全区域的面积就越大。就像热追踪导弹那样，你需要不断地向客户提出追踪目标的问题。
提问的顺序
最有力的销售手段都离不开以下四类问题：对话式、筛选式、澄清式与核实式。后三类问题能逐渐引领客户的回应由模糊到清晰再到可量化。
1．对话式。你得通过对话来打破僵局，让大家都放松下来。可以这样开始对话：“你喜欢这么冷的天气吗？”这是一个不错的开始方式。对话能在你与客户之间营造一种舒适或友善的氛围。但在这类交流中，并不包括对目标、选择标准、产品与服务的讨论。对话的目的只是寻找共同点。要注意，别从客户墙上挂着的那幅帆船画谈起—已经有几千个销售人员这样做过了。
开放式的提问能促成坦率的对话，激发幽默。它还能让双方在谈话中了解彼此的习惯与个性。这种口头探查能帮你确定你该在销售过程中采取何种形式的礼节、步调。如果你向客户说再见时，他只是笑了笑，你就得重新考虑一下，自己是否曲解了对方在刚才对话中所表达的意思。
不要只是在倾听中静静地感受对方的行事风格，而要主动去发现它。如果客户在对话中偷偷看表，说明他们要么有些不耐烦，要么就是个性自大。如果你上门拜访客户时，对方正在接电话，看到你后示意你留在原地，然后跟电话另一边的人聊上了20分钟。这可能说明两件事：他们或者认为自己很重要，或者认为你不很重要。你对其目标与选择标准的关注会让他们觉得自己很重要，但你还得让他们知道你对于帮助他们实现目标也很重要。
你还应学会在只字片语中寻找线索。诸如“我的日程安排很紧张”或“你是怎么想的”这样的话可以反映出客户的耐心程度、自大感觉及对你的关注程度。一旦对方注意到了你，就要准备好从对话转向筛选阶段。对话是由开放式的问题组成的。这些问题以谁、什么、为什么、何时、何地与如何这样的词开头。在对话的过程中，不要去问一些用“是”或“不是”就可以回答的问题。小心，“不”可能会毁掉一次对话。
2．筛选式。筛选是你需要学会使用的首个提问流程。也许在你的头脑里，“筛选”就是你给客户打出第一个电话，询问他是否需要从你这儿买点什么的过程。事实上，筛选式的问题几乎可以涵盖一切。它是不是能揭示出客户的痛苦程度？它是不是能反映出客户的紧迫程度？它是不是能强化客户对你的感觉？它是不是能告诉你客户有足够的资金？你比我更清楚。
筛选是为了不浪费任何人的时间。因此，筛选式提问的第一步就是帮客户收集有关其目标、选择标准、可量化的收益及评估系统的信息。首先，你要根据客户实现目标的能力，而不是购买你产品的能力对其进行筛选。筛选式的问题也是开放型的。和预计的一样，你最初提出的问题通常只会得到模糊的回应。筛选式的问题就像对话式的问题一样，不以“是”或“不是”作为答案。最后，你会发现这其中的好处。
下面是一个筛选式提问的例子：
客户：我们想提高生产率。 [NextPage]
销售人员：这会涉及哪些方面？（问这个问题的目的是寻求提高生产率的具体目标。）
3．澄清式。筛选式的提问将你引入正确的方向后，澄清式的提问可以帮你确认自己没有偏离正确的轨道。通常，这是在给客户的第二个电话中发生的。你会发现，通
完第一个电话后，自己还是有许多不清楚的地方。在筛选阶段后，如果你能提出一些澄清性的问题，就可以节省时间，并且避免做无用功。客户给予的可量化答案有助于你确定是否有必要通第三个电话。
澄清式的问题会将客户给出的模糊回应转化成可量化的回应。无论是以时间还是金钱来衡量，这些回应的可量化性都更高。澄清式的答案会令你明确客户的目标与选择标准，以及他们是如何衡量价值的。澄清式问题同样是开放型的，不以“是”与“不是”为答案。澄清式问题能帮助你避免对未能实现的目标、浪费掉的时间或金钱向客户说抱歉。
澄清式的问题是这样的：
客户：我想通过降低次品率来提高生产率。
销售人员：每年因次品而造成的成本是多少？（这是一个将次品的成本量化的澄清式问题）
客户：25万美元。
销售人员：你想要实现怎样的节约效果？（将节约成果量化的第二个澄清式问题）
