如何与竞争对手合作
为什么意向客户从手中流走？
问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？
解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。
原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。
原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。
原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例，说服力会大大提高。
原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？
原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。
原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名品牌企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。
被别人摘了“果子”怎么办？
问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？
解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。
一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。
二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。
三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。
四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。
OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办？
问题：公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系？
解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。
通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。
不过，如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。
贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有品牌，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。
如何与竞争对手合作？
问题：我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗？
解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？ 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。
如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件？这样只要对方成功，你们也就成功了。
他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。
如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。
每种生意的本质都一样，就是赚钱。每种定价策略的本质也一样，简单地说也是要赚钱；稍复杂地说，就是既要低到让客户开心地掏腰包，又要高到能为企业带来丰厚利润。这一高一低之间的权衡，看似深奥，其实也简单。
要让产品价格既有市场竞争力又能为公司赚取利润，关键是回答好五个问题。
产品的直接成本是多少？产品的直接成本是较容易计算的，它包括原材料成本、劳动力成本等等。
生意的间接成本是多少？间接成本主要是指企业的一般管理费用，包括保险金、广告费、租金、办公费用等等。尽管这些费用与产品成本没有直接关系，但你需要知道都有哪些支出，以便制定出涵盖间接成本的销售价格。
收支平衡点在哪里？收支平衡点意味着既没有损失也没有利润。你必须要清楚，售出多少单位的产品，才能收回成本，开始赢利。打比方，如果收支平衡点是每月售出20个单位的产品，但市场的实际表现是只能售出10件，那么就有必要重新评估你的商业模式了。
竞争产品的价格是多少？观察竞争产品的定价，看看自己的产品是否很好地匹配了现行市场。但也不要只关注价格。光靠价格竞争的小公司在市场上通常呆不长久。你还要关注自己的内部流程，看在哪些环节能够增加价值、降低成本。增加那些能更好地满足客户需要的价值，将有助于制定赢利性更强的价格。
产业现状以及整体经济环境如何？在计划新产品的时候，必须考虑到大环境对生意的影响。去年热销的产品也许今年就会被冷落。所以只有把握好市场的脉搏，才能持续做出好的商业决策。
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查，调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克（Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。‘伊顿员工调查’不再是一个人力资源项目，而是一个运营工具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当，或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷（Robert Gray）说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾问金尼茨（Siegie Kinitz）说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上（含5年），年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查（pulse survey），以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。 [NextPage]
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
根据调查结果 挖掘深层原因
格雷认为，一切始于提出合适的问题。古语有说：垃圾进，垃圾出。“如果问题设计不当，过于含糊或过于细化，调查都不可能取得有意义的数据，”他说。最好的员工调查不只将注意力局限于发现某个问题，或进行某项革新上，还致力于挖掘令员工产生不满情绪的深层次的原因。
“员工也许会对工资不满意，但可能不是由于实际的工资水平所致，而另有其他原因，”格雷说，“或许是人力资源部没有做好员工的沟通工作，没向员工说明公司的薪资水平是很有竞争力的。”
当然，设计针对性强的问题只是第一步，另一个挑战是让员工接受调查，并有效利用他们给出的反馈。尽管有些公司借助激励制度或比赛方式来调动员工的参与积极性，但是，许多公司发现，当调查问卷设计得体，所得信息也使用得当时，让员工借调查之机分享他们的看法，并由此影响公司的未来发展方向，就是给他们的最好的奖励了。有些公司把员工对调查的反馈率张贴在各个部门。“这是提高员工积极性的一种方式。”伯华德说。
在员工调查上，伊顿公司的表现相当出色。负责人力资源规划的经理布什（Michael Bush）说，尽管当时许多员工尚无个人电脑，但是2003年的员工调查反馈率仍然达到96.3%。因为伊顿为此设立了专门的场所，使员工能够在公司规定的时间内接受调查。
公司在调查问卷中罗列了很多声明，让员工选择是认同它还是否认它。例如，“我很少考虑换家公司工作”，“我很乐意推荐朋友或家人来伊顿任职”，“我为能在伊顿工作而感到骄傲”等。
通过了解员工对这些声明的反应，公司开始着手整理自身的优势和不足。然后，领导层会与相关的团队坐在一起，共同探讨可能的改进措施。
布什说，根据调查结果，公司对很多计划都进行了相应的改动，包括绩效管理、奖励和认可制度、费用补助、培训制度以及沟通体系等。
有效利用信息 开启机会之门
“如果你认为员工调查对公司很重要，你就必须愿意对此进行投资，愿意让员工在上班时间完成调查问卷。”埃森哲的本顿说。对于那些并不是每个员工都拥有个人电脑的公司来说，可通过电子资讯站（kiosks），或像伊顿公司一样，设立专门的场地进行员工调查。根据具体情况，员工调查可在任何地方进行，费时从一刻钟到一小时不等。
许多员工反映在电脑上比在纸上回答调查问卷更有安全感，因为电脑无法识别他们的笔迹。自从在20世纪90年代运用网络技术进行员工调查以来，员工参与率一直在稳步上升。十年前，65%的参与率已经相当可观。如今，低于75%的参与率就只能视为一般。伯华德说一些公司正在设法让员工参与率达到99%。
随着调查技术的日臻完善，分析和报告体系也得到相应的完善。过去几年中，一些公司频繁地开展员工调查，然后把调查结果丢给管人力资源的人，而他们并未准备好去真正利用这些数据。如今，很多优秀的公司都会借助分析师—如BCE的高级顾问金尼茨—对调查结果进行分析，因为他们往往能很好地利用这些信息。这些企业还利用相关软件来制作针对性极强的调查结果报告。
比如在BCE，所有的中层经理都会收到一份为他们量身定做的报告，报告中谈及的是与其工作相关的问题和事务。公司每年都会推出3,500多份这种特制的报告。
有些公司会把调查结果公布在自己的门户网站上，并根据高层管理者、中层经理、一线员工和各个不同的部门及员工团体的具体需要，给他们提供量身定做的调查结果报告。这样，员工就只会收到与之工作相关的特定信息。比如，IT部会知道不同年龄段的员工对电脑和技术持什么态度，人力资源部可以知道员工对薪资福利政策有何意见。
格雷说，公司对在有些领域得出的调查结果并没有好好利用，比如员工离职调查。虽然几乎每家公司都会与离职人员面谈或发出调查问卷，但很少有公司会真正利用这些信息。
尽管闲置这些信息并不会带来多大的危害，但公司却会由此而错失一些机会。要调整公司的政策，以应对诸如压力、紧张、员工流失（例如，一个拿着高薪且在企业很受尊敬的员工出去另找东家了）等问题并不是件容易的事情。
如果员工调查进行得当，将有助于把员工满意度、态度数据与公司内部的基准、衡量指标—如更高的生产力、经济价值—联系起来。最终，它们会为企业开启新的机会之门。斯奈德说：“这给大家提供了更有效开展工作所需的信息和工具。”