好价格，让客户和企业双赢
每种生意的本质都一样，就是赚钱。每种定价策略的本质也一样，简单地说也是要赚钱；稍复杂地说，就是既要低到让客户开心地掏腰包，又要高到能为企业带来丰厚利润。这一高一低之间的权衡，看似深奥，其实也简单。
要让产品价格既有市场竞争力又能为公司赚取利润，关键是回答好五个问题。
产品的直接成本是多少？产品的直接成本是较容易计算的，它包括原材料成本、劳动力成本等等。
生意的间接成本是多少？间接成本主要是指企业的一般管理费用，包括保险金、广告费、租金、办公费用等等。尽管这些费用与产品成本没有直接关系，但你需要知道都有哪些支出，以便制定出涵盖间接成本的销售价格。
收支平衡点在哪里？收支平衡点意味着既没有损失也没有利润。你必须要清楚，售出多少单位的产品，才能收回成本，开始赢利。打比方，如果收支平衡点是每月售出20个单位的产品，但市场的实际表现是只能售出10件，那么就有必要重新评估你的商业模式了。
竞争产品的价格是多少？观察竞争产品的定价，看看自己的产品是否很好地匹配了现行市场。但也不要只关注价格。光靠价格竞争的小公司在市场上通常呆不长久。你还要关注自己的内部流程，看在哪些环节能够增加价值、降低成本。增加那些能更好地满足客户需要的价值，将有助于制定赢利性更强的价格。
产业现状以及整体经济环境如何？在计划新产品的时候，必须考虑到大环境对生意的影响。去年热销的产品也许今年就会被冷落。所以只有把握好市场的脉搏，才能持续做出好的商业决策。
现在假如你是一名顾客，你正打算进行下一次采购。请仔细考虑一下，是什么因素促使你在不同的产品供应商之间做出抉择的？仔细分析一下你的决策思路以及影响决策的各种因素，是产品的因素占主要地位，还是包含了其他的考虑因素？比如说，如果你已经是某家公司的顾客，对它的产品亦非常了解，那么你与这家公司的接触点体验（touchpoint experiences，即在寻找、采购、付款、交货及售后服务的过程中与企业的接触经历）对你换生还是守熟的采购决策有着何种程度的影响？
对大多数顾客来说，是继续从现在的供应商处采购还是另选别家在很大程度上取决于在接触点上互动的经历。即使你对现有供应商手中的产品十分满意，但是与之交往中不愉快的经历轻易就会使你弃他而去。与供应商在接触点上的良性互动可以促使你继续与之合作。如果其他供应商能够做到这一点，也完全可能把你争取过去。
如果某家企业与你进行接触点互动的流程实际上是由作为顾客的你来设计的，并在你决定到底是换生还是守熟的时刻为你提供了你最重视的东西，你会怎么办？虽然这家企业的产品与其他企业的产品难分伯仲，但是它却能够完全站在你的立场上与你进行互动，你会不会选择这家供应商呢？
作为顾客，你的回答必然是肯定的。
既然企业已经充分了解了顾客的这种心理，为什么不这样服务自己的顾客呢？要真正理解“以顾客为中心”的经营宗旨，企业就必须站在顾客的角度，明确自身的改进方向。
把握互动中的机遇
顾客与企业的员工、流程以及营销渠道的接触互动，为企业培养其忠诚度提供了绝佳的机遇。企业要做的最重要的事情是使顾客在与企业的众多流程、渠道和部门的接触过程中获得一个一致而且连贯的个性化体验。
站在顾客的角度看，他们与企业的接触点有很多，每一个接触点对企业来说都是机遇与风险并存的。（见表一《顾客与企业接触点一览》）从表中可以看出，顾客需要的是：
·横向体验：一种单一渠道的、长期的关系
·纵向体验：不管利用何种渠道，都能保持一种连贯一致的体验
在这种情况下，企业所面临的挑战是汇总每个顾客与企业有过的接触历史全纪录，并将之提供给员工，以便为顾客提供连贯一致的个性化体验。