4．核实式。这是一种使用“是”或“不是”就可回答的问题。如果你前两个阶段完成得不错，在这个阶段就将得到“是”的答案。核实式的提问将确保双方对具体目标与选择标准达成一致认识。这里需要用“是”与“不是”就可回答的问题，来确认你与客户对那些可量化的目标的认识是相同的。核实式问题是这样的：
客户：我觉得可以将次品成本降低30%。
销售人员：那么，你的目标就是将次品的成本减少7.5万美元？（确认成本节约的目标）
客户：是的。
提问的战术
大体上来说，积极提问背后的战术是非常普通的。然而，销售人员在进行电话销售的时候，对于产品的关注常使他忘记这些战术。因此，做些提醒是完全必要的。
让客户掌握谈话的控制权。通常，客户总想在对话中占据主动地位。这会使他们有一种控制感。那就让他们这样做，客户想谈什么就跟他们谈什么。他们的反应可以提示你接下来该问什么问题。这样，你就会很清楚该问些什么，而不需要进行猜测或反复盘问。
你追问的问题应该帮助你明确对方的目标、选择标准及可量化的收益是什么。同样，若要理解客户对价值的定义，以及你的产品是如何产生价值的，惟一的途径就是获得具体的可量化的指标。再说，争夺对话的控制权并不能让你卖出更多东西，那又何必浪费时间呢？
最后，当你跟随客户的指引推进对话时，你的问题会促使客户向你明示下一个目标或选择标准。你不应该是第一个提出新目标或者选择标准的人，这需要由客户来完成。同样，他的控制感能够给你带来帮助。
用开放式的问题了解具体信息。让客户告诉你他们所知道的一切—至少是他们所知道的关于目标、选择标准与可量化的收益的信息。开放式的问题可以为你做到这一点。它们会让客户告诉你很多你不知道的事情。开放式的问题通常以谁、什么、为什么、何时、何地与如何来开始。
需要注意的是，如果开放式的问题与目标或选择标准无关，反而可能带来麻烦。如果你碰到的是罗嗦的客户，他们可能说了半天却没有一句有用。要避免像“你觉得生活怎么样”这样宽泛的问题。当然，也别走向另一个极端，把客户完全束缚住。
用“是”与“不是”就可以回答的问题会将客户束缚住，使他们不得不从有限的选项中挑选答案。这样的话，他们通常只会提供有限的信息。对客户而言，他们并没有提供信息的动力。例如，“是”与“不是”型的问题常常只会带来“是”与“不是”的回答。这些问题显得随意，会令所有人感到不快。不仅如此，它们听上去更像是猜测而不是提问。“你能发现在哪些地方可以节约成本吗？”“不能。”“那么，节约时间的办法有吗？”“没有。”如果你连续得到三个“不”的回答，那么这桩生意基本上就没戏了。当你希望对方能对你下一个问题做出肯定的回答时，他的态度早已从合作转向了对抗。如果客户问你：“哪一个‘不’的问题你不理解？”这可能预示着不好的结果。“不”的回答会引发对谈话控制权的又一次争夺。
别搬起石头砸自己的脚。如果有人向你开枪却没有打中，你绝不会在他弹药耗尽时给他送上子弹。然而，如果你同意客户提出的反面意见，那么这一幕就发生了。惟一的不同在于，第一种情况下是人被杀死，第二种情况下是你的销售机会泡汤。不要告诉客户，你也认为有些事是不对的，除非双方都知道它对客户目标的实现会带来怎样的影响。如果你不能帮助客户实现目标，就要让他们知道为什么，而且要在他们让你知道原因之前这样做。另一个扭转不利局面，让客户信任你的办法是：迎难而上，解决眼前出现的问题。
积极正面地思考。人们在做假设时，常常会想得很消极。许多人早就学会了凡事都先做最坏的打算，比如，“我打赌他想让我降价。”如果你打算假设，你完全可以往积极的一面去想：“我猜他想让我的产品能配得上他出的价钱。”假设并不需要证据，何不让它助你一臂之力，假设客户相信你是对的，而不是错的？如果你能提出正确的问题，客户往往会给你提供有意义、可量化的答案。如果你不问，他们也不会自动提供。因此，你要做的就是提正确的问题，收集可量化的目标与选择标准，为客户提供有价值的解决方案，并从中获得回报。
你要不断地问自己：“我的问题是不是阐明了我与客户实现其目标的能力？”惟有“是”的回答才有意义。你的倾听与提问技巧是帮助你获得肯定答案的最佳工具。最重要的是，它们会帮助你超越客户的期望。