如果你的一个老顾客正在进行产品选购，并通过互联网向你索取产品信息，那么你就要保证，他通过其他互动渠道获得的信息必须与你通过互联网给他发过去的信息保持一致。如果企业在网站、广告或者某份促销邮件上宣布了要对某些产品实行25%的降价优惠，那么当顾客亲临销售商店或者致电企业的服务中心时，那里的员工也必须保持完全一样的口径。
确保在不同渠道都能保持连贯一致的顾客体验可能比较困难，但是如果对这一问题给予足够的重视与投入，还是不难解决的。真正具有挑战性的问题反而是，通过表一中的众多并行的互动渠道获得连贯一致的顾客信息。顾客希望他是与一个单一的企业打交道，这就要求组织各个职能部门之间（例如销售部、财务部、客服部等）实现通畅的顾客信息交接与共享。不仅如此，各个渠道之间的信息共享也是非常必要的。顾客与任一渠道的每一次接触都必须看作是他与整个企业的一次接触，而不仅仅是与某个具体渠道的接触。如果一个顾客致电企业的电话服务中心，这一信息不应仅为该中心所控制，包括各种渠道在内的其他相关接触点也必须及时掌握这一情况。
只有把表一中的横向与纵向环节结合起来，才能实现真正的顾客关系与顾客忠诚度管理。
比如说，假设有一个家庭是ZOT汽车公司的忠实顾客。这个家庭现有两辆ZOT的汽车，而这家的儿子在另一个城市居住，正在使用着家里的另外一辆旧车。现在，一位家庭成员上网看到了新ZOT12型汽车的消息，于是他向ZOT公司申请邮寄一份关于这种新车型的宣传册。说不定他随后还会到当地销售商那里去试车。如果你是ZOT公司的话，你是不是也希望销售人员能了解到这家人是为公司带来大笔利润的忠实的老主顾呢？如果他们在多个渠道与公司进行接触，你是不是也希望把这些接触有机地结合起来，与对方建立一种长期的单一关系，而不是一盘散沙、各自为政的薄弱联系呢？如果各部门的员工之间无法互通这一顾客的信息又会怎样？如果这个顾客在保修期限之后给销售代表打电话，说汽车的传动系统出了毛病，你是不是希望维修部门在了解到这一顾客对公司的价值的情况下，给予他额外的照顾呢？
从顾客的立场出发
从一开始，每个以顾客为中心的计划都面临着企业立场与顾客立场的差异问题，正是这种差异有可能使企业在这方面的投入灰飞烟灭。
要确保顾客获得满意的体验，最好的办法就是根据他的意见设计你的企业与他的接触点。
“接触点”的定义到底是什么呢？从企业的角度看，接触点是各种分销渠道的代名词，即把企业的产品或服务传输到市场上的各种渠道与途径。从顾客的角度看，接触点是他获得企业的产品、服务与信息的渠道。简言之，一方面是分销的渠道，另一方面是获取的渠道。
有一个简单但重要的概念至今没能被企业利用上，那就是企业的销售流程只为满足顾客的购买流程而存在。但是企业是如何称呼这一接触点的呢？还是销售。
企业的种种支持性流程与组织结构的设计宗旨是什么呢？还是紧密围绕着销售这一中心。
那么顾客是怎样看待同样的接触点互动呢？这是一个采购（对企业顾客而言）或购买（对普通消费者而言）的过程。 [NextPage]
企业如何才能在这一过程中创造价值，赢得顾客的忠诚与更多的回头生意？通过为顾客提供完美的采购（而非销售）体验，企业的销售流程可以成为顾客购买流程的理想助推器。这样一来，企业就能够降低顾客购买流程的成本，并清除交易过程中各种流程方面的障碍。
这种决定顾客去留的机遇存在于所有的接触点上。企业只有从顾客的角度而非自身文化的角度去调整与顾客的互动，才能吸引并留住他们。
在这种以顾客为中心的模式中：
·企业的销售流程接触点实际上是为顾客的购买活动服务的，因而应该从顾客的角度进行设计。
·企业履行订单、运输与递送货物的流程实质上都是为了让顾客收到产品，所以应当尽可能设计得方便顾客收货。
·站在顾客的角度，货款收取的过程实际上是货款给付的过程，所以应当尽量减少对账手续并降低支付成本。
·售后服务或产品维护是企业与顾客的互动，因而其流程应围绕提高顾客使用所购产品的效率，并最大限度地减少产品出现问题的机率展开。
无论出于何等的善意，企业与顾客亲善的努力往往难免落空。如果企业不能学会从顾客的角度出发，对双方的观点进行有效的整合，就始终无法强大起来。如果有一天，有一个企业建立起了由顾客来设计双方关系的文化，它就能够把所有的顾客都吸引过去。
区别顾客欲望与需求
“顾客欲望与需求”是一个大家耳熟能详的词汇，但是真正理解其含义的人却少之又少。大部分人不了解“欲望”与“需求”之间的区别。然而，只有了解这一点才能成为成功的企业。所以，如果你想使你的企业获得成功，就必须懂得其中的差异。
“欲望”是顾客明确表达出来的希望实现的结果，而“需求”则是驱使他们产生这种欲望的潜在的价值或利益。
例如，商务人士经常有租车的欲望，但是租车公司实际上并不是在满足顾客对汽车租赁的需求。顾客有租车的欲望，但是他们实际的需求是自由来往于机场、火车站、酒店、商务地点以及家庭住所等地方。所以，租车公司的运营范围实际上是属于后勤服务业务。因而它们的竞争对手绝不仅限于其他租车公司，同时适宜它们经营的业务范围也绝不仅限于租车业务。
“欲望”与“需求”之间的差异至关重要，企业必须敏锐把握这一点，并在关键的接触互动之中充分利用它，最大限度地吸引顾客。
现在的问题是，多数企业认为自己不但了解顾客的欲望，而且了解他们的需求。结果，面对看似没有尽头的顾客愿望名单，企业往往疲于招架，焦头烂额。企业的管理层经常为顾客提出的种种近乎无理的条件而分心，结果反而无法集中精力解决那些真正影响顾客忠诚度的为数不多的重要问题。
因此，我们建议企业专注于提高顾客忠诚度的决定性因素。不能再任由顾客予取予求了！企业必须明确决定顾客忠诚度的关键所在，对其他的问题不予考虑。
这一重要认识会对你的企业产生重大的影响。现在的企业往往不惜工本把资源大量消耗在满足顾客提出的各种欲望与需求上，但结果收效甚微。为什么会出现这种情况？就是因为绝大部分顾客提出的欲望与需求实际上并不能驱动他们的购买行为与忠诚度，而企业又没能够准确捕捉到为数不多的几个能够驱动其购买行为与忠诚度的关键因素。
满足顾客的关键需求
假设你现在知道了顾客的种种（与价格无关的）欲望与需求，并在一个水平坐标上对它们进行分类整理。（见表二《专注于决定顾客忠诚度的关键因素》）其中左右两端分别列出了两组导致极端行为的关键因素，如果位于左端的关键条件没有实现，顾客就会流失；如果企业具备位于右端的关键条件，就能成功吸引顾客。至于留在中间的要求，在数量上它一定远远多于位于两端的关键条件。
这种将顾客需求/欲望一分为三的方法为企业提供了一个理性的标准，使企业可以确定哪些领域是自己应该优先关注并投入资源的，哪些领域应该减少投入。
位于坐标左端的少数需求是必须优先满足的。在一个顾客轻易就可能流失的年代，如果不能尽快满足这些需求，顾客很快就会弃你而去。
满足了必须满足的需求后，接下来需要优先解决的就是位于坐标右端的需求了。满足顾客的这些需求，可以使你的企业鹤立鸡群，吸引更多的新顾客，因而从竞争对手的手中夺取市场份额。
至于大量位于坐标中间的顾客需求与欲望，企业在确定投资方向、管理重点等时原则上可以完全不予考虑。单独来看，这些需求对顾客的购买行为没有多少实质性的影响。
我们来看一下表二左端的需求，这是一些意义非同寻常的需求，它们决定顾客是去还是留。
导致顾客弃企业而去并与之产生磨擦的最严重的消极因素是企业不够殷勤，并缺乏能力。
在当今顾客的心目中，殷勤的服务证明企业有一种积极主动、配合密切的文化氛围。但是仅仅做到这些是不够的。
顾客在描述理想的企业服务时，经常会用到“移情”这个词。所谓移情，是指企业员工在与顾客打交道时，能够意识到顾客的感受，然后根据这些认识站在顾客的角度为之提供最周到的服务。
而检验能力最好的标准就是结果。无论你的员工专业技能多么过硬，服务态度多么体贴，如果无法达到顾客所要求的结果，顾客就会认定你们在接触点上做得非常失败。善于经营的企业往往会给予直接与顾客打交道的员工一定的权限，允许他们当场拍板给予顾客优惠。
表二坐标中的右端列举的是积极的因素，只要你能够满足这些要求，就能够吸引顾客或者把他们从竞争对手那里争取过来。可以确定的是，为顾客提供个性化的产品、服务以及接触点体验是提高其忠诚度的积极因素之一。
因此，企业不仅要了解顾客希望得到什么，还要了解他产生这种欲望的原因。无论是在产品设计还是推销的过程中，必须聚焦于这个原因，并明确你给予顾客的并不是一种产品或一项服务，而是一个能满足其需求的解决方案。只有这样，你才能为顾客带来最终的价值。
编者按：当经理人普遍视差异化为打造企业竞争优势的不二法门时，他们忽略了顾客真正想要的东西—品类利益，即大多数顾客在大多数时候最为看重的产品利益。
顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。所以，真正的竞争优势来自你对顾客的了解，知道顾客是如何做出选择的，并不断给顾客提供他们最想要的东西。
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杜拉克在他极具影响力的著作《管理的实践》一书中，描述了“以顾客为导向”的真正含义。他鼓励管理者不要仅把市场营销当成一项专门的企业职能，而要把它看作是整个企业的经营哲学。他提出，在顾客看来，市场营销就是企业的全部工作。在此书出版后的五十多年中，很多经理人、咨询顾问和学者不约而同地开发出各种培训和变革课程、理论框架和学说，都为了同一个目的—让企业更贴近顾客。
然而在顾客看来，这些努力在大多数时候远未发挥出积极作用。有数据表明，大约每四位顾客中就有一位对供应商不够满意，并且不确定今后是否要继续与之合作。因此，企业的首要工作就是在价值主张中体现充分满足现有顾客的需要这一点。
正确认识差异化
要想挽回顾客的心，第一步就是要重新评估你的价值主张。顾客很少会因为某品牌的产品具有某些独一无二的特性，或能给他们提供别的品牌的产品提供不了的利益而购买它。他们要买的是集品类利益（category benefits，指大部分顾客在大多数时候最为看重的产品利益）于一身的最佳组合体。如果市场上没有这种最佳组合体，顾客就会根据价格来做决定，或者选择他们看见的第一个品牌，抑或是第一个跃入脑海的品牌。
顾客买的是品牌，可他们需要的却是品类利益。以汽油为例，如果突然间汽油没了，那么整个国家就会慢慢停止运转。但如果只是BP或埃克森美孚这两家石油公司一夜之间消失不见了，却不会有什么大问题，虽然这两个都是很强大的品牌。
为了找到可持续发展的竞争优势，企业的经理人沉迷于令产品具备独一无二的特性。但是，只有当你的产品的差异化与顾客的真实需要密切相关时，它才能发挥作用。顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。
以移动通讯服务提供商Orange为例。随着数字通讯业务的出现，英国政府发放了两个移动通讯牌照，一个给了Orange，另一个给了One2One。它们将与老牌移动运营商沃达丰（Vodafone）和Cellnet分庭抗礼。Orange和One2One这两家公司的启动资金都来自其背后财力雄厚的大型上市公司，它们的技术能力旗鼓相当，它们的移动通讯牌照都只适用于英国，而且，它们的运营也都受到专门的政府部门的监管。所以，它们所处的竞争环境是很公平的。
在创立10年后，这两家公司又相继在6个月之内被出售。这个案例之所以值得分析，是因为在极为相似的条件下，这两家公司的最后结果却大相径庭。One2One的售价是69亿英镑，Orange的售价则约为94亿英镑。深入研究这两家公司的管理团队在经营战略上的选择，对我们大有启发。简单地说，One2One选择提供市场在位者（即沃达丰等企业）已有的标准的通讯服务，Orange则首先对移动电话用户进行调查，向他们了解有哪些服务是他们想要却没有得到的。很快，Orange通过提供差异化的品类利益，在移动通讯市场中异军突起。
Orange发现，移动电话用户对现行服务提供商有诸多不满，其中包括收费高和网络可靠性低等问题，于是公司决定从这里着手打造差异化。Orange不仅承诺给顾客提供可靠的服务，还推出按秒计费（一种更简便的收费方式）、来电显示、退款保证（因为服务失败而退款）、免费对账单等服务项目。虽然这些做法都可以，事实上也应该会被竞争对手模仿，但尚需几个月的时间，而到那时，Orange已经抢先树立起关怀顾客的美誉度了。
值得注意的是，Orange没有把目标市场锁定在某一特殊的顾客群上，而是致力于服务所有的顾客，因为它所提供的品类利益是与所有顾客都紧密相连的。墨西哥预制混凝土生产商Cemex，也没有追求通过市场细分来实现差异化。无论顾客是谁，他们最想要的就是能够在合适的时间和合适的地点，得到合适的水泥产品，这正是Cemex所做的事，即满足顾客最基本的需要。和其他市场营销方法一样，市场细分也是一种战略，但实施的前提是，它必须切合实际。
牢牢抓住品类利益
如果企业的财富来自给顾客提供比竞争对手更好的品类利益，那么作为经理人，你能否识别出顾客真正需要的利益呢？
首先，你必须花大量的时间与顾客直接接触。这样做会给你带来许多明显的好处，比如，你能够获得有关顾客真实生活的第一手资料，能够了解你的产品是如何与顾客的生活融为一体的，还能够鼓舞员工的士气。除此之外，你还能收获一些不太明显的好处。
喜利得（Hilti）是在建筑及楼宇维修领域领先于全球的一家公司。它集研发、生产、营销于一体，致力于制造高品质的电动工具及紧固系统。它服务于专业客户，并通过自身的直销力量—技术销售代表—直接面向客户销售产品。一般来说，如果客户是大中型企业，这种销售渠道结构是最有效率的。但如果要去寻找并服务于数量庞大的小型企业，这种方式就很难奏效。
当喜利得计划进军法国市场时，他们非常清楚自己主要是面向小型企业，要直销的话，可能需借助“店中店”的模式来实现。但是这个方案始一提出就受到了质疑。后来，一位执行委员会的成员回忆起自己去法国的一次经历，他发现，在法国，技术销售代表很难接触到这类小型顾客。这一事件最终成了喜利得在法国挖掘商机的转折点，因为公司决定实施一项试点项目。
尽管试点项目只是一次很小的事件，而且只在法国市场进行，但这种先考虑方案，之后评估试点项目的思考流程为公司开了一个好头。后来，喜利得的执行委员会能够更好地评估将销售交由美国大型零售商家得宝（Home Depot）负责的提案便受益于此。要是放在平常，喜利得一定会立即否绝这个提议，但是有了法国试点的经验后，执行委员会和美国的管理团队已经做好了充分的准备与家得宝谈判，最终谈成了一笔大买卖。现在，你可以在100家左右的家得宝卖场中找到喜利得的产品。如果当初喜利得的那位执行委员会成员没有直接与顾客接触，并观察他们真正在乎哪些利益，这样的结果就永远不会发生。在此案例中，小型的专业建筑公司最看重的，就是能够轻松地买到喜利得的产品—这就是一种品类利益。 [NextPage]
我在研究中发现，领先企业的CEO会花18%的时间与顾客接触，但是落后企业的CEO也花了15%的时间与顾客接触—两者相差无几。
所以，孰优孰劣，源于CEO接触顾客的方式。糟糕的CEO把时间都花在文化或体育方面的社交活动上，而这并不是能够搜集到有意义的客户反馈的场合。优秀的CEO则更愿意深入业务第一线，看公司是否满足了顾客的期望。他们还非常想知道如何提高公司的服务水平。
为了更好地了解哪些是品类利益，经理人还需要分析竞争对手，看他们是否已经发现了新机遇，并赶在他们之前充分利用这一机遇。还有一个好方法是，调动每个员工的商业触角—这是成功企业的惯用策略。这能确保公司了解与竞争对手推出的新产品相关的信息，以及对方的市场扩张动向。
找到正确的品类利益的另一途径，是关注自己以及竞争对手的失败之处，从而致力于品类的全面改进。水泥巨头Cemex能从墨西哥的一家本土企业发展成为该行业的全球领先企业，就是因为它专注于满足顾客最基本的品类需要。Cemex在考察了其他预制混凝土供应商失败的地方后，从上世纪90年代中期开始，就向顾客做出如下保证：在指定区域内，不管天气情况如何，都会在规定时间的20分钟内把产品送到，即使是在交通拥挤的墨西哥城也如此。
做好常规的事情
要想做好常规的事情，关键就是不要为了创新而创新。在以顾客为中心的创新中，最激动人心的可能要属那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的需求的创新。尽管这方面的例子相对较少，但却都非常有名。比如，佳能的小型复印机，星巴克的咖啡屋，以及CNN的新闻等。但是，历史却表明，创新者不一定就能取得最大的成功。后进入市场的竞争对手，能从创新企业的失败中吸取经验，创造自己的竞争优势，并且，只要能把握住品类利益，就能一举击败市场的创造者。例如，帮宝适（Pampers）和好市多（Costco）就都不是其所在市场的开拓者。
所以说，对于非常规思维反倒要小心谨慎。在上世纪90年代末，就是这种思维让宝洁公司和它的前任CEO雅克（Dirk Jager）陷入了无尽的烦恼之中。循规蹈矩是有其存在的理由的：在做过多的天马行空式的战略思考前，先充分理解常规的含义，并致力于把它做到最好。
企业应该脚踏实地些。不是每个人都创意非凡。所以，先从常规的事情入手，确保能够满足顾客的基本期望。特易购（Tesco）就是这样做的。它后来居上，坐上了英国连锁零售商的第一把交椅。像Orange一样，特易购着眼于满足顾客的品类利益。有了这一坚实的基础，企业就能够为品牌注入更多的情感价值，并规划更多地产品创新和服务开发。
想想特易购的网上购物业务。如今，特易购已经成为全球最大的网上零售商，而曾经辉煌一时的网上零售商Webvan已成追忆。特易购知道顾客的需要是非常简单的，如果它要把自己的价值主张体现在网上零售业务中，它在网上的表现必须和在实体店的表现一样好。
惟一能体现非常规思维的价值的地方就是营销传播。从根本上来说，价值主张的传递本身是个艰巨的挑战。虽然企业只需做到更好，而不是与竞争对手保持不同，但却必须在广告上做出特色。比如，美国零售企业巨头塔吉特（Target）就利用出色且创意十足的营销传播，避免了零售市场被其对手沃尔玛一统天下的局面。
与顾客重建联系
企业的意图和顾客的体验之间总是存在很大的差距，所以，企业必须和顾客重新建立联系。
方法之一是，下次和同事外出活动时，把话题转到各自作为顾客所亲身经历过的最糟糕的事情上。然后具体研究其中的一两个事件，思考到底为什么会发生这样的情况。这样的事情在你的公司会不会发生？这当然是有可能的，它甚至可能已经发生了。不过现在，既然承认了会有不曾料想的错误发生，那么就尽你所能去改善这种状况。
把顾客放到中心位置，重新评估自己对顾客需要的真正了解程度。了解顾客，知道顾客是如何做出选择的，不断给他们提供最想要的东西—只有具备这样坚实的基础，才能造就企业的竞争优势